IDEO,设计改变一切:设计思维如何变革组织和激发创新.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《IDEO,设计改变一切:设计思维如何变革组织和激发创新》编辑推荐:设计思考远远超乎我们以往所认知的美学与风格课题。它其实更代表一种对实验的开放精神,对说故事的热爱,对异质性成员编组合作的需求,以及用手思考,强调模型实作的直觉——它是用简洁纯熟的技巧去建造、制作和沟通复杂构想的整套有体系的做事方法。跟随本书,你会发现,设计思考不仅改变你我的生活,更可以改造组织、激发创新。

名人推荐
第一东方投资集团董事长
蒂姆在本书中所提倡的设计思维是以人为根本的创新思维方式,这不仅能帮助企业获得商业上的巨大成功,更有助于促进人类社会的良性发展,对中国这样一个处在急速发展中的国家而言,尤为重要。
奇普•希思
斯坦福大学商学院教授,畅销书《粘住》作者之一
读这本书就像是老虎伍兹的教练在指点你如何打高尔夫球。IDEO公司获得的创新设计奖,比世界上任何公司获得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具创新性,那就跟着冠军的教练来学习吧!
罗伯特•萨顿
世界一流的创新管理大师,畅销书《论浑人》作者
这是一本有关设计思维的权威著作,作者用他的聪慧、经验和一个个引人入胜的故事,为读者创造了一次愉悦的阅读之旅。在书中,作者以一种全新的方式,捕捉到了一切设计工作所需的情绪、思路和方法,无论对于产品设计、体验设计还是经营策略选择,都极具启发意义。

媒体推荐
蒂姆用IDEO在众多行业中的成功实践向读者展示了:创新,首先要做的就是以设计思维来创造性地改变创新的过程和方法。
——李开复 创新工场董事长兼首席执行官
在今天的中国,创新是一个炙手可热的话题,但是从设计的角度来看待和推动创新,对正在积极从“中国制造”向“中国创造”升级的中国经济来说,还是一个新鲜的、颇具前瞻性而又迫在眉睫的思路。这本书将会告诉中国的读者,具有创新力的设计思维和方法学将会如何给我们的产品、我们的组织以及我们所在的社会带来更多的惊喜和竞争力。这是一本值得阅读和分享的佳作。
——刘积仁 东软集团董事长兼首席执行官
蒂姆在本书中所提倡的设计思维是以人为根本的创新思维方式,这不仅能帮助企业获得商业上的巨大成功,更有助于促进人类社会的良性发展,对中国这样一个处在急速发展中的国家而言,尤为重要。
——褚立力 第一东方投资集团董事长
读这本书就像是老虎伍兹的教练在指点你如何打高尔夫球。IDEO公司获得的创新设计奖,比世界上任何公司获得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具创新性,那就跟着冠军的教练来学习吧!
——奇普•希思 斯坦福大学商学院教授,畅销书《粘住》作者之一
这是一本有关设计思维的权威著作,作者用他的聪慧、经验和一个个引人入胜的故事,为读者创造了一次愉悦的阅读之旅。在书中,作者以一种全新的方式,捕捉到了一切设计工作所需的情绪、思路和方法,无论对于产品设计、体验设计还是经营策略选择,都极具启发意义。
——罗伯特•萨顿 世界一流的创新管理大师,畅销书《论浑人》作者
设计思维是一种看待世界的方式,如今,多数公司的结构和运作方式,都和设计思维背道而驰。当这些公司觉得需要向外寻求“创新”时,他们真正需要的,其实是改变内部的思维方式。
——艾维•罗斯 Gap公司营销执行副总裁

作者简介
作者:蒂姆•布朗 译者:侯婷

蒂姆•布朗,世界顶级创意公司IDEO总裁兼首席执行官。工业设计出身,多次获得设计大奖,作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出;他服务的客户遍及各个产业,包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业,同时他也是聪明人基金董事会成员。
2008年,他在《哈佛商业评论》发表文章中说:“像设计师一样思考,不只能改变开发产品、服务与流程的做法,甚至能改变构思策略的方式。”

目录
前言
第一部分 什么是设计思维?
谷歌公司有滑梯、粉色火烈鸟和原物大小的充气恐龙;皮克斯公司有海滩小屋;IDEO公司无须煽动,就会发起一场激烈的手指火箭大战……通过各种方式激发每个人的设计思维,并将它与人共享、转化为具体的策略,这就是摆脱困境的明智之举。
第1章 打动人心——设计思维不仅仅是形式
创新的三个空间
由“问题”转向“项目”
让简报成为经典的起始点
“我们”比任何个体都聪明
大团队中的小团队
第2章 变需要为需求——把人放在首位
洞察力:从他人的生活学习
观察:关注人们没有做的,倾听人们没说出来的
行为转变:用洞见激发未来产品
换位思考:真切体会别人的感受
第3章 思维矩阵——让思维过程变得更明晰
汇聚式思维和发散式思维
分析与综合
头脑风暴法
发挥视觉思维的作用
小小便利贴中的大创新
第4章 用手来思考——模型的力量
模型,不求精细,胜在快速
适可而止
角色扮演
现场制作模型
管好你自己的事
第5章 回到表面——设计客户体验
光有好想法是不够的
让消费者参与其中
人人皆是设计思考者
有想法更要有行动
第6章 把你的想法传播出去——故事的影响力
在第四维空间做设计
将时间嵌入到设计过程中
为新想法争取资源
故事本身就是重点
从追求数字到服务大众
第二部分 设计思维的未来
最出色的设计思考者总是被最艰巨的难题所吸引,不管这些难题是为罗马帝国运送淡水、建造佛罗伦萨大教堂的穹顶、负责运行一条穿越英格兰中部地区的铁路线,还是设计第一台膝上电脑。对如今的设计者来说,走向前沿处最可能取得前人没有取得的成就……
第7章 把设计运用到组织中——授人以渔
设计思维:一种系统化的创新方法
用设计思维管理创新组合
把创新精神的编码写到组织基因中去
授人以渔
第8章 让设计服务于整个社会——我们必须同舟共济
产品也是服务
向蜜蜂学习“系统规模”
从“柜台两侧”同时着手设计
改变我们的行为
以更少做出更多
第9章 行动起来——到全球去
找出极端用户
与谁共事
做什么项目
解决身边的问题
从全球到地方
结语 变革,从设计开始
致谢

序言
设计思维的力量
旧观念的终结
几乎每个到过英格兰的人,都有过乘坐大西部铁路(Great Western Railway,简称GWR)列车的体验,这是维多利亚时期杰出工程师伊桑巴德•金德姆•布鲁内尔(Isambard Kingdom Brunel)的巅峰之作。我生长在离大西部铁路咫尺之遥的地方,小时候住在牛津郡乡间时,我经常沿着这条铁路线骑自行车,等待飞驰的特快列车以100英里的时速从我身边呼啸而过。比起过去,现在乘坐这条线路的火车可舒服多了(车厢已经配备了减震弹簧和软座椅),沿途的风景当然也变了,然而在建成一个半世纪后的今天,大西部铁路仍然是工业革命的标志——而且它也是设计式思维的力量改变世界的实证。
布鲁内尔是工程师中的佼佼者,但他所关注的并不局限于创造背后的技术。在设计这条铁路线时,布鲁内尔坚持坡道的起伏要尽可能平缓,因为他想让乘客有“飘浮过乡间”的感觉。他建造了桥梁、高架桥、山洞和隧道,这种种设计不仅仅是为了创造出高效的运输系统,也是为了给乘客营造出最佳的乘车体验。布鲁内尔甚至想象出一种集成式的运输系统:乘客可以从伦敦的帕丁顿火车站上车,最后从纽约的汽轮码头上岸。在他创造的每项杰出工程中,布鲁内尔都充分考虑到了技术可能性、商业化需求和人性化特点之间的平衡。他在这些方面表现出了无以伦比的天赋,特别是他的前瞻性视野更是令人惊叹。伊桑巴德•金德姆•布鲁内尔不只是一位杰出工程师或天才设计师,他也是运用设计式思维来思考的先驱之一。
自从1841年大西部铁路建成以来,工业化过程已经带来了难以置信的变化。技术的进步帮助数百万人摆脱了贫困,也提高了相当一部分人的生活水平。然而,当进入21世纪后,我们逐渐意识到,改变了我们的生活、工作和娱乐的技术与工业革命,也产生了负面影响。曾经遮蔽了曼彻斯特和伯明翰天空的滚滚黑烟,已经改变了我们这个星球的气候。从各式工厂和作坊中批量制造出的廉价商品,源源不断地涌入市场,滋长了过度消费的文化和惊人的浪费。农业的工业化让我们面对自然和人为灾害却无能为力。曾经的创新性突破已经成为今天的常规流程,深圳和班加罗尔[班加罗尔是印度第三大城市,近年来已成为印度信息科技的中心,被称为“印度的硅谷”—— 译者注]的企业与硅谷和底特律的公司,都遵循着同样的管理理论,也面临着同样的商业化过程的陷阱。
技术发展的潜力还没有完全展现出来。由互联网引发的通信革命,拉近了人与人之间的距离,并且让人们用前所未有的方式来分享观点、创造新构想。生物、化学和物理等学科已经融合在一起,发展出了生物技术和纳米技术,使我们有可能生产出治疗绝症的药物和性能出众的新材料。但是单凭这些令人惊叹不已的科技成就,并不能帮助我们扭转令人堪忧的前途。相反,如果我们只是依靠新技术革命的成果,就有可能陷入更深的泥潭。
我们需要全新选择
与过去的时代相比,纯粹以技术为中心的创新观念,更加不能适应当今世界的发展。基于既有思维模式与策略的管理哲学,很可能无法面对国内外社会发展带来的全新挑战。我们需要全新的选择——能够平衡个人与整个社会不同需求的新产品;能够解决全球范围内健康、贫困和教育问题的新思路;某种新策略,能够带来重大变革,并能够让每一个受到影响的人都能胸怀使命感,积极参与这个过程。我们处在一个难以想象的非常时期,因为我们拥有的创造性资源远远不足以应对我们面临的巨大挑战。有抱负的创新者也许参加过某个“头脑风暴”会议,或者学会了一些应对问题的招数或把戏,但这些有效的方法或策略仅仅局限于特定场合和团体,很少会以新产品、新服务或新策略的形式,出现在这些小圈子之外的现实世界中。
我们需要的是一种有影响力、高效、可广泛采用的创新方式,这种方式应当能被整合到从商业到社会的所有层面中去,个人和团队可以用它创造出突破性想法,在真实世界中实现这些想法并使它发挥作用。设计式思维,即本书的主题,就是要提供这样一种全新的创新式思维方式。
设计师要在满足商业利益与技术可能性的前提下,设计出能满足人们需求的产品。几十年来在追求这一目标的过程中,设计师获得了很多宝贵技艺,而这些技艺正是设计式思维的源头。凭借这种设计技艺,通过整合与兼顾人们的需求、技术的可行性与商业利益的合理要求,设计师已经能够创造出人们喜爱的各种产品。而设计式思维比设计技艺又向前迈进了一步,它将设计方法交给了那些从不认为自己是设计师的人,并让他们运用这些方法来解决更大范围内的问题。
设计式思维描述的是我们都具备的能力,而传统的解决问题方式常常会忽视这些能力。设计式思维不仅以人为中心,而且是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。设计式思维依赖于人的各种能力:直觉、辨别图形的能力、建构既具有实用功能又能体现情感意义的想法的能力、以及运用各种媒介而不仅仅是用文字或符号表达自己的能力。没有人会完全依靠感觉、直觉和灵感来经营企业,但是过分依赖理性和分析同样有可能对企业经营带来损害。居于设计过程中心的整合式方法,是超越上述两种方式的“第三条道路”。
逆流而上
我接受的是工业设计师的专业训练,而我却花了好长时间才认识到“做一名设计者”和“像设计者那样去思考”是有重大区别的。经过了七年的大学本科和研究生教育、以及十五年的专业实践,我才隐约感觉到,我所做的不仅仅是连接客户工程部和市场营销人员的链条中的一环。
我以专业设计师身份设计的第一批产品,是为历史悠久的英国机械制造商沃德金•博斯格林公司(Wadkin Bursgreen)设计的。该公司邀我这个未经考验的年轻工业设计师加盟,帮助他们改进专业木工机床。我花了一夏天的时间制图、做模型,设计出了更好看的圆锯和更好用的主轴成型机。我觉得自己做得相当不错,时隔30年,在有些工厂还能看到我设计的机器。然而你却找不到沃德金•博斯格林公司了,因为它早就倒闭了。身为设计师,我当时没有看到,前景堪忧的不是木工机床的设计,而是木制品工业的未来。
渐渐地,我开始看到设计式思维的力量:设计是轮子的中轴,而非链条中简单的一环。当我离开了象牙塔般与世隔绝的美术学院——在那里每个人看起来都一个样,做事一个样,说话也一个样——进入商界后,我的时间更多地是花在向客户解释什么是设计,而不是实际进行设计。到那时我才意识到,我以前学会的理解这种这个世界的操作准则,与我的客户对世界的理解方式截然不同。由此带来的困惑,妨碍了我的创造力和工作效率。
我还意识到,那些启发我的人,不一定是专业设计人员,而是像伊桑巴德•金德姆•布鲁内尔、托马斯•爱迪生(Thomas Edison)和斐迪南•保时捷[斐迪南•保时捷,著名德国汽车工程师,设计了大众生产的甲壳虫汽车,并与他的儿子费里•保时捷(Ferry Porsche)开设了保时捷汽车公司—— 译者注](Ferdinand Porsche)这样的工程师,他们似乎都有着以人为本,而非以技术为本的世界观;像唐•诺曼(Don Norman)这样的行为科学家,他发出了产品为何如此令人摸不着头脑的疑问;像安迪•高兹沃斯(Andy Goldsworthy)和安托尼•高莫利(Antony Gormley)这样的艺术家,他们将观赏者带入到某种体验中,让观赏者成为了艺术品的一部分;以及像史蒂文•乔布斯(Steve Jobs)和盛田昭夫这样的企业领袖,他们创造出了独特而意义深远的产品。我意识到,在“天才”和“梦想家”这类人所共知的华丽词藻背后,是对设计式思维原则的信守与坚持。
硅谷的公司通常会周期性地经历繁荣与衰退的循环。几年前,在这样一个寻常可见的周期中,我和同事们努力寻找对策,使得IDEO公司有继续存在的意义,并在这个世界上发挥作用。有很多人对我们的设计服务感兴趣,然而我们也注意到,越来越多的人要求我们帮助解决那些看起来跟传统观念所认为的设计毫无关联的问题。一家医疗保健基金组织要我们帮助他们重建组织架构;一家百年制造企业要我们帮助他们更好地了解他们的客户;一所顶级名牌大学要我们为其设计非传统的学习环境。这些非传统项目迫使我们走出心理上的安全区域,但这很令人兴奋,因为它为我们带来了新的可能性,让我们有机会对这个世界产生更大的影响。
我们开始采用“用小写d来设计”这个说法,描述我们正在进入的全新设计领域,并希望我们的设计能够超越那些展示在时尚生活杂志中或安放在现代艺术博物馆基座上的雕塑作品。然而我们一直对这个说法不是很满意。有一天,我跟我的朋友,斯坦福大学教授及IDEO公司创办人戴维•凯利(David Kelley)聊天时,他说每次有人问他关于设计的问题时,他发现自己会用“思维”这个词来解释设计者都在做什么。于是我决定采用“设计式思维”这个说法。现在我用“设计式思维”来描述一系列原则,而各类人可以应用这些原则解决很多问题。我已经皈依了设计式思维,并成为设计式思维的传道者。
然而我并不是一个孤独的先驱者。现在,最先进的企业不再招募设计师来改善已有的想法,使其更具吸引力,而是向设计师们提出挑战,要求他们在开发过程开始时就创造出新想法。前者的角色是战术层面的,通常是在已有的基础之上再向前推进一步。而后者的角色是战略层面的,它将“设计”拉出了设计工作室,并释放出设计式思维的颠覆性和改变游戏规则的潜能。在世界顶级企业的董事会议上现在能看到设计者的身影,这并不是个偶然。设计式思维已经开始在公司内部向管理的上层延伸了。
此外,设计式思维的原则可以应用于不同领域的组织中,而不仅仅局限于那些开发新产品的企业。能干的设计师总能对前一年的新型产品从设计的角度进行改进,而由熟练的设计式思考者组成的跨学科团队,则有能力解决更复杂的问题。从儿童肥胖症到预防犯罪,再到气候变化,设计式思维目前正被用来解决一系列难题,设计式思维所创造的产品与服务,完全不同于那些充斥在时尚消闲出版物中令人艳羡的精美物品。
企业对设计越来越感兴趣的原因非常清楚。当发展中国家的经济活动中心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时,创新就成为了一种生存策略。此外,创新不再局限于推出新型实体产品,还包括开发出新型的进程、服务、互动、娱乐模式、交流与合作的方式。这些恰恰是以人为本的任务,也是设计者的日常工作。从“设计行为”到“设计式思维”的自然演进,反映出当今企业领袖越来越强烈地意识到,设计实在太重要了,不能仅仅把它们留给设计师去考虑。
本书分为上下两篇。上篇介绍了设计式思维的一些重要阶段。我并无意将这部分写成“操作指南”,因为这些技巧最终是要通过实践而获得的。我希望本书的上篇能提供一个框架体系,帮助读者辨别出那些能够带来重要设计式思维的原理和实践。如我在第六章中指出的,在善于讲故事的文化背景下,设计式思维会蓬勃发展,因此我将通过讲述IDEO公司以及其他企业和组织中发生的案例,来探讨这方面的许多观念。
本书的上篇将重点讨论设计式思维在商业上的应用。在此过程中,我们将看到一些全球最具创新力的企业如何运用设计式思维,设计式思维如何激发了突破性的解决方案,以及在哪些情况下设计式思维偶尔会走得太远(任何宣称自己向来立于不败之地的商业类书籍,都应当摆在“小说”类书架上)。本书的下篇旨在挑战所有的人去高瞻远瞩地思考。通过观察人类活动的三个广泛领域——商界、市场和社会,我希望为读者展示,如何用新方式拓展设计式思维,以创造出能够迎接我们所面临挑战的新想法。假如你是一家酒店经理,设计式思维可以帮助你重新思考酒店管理的真正本质。假如你为一家慈善结构工作,设计式思维有助于了解你所提供服务的人们的需求。假如你是个风险投资商,设计式思维可以帮助你放眼未来。
表述设计式思维的另一种方式
哈珀商业出版社(Harper Business)的优秀编辑本•娄内(Ben Loehnen)是我这本书的责编,他跟我说,一本好书得有一个好目录。我已尽最大努力遵从他的忠告。然而,事实上我对此有不同看法。设计式思维就是探索各种不同的可能性,所以我觉得先要给读者介绍另一种直观了解本书内容的方式。有时候我们需要线性思维,而在IDEO我们常常发现采用“思维导图”这种历史悠久的技术,更能帮助大家直观地理解某个观点。
线性思维是用来表示顺序的,而思维导图是用来表示关联关系的。思维导图这种直观表现形式,帮助我看到了将要讨论的不同主题间的关系,让我对全书更有直觉,还帮助我考虑如何更好地说明某个观点。像本•娄内这样习惯于线性思维的人,可以去看目录,而更愿意冒险的读者可能愿意参看封里的思维导图,从而一窥《设计式思维改变世界》一书的全貌。这张图也许会促使你直接跳到某个感兴趣的章节。这张图也许会帮助你回顾已读过的内容。这张图也许会让你回想起设计式思维不同主题间的关系,甚至还会帮助你想到那些应该而没有包括在本书中的内容。
有经验的设计式思考者也许会发现,仅凭这张思维导图就能了解我的观点。而对其他人而言,我希望接下来的10章内容,能提供值得一读的见解,引领大家进入设计式思维世界,并让我们有可能创造出意义深远的变化。如果的确如此,希望你们能告诉我。
提姆•布朗
2009年5月,美国加州帕洛阿图市

后记
指出本书是团队努力的成果有些多此一举,但确实有很多人为此书做出了巨大的贡献。许多最重要的见解要归功于他们。而书中所有的瑕疵则都是我的责任。我默默无言的搭档柏瑞•卡兹,娴熟地运用文字,让我的表达显得比实际上要更为清晰易懂。感谢他对文字做出的大量修改,感谢他付出了大量的时间和精力,将我的草稿变成了可供公众消费的文字。我的经纪人克里斯蒂•弗莱彻(Christy Fletcher)看到了此项目的潜力,并把我介绍给哈珀商业出版社的出色团队,特别是编辑本•娄内。我已经听说,在现代出版业的激流中,图书编辑艺术正消亡,但本却向我展示了高超的编辑水平和编辑速度并非不可兼得。我很高兴能与他合作。其他为最终完成此项目做出贡献的人包括、《哈佛商业评论》的路•麦克雷利(Lew McCreary),他编辑了我的原创文章“设计思维”;桑迪•施派歇(Sandy Speicher)、伊恩•格鲁(Ian Groulx)和凯蒂•克拉克(Katie Clark),他们设计了封面;彼得•麦克唐纳(Peter Macdonald),他绘制了我的思维导图;推广人员黛比•斯特恩(Debbe Stern)和马克-福捷(Mark Fortier),他们积极宣传,把本书的主旨传达给世界;斯科特•安德伍德(Scott Underwood),他确保有关IDEO项目的信息真实可靠;我的助手萨莉•克拉克(Sally Clark),尽管我总是企图打乱她的安排,她却总能想方设法使我按时到达该去的地方。在为本书进行调研的过程中,我有幸拜访了一些出色的机构。我要特别感谢亚拉文眼科医院的帕维•梅塔(Pavi Mehta)和图尔希•图拉斯拉吉(Thulsi Thulasiraj);大卫•格林;印度IDE的阿米塔巴•萨丹奇;博报堂的加古井诚和伊藤直树,他们慷慨地提供了时间和想法。
我还有幸与一些非常聪明的人待在一起,他们极大地影响了我的思维。他们中的很多人,在本书正文中已经被提及,但我仍希望在此感谢杰奎琳•诺沃格拉茨、布鲁斯•努斯鲍姆(Bruce Nussbaum)、深泽直人、加里•哈默尔、约翰•萨卡拉(John Thackera)、鲍勃•萨顿、罗杰•马丁、克劳迪娅•科奇卡,正是因为他们的成就,我才获得了很多想法。我还希望感谢TED的克里斯•安德森 (Chris Anderson),他通过出色的会议,给我介绍了无数在本书中提及的想法和人。我要感谢在IDEO工作的惠特妮•莫蒂梅尔(Whitney Mortimer)、简•富尔顿•苏瑞(Jane Fuhon Suri)、保罗•本内特(Paul Bennett)、迭戈•罗德里格斯(Diego Rodriguez)、弗雷德-达斯特(Fred Dust)和彼得•科赫兰(Peter Coughlan),他们经常为我提供想法。如果没有我在IDEO的同事和客户的贡献——包括过去的和现在的,就不会有本书。
他们一直是我灵感的无尽源泉。本书尽可能反映了我从设计师转变为设计思考者的全过程。没有某些人提供的建议,我就不可能完成这一转变。这些人包括我的父母,当朋友选择了更有前景的职业时,父母给了我去读艺术学校的自信;比尔•莫格里奇,他冒着极大的风险雇用了我;大卫•凯利,他愿意把自己的公司交托给我来领导;大卫•斯特朗(David Strong),他有耐心与我这样一个数学极差的设计师(更别提使用电子表格了)共同营一家公司;还有吉姆•哈科特,他有关领导力的建议,为我和我的同事提供了始终如一的安全网。
最后,也是最重要的,很高兴感谢我的家人——盖娜、凯特琳和苏菲。我经常不在家,很多周末都伏在笔记本电脑上工作,她们却愿意容忍所有这一切,这里的致谢只是我对他们深切感激之情中的一小部分。
蒂姆•布朗

文摘
第1章 深入骨髓
设计式思维如何不止关乎样式
喜马诺公司(Shimano)是日本一流的自行车配件制造商,2004年,该公司位于美国的传统高端公路赛车和山地自行车分部业绩平平。喜马诺公司一贯以新技术促发展,而且在创新技术方面投资甚大,希望以此能带来新的转机。面对不断变化的市场,喜马诺意识到,创新是摆脱困境的明智之举,因此它邀请IDEO公司与其合作。
合作伊始,我们就建立起了一种独特的设计者-客户关系,这种状况与几十年前、甚至几年前的情形大不相同。喜马诺并没有交给我们一系列技术参数和一大堆市场调研结果,然后让我们去设计一批零件。相反,我们通力合作,一起探索自行车市场不断变化的态势。
在初始阶段,我们组建了一支由设计者、行为科学家、销售人员和工程师组成的跨学科团队,团队的任务是找出适合于此项目的约束条件。团队开始时的直觉是,不应当把注意力集中在高端市场上。相反,团队成员分头外出调查,想要了解为什么90%的美国成年人不再骑自行车——虽然他们中90%的人小时候都骑过自行车!为了寻找思考这一问题的新思路,他们花时间跟各种各样的消费者呆在一起。团队成员发现,他们遇到的每个人,几乎都对儿时骑自行车的经历怀有美好回忆,然而现在却对骑车望而却步,这其中的原因包括:不愉快的买车经历(包括那些在多数独立自行车店里担任销售人员的运动员,他们身穿紧身骑行服,样子有些咄咄逼人,让顾客感觉不安);自行车、配件和专业服饰过分复杂并贵得出奇;在没有自行车专用道的公路上骑车太危险;也许只有周末才骑车,但维护这样一辆复杂自行车,要求太高。团队成员还注意到,他们访谈过的每个人差不多都有一辆自行车扔在车库里,要么轮胎瘪了,要么闸线断了。
设计团队不仅从自行车玩家中寻求灵感,更重要的是,他们还从喜马诺核心客户群之外的人中寻求灵感。这种以人为本的探索让设计团队意识到,一种全新的骑车方式,或许能让美国消费者找回儿时骑车的感觉。一个尚未开发的巨大市场,开始在设计团体面前逐步形成。
每个美国人可能都记得老式施文滑行者自行车(Schwinn Coaster),该设计团队受这种自行车的启发,提出了“滑行”概念。滑行将那些早已放弃了骑车的人,又带回到了那曾经简单、直接、健康而且有趣的活动中去。滑行自行车,更多地为乐趣而非运动而设计,车把上没有控制装置,沿自行车框架没有蜿蜒排布的闸线,也没有一堆精密齿轮需要去清洁、调整、维修或更换。像我们记忆中最早的自行车那样,刹车是靠向后蹬脚踏板来实现的。滑行自行车将配备舒适的软车座、直立车把和抗扎车胎,而且几乎不需要进行日常维护。但这并不是简单的复古自行车:它采用了复杂的工艺,配备有自动传动装置,可以在自行车加速或减速时自动换档。
崔克(Trek),兰令(Raleigh)和捷安特(Giant),这三大自行车制造商,开始采用喜马诺的新型配件生产新型自行车,然而设计团队并未就此止步。通常的设计师也许会在设计出自行车之后就结束了设计项目,而全面的设计式思考者会向前迈进一步。他们为独立自行车销售商设计了店内的零售策略,一个目的就是用来减轻新手在这种环境下的不自在感,因为这些零售店的主要顾客是专业的自行车爱好者。该团队开发出了一个品牌,将滑行作为享受生活的方式。(“冷静。探索。游荡。闲逛。首款为闲散懒惰的游荡者设计的自行车。”)设计团队还与地方政府和自行车协会合作,设计了一项公共关系运动,其中包括一个网站,标出了适合骑车的安全区域。
在从灵感到想法,再到具体实施的过程中,许多其他的人和组织也参与到这个项目中来。值得注意的是,自行车外观,本应是设计师首先关注的问题,被推迟到了设计的后期才解决,那时设计团队创造出了一种“参考设计方案”,用来展示自行车可能的样子,并激发自行车制造商自己的设计团队开动脑筋,进行设计。这款自行车成功推出不到一年,另外7家制造商也签约制造滑行自行车了。这是从设计实践转化为设计式思维实践的一个绝佳案例。
创新的三个空间
尽管我非常希望能提供一个简单易行的秘方,以保证每个项目都能像上面这个项目一样成功,但是设计式思维的本质却使得这种想法不可能实现。与上世纪初占统治地位的科学管理观念相反,设计式思考者知道,在设计的过程中并没有“一个最好的方法”。在整个设计的过程中,确实存在着起点和里程碑这些有用的标志,但是,我们最好把创新的延续看做是由重叠空间构成的系统,而不是由有序步骤组成的序列。这些空间分别是:灵感,即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇;思维过程,即产生、发展和测试想法的过程;实施,即把想法从项目工作室推向市场的路径。当设计团队改进想法并探索新方向时,设计项目也许会不止一次地回转来,再次经过这三个空间。
之所以要经历这种反复的、非线性的过程,并不是因为设计式思考者没有规划或不守规矩,而是因为设计式思维从本质上来讲是一个探究的过程;如果运用得当,在这个过程中设计式思维一定会带来意想不到的发现,如果不找出这些发现会把我们引向哪里,那就太愚蠢了。通常可以把这些发现融入到正在进行的进程中,而不会打断这个进程。在另外一些时候,这些发现会促使设计团队重新审视某些最基本的假设。例如,在测试原型时,消费者也许会为我们提供一些洞见,从而指向一个更有吸引力、更有前途、获益可能更大的市场。这类洞见应当促使我们提炼或重新思考原来的假设,而不是固守既定计划一味向前推进。借用计算机行业的语言,不应当把这种方法看做系统复位,而是意义重大的系统升级。
这种反复方式的风险似乎在于,它会延长把想法推向市场所花的时间,但通常这是一种短视的看法。了解全局的设计团队则恰恰相反,不会觉得非要在最终毫无成效的道路上,按照逻辑采取下一步行动。我们见过很多被管理层否定的项目,很显然是因为这些想法不够好。当一个项目经过数月甚至数年的努力却被砍掉时,既会极大地挫败团队的士气,也会导致巨大的经济损失。一个由设计式思考者组成的机敏的团队,会从项目开始的第一天就制作原型,并在这个过程中不断进行自我修正。正如我们在IDEO所说的:“失败得越早,成功得就越早。”
既然设计式思维是无既定结论、开放和重复的,那么对首次接触它的人来说,设计式思维的过程可能会给人一种混乱的感觉。但是在项目进行的整个过程中,设计式思维过程终将变得清晰起来,并取得成果,而这些成果与传统商业运作所要求的线性、以里程碑为基础的进程截然不同。无论在什么情况下,可预测性都会导致乏味,而乏味将导致人才流失。同时,可预测性还很容易造成同业间相互抄袭。最好采取一种试验的方式:分享进程,鼓励集体拥有想法的所有权,并使团队间能够相互学习。
考虑创新中相互重叠空间的第二种方式,就是考虑边界条件。对一个寻找美的艺术家或一个寻求真理的科学家而言,项目的边界也许是不受欢迎的约束。然而,正如著名的查尔斯•伊姆斯[ 查尔斯•伊姆斯,美国著名设计师,与他的妻子瑞•伊姆斯(Ray Eames)同为美国现代建筑与家具设计领域的先驱。——译者注](Charles Eames)经常说的,设计者的标记,正是愿意接受约束。
没有约束,就不可能有设计,而且最佳的设计——精密医学器械或为灾民提供的紧急避难所——通常是在极其苛刻的约束条件下设计出来的。而一个不那么极端的例子,就是塔吉特百货(Target),它用前所未有的低成本方式,成功地将设计带给了一个更广泛的客户群体。对于迈克尔•格雷夫斯[ 迈克尔•格雷夫斯,美国建筑师,他的知名度主要来自于为美国塔吉特品牌设计的家庭用品。——译者注](Michael Graves)这样的成功设计师来说,比起设计一款在博物馆礼品店中出售的上百元茶壶,设计一套廉价厨房用具会更难,而对艾萨克•米兹拉希[ 艾萨克•米兹拉希,美国当代著名服装设计师。——译者注](Isaac Mizrahi)来说,设计一系列成衣,比设计一套在时装店中出售的上千元礼服更难。
愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件,正是设计式思维的基础所在。设计过程的第一个阶段,通常要确定哪些是重要约束条件,并建立评估体系。将约束条件直观表现出来的最佳方式,是采用三种相互重叠的标准来衡量想法是否可行:可行性(在可预见的未来,有可能实现产品的功能),可持续性(有可能成为可持续商业模式中的一部分),以及需求性(产品对人们来说是有意义的)。
称职的设计师会分别解决三个约束条件中的每一个,而设计式思考者则会和谐地平衡这三者的关系。流行的任天堂Wii游戏机就是一个很好的例子,这个例子充分说明,如果恰当地处理三者间的关系,将会发生什么。
多年来,在追求更复杂的图形和更昂贵的游戏平台方面的竞争,一直在推动着游戏业。任天堂意识到,通过采用手势控制这种新技术,有可能打破这一恶性循环,并创造出一种更加投入的体验。这就意味着,可以更少关注屏幕图形的分辨率,反过来,这会带来更便宜的游戏平台和更高的产品利润。Wii游戏机完美地平衡了需求性、可行性和可持续性三者的关系,创造出了更吸引人的用户体验,并为任天堂带来了巨大收益。
追求约束条件的和谐共存,并不意味着所有的约束条件都是平等的;某个特定的项目也许是由技术、预算、或易变的多种人为因素所推动的,而这些推动因素所占的比例是不同的。不同类型的组织,也许会非常重视其中某个因素。这不是一个简单的线性过程。在项目进行的全过程中,设计团队将不断重复考虑所有这三个因素,然而,强调人的基本需求,是推动设计式思维摆脱现状的动力,而这里所说的人的基本需求,与短暂的或人为控制的渴求截然不同。
尽管这点听起来是不言自明的,但是,事实上多数企业并没有采用上述方式来运作新想法。他们很可能会从那些符合现有商业模式框架系统的约束条件入手,虽然这种做法有相当的合理性。因为商业体系旨在提高效率,所以新想法很可能是渐增的,可预测的,并且很容易被竞争对手模仿。这就解释了为什么目前市场上这么多产品都非常雷同;如果你最近逛过百货店的家居用品区,或者买过打印机,甚至差点儿在停车场上错了车,你就会对这点有所体会。
由技术与工艺驱动的企业,通常会采用第二种方式:寻求技术上的突破。在这种情境下,由研究者组成的团队会先找到做某事的新方式,之后才会考虑如何在现存的商业体系中应用这项技术并创造价值。正如彼得•德鲁克[ 维克多•帕帕内克,出生于奥地利的作家、管理顾问、大学教授,他主要撰写管理学范畴的文章,被誉为“现代管理学之父”。——译者注](Peter Drucker)在他的经典著作《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)中所说的,信赖技术具有极大的风险。相对而言,只有极少的技术创新会带来直接的经济回报,而大多数为了技术创新所投入的时间和资金得不到合理的经济回报。这或许可以解释,为什么像施乐PARC实验室和贝尔实验室这样大公司旗下的研发实验室会不断衰落,而它们在20世纪60年代和70年代曾是极其强大的技术孵化器。今天,各企业转而试图缩小创新努力的范围,只关注那些在短期内能带来更大潜在商业回报的想法。他们也许在犯一个大错误。这些企业将注意力集中在与近期可持续性相关的想法上,他们也许在为增加产值而牺牲创新。
最后,一个组织的驱动力,也许来自对人的基本需求和愿望的判断。在最坏的情况下,这也许意味着凭空构想出诱人但本质上毫无用处的产品,它们的最终去处就是垃圾填埋场——在设计界备受争议的维克多•帕帕奈克[ 维克多•帕帕奈克,著名设计师和教育家,倡导对社会与生态负责任地进行设计。——译者注](Victor Papanek)曾经很直白地说,这就是劝说人们“用自己没有的钱,去买自己并不需要的东西,只是为了给那些其实并不在乎他们的邻居留下深刻印象”。然而,即使在目标值得称赞的情况下——让旅客安全地通过安检口,或为贫困国家的乡村社区输送净水——只是将主要注意力集中到三元约束条件中的某一个,而不是保持三者的适当平衡,也同样可能会损害整个项目的可持续性。
项目
于是,设计师已经学会了在解决其中某个、甚至所有三个约束条件时表现出色。相反,设计式思考者正在学习,以创造性方式探索这三个约束条件间的关系。他们之所以这么做,是因为他们的思维已经从“问题”转向了“项目”。
项目,是将想法由概念变成现实的工具。不像其他我们熟悉的许多过程——从弹钢琴到付账单——设计项目不是没有时间限制并持续进行的。设计项目有开头、中间过程和结尾,而且正是这些约束条件,使它牢牢扎根于现实世界。设计式思维是在项目的框架中表达出来的,这就促使我们在项目开始时就要对目标有清晰的表述。这样自然就会形成截止日期,从而带来限制,并为我们提供了回顾进展、进行中期修正、以及为将来的行动重新定向的机会。一个清晰表述的项目,其清晰度、方向和界限,对于维持高水平创造力是至关重要的。
“创新或灭亡踏板动力机器大赛”就是一个很好的例子。谷歌公司与闪电自行车公司(Specialized)联手创办了这个设计大赛,大赛提出的挑战看似很平常,就是利用自行车技术来改变世界。获胜团队——包括五位全情投入的设计者、以及如同大家庭一样的热情支持者——起步很晚。经过几星期夜以继日的头脑风暴和原型构建,该团队确定了一个紧迫问题(发展中国家有11亿人口没有干净的饮用水),探索了许多不同的解决方案(移动的还是固定的?拖车还是行李架?),并建造了一个可用的原型:水道(Aquaduct),一辆人力三轮车,在运送饮用水时可以对水进行过滤,目前正在环游世界以推动净水创新。水道之所以成功,是因为技术(踏板动力)和预算(0美元)这两个不可改变的约束条件,以及固定的截止日期。水道团队的经历,与多数学术界或企业实验室里的情形恰恰相反,这些实验室的目标或许是无限期延长研究项目的寿命,而项目的终结仅仅意味着资金已经用完。
项目简报
任何项目的经典起始点都是简报。跟科学假设差不多,简报是一系列思维约束条件,为项目团队提供了一个起步的框架、一套可以衡量进展的标尺、以及一系列将要实现的目标:售价、可用的技术、市场区隔等等。将简报类比成科学假设还有更深一层的含义。正如科学假设并不等同于代数,项目简报并不是一系列指令,也不是试图在提出问题前找到答案。更准确地说,一份精心撰写的简报,允许偶然性、不可预测性,以及一时兴至而生的想法或行为的存在,因为这正是创造性的温床,有创意的想法会从中而生。如果已经知道了自己想要什么,通常也就找不到什么新奇的创意了。
当我开始从事工业设计师的工作时,简报是装在信封里交给我们的。简报通常采取的形式,是列出一系列高度约束的参数,没给我们留下什么发挥的空间,而只能给产品包上一层看起来有点儿吸引人的包装,而别人已经确定好了产品的基本结构与框架。我最早的任务之一,是为一家丹麦电器制造商设计一款新型个人传真机。传真机的技术参数与要求,是根据另一家公司提供的一套组件来确定的。“管理层”已经确定了该产品的商业可行性,而且定位到了一个现存市场。因为每个人大体都知道传真机应该是什么样子的,所以这个产品的需求性很大程度上也由先例预先决定了。进行改变的空间并不大,而我需要做的,只是尝试让自己的设计脱颖而出,而其他的设计者也尝试在做同样的事。这就不奇怪为什么当更多的企业掌握并遵循了这种设计流程之后,企业间的竞争也就变得愈发激烈。多年来,情况一直没有什么改变。一位郁闷无比的客户最近哀叹道:“我们没日没夜撅着屁股苦干,也就争来千分之几的市场份额。” 这种做法会不可避免地侵蚀利润和价值。
我们可以在任何一个家用电子产品商店里找到证据:在嗡嗡作响的荧光灯下,上千种商品排列在货架上,试图引起我们的注意,而这些商品只能靠那些不必要的、更可能是高深莫测的特征才能区分开。在时尚的外观、引人注目的图形设计和包装方面所做的没必要的努力,也许会抓住我们的眼球,但对于拥有和使用体验却鲜有促进作用。太抽象的项目简报,会有让项目团队如陷迷雾的危险。然而,如果简报开始于一组限制过于苛刻的约束条件,几乎可以肯定的是,结果会是没有突破的有限渐进,而且极可能只是二流的。用经济学家爱用的说法,就是在设计中进入了 “末位竞争”。难怪经济学创始人会将经济学称为 “令人忧郁的科学”。
简报技巧可以提高研发的门槛,并由此区分开优秀组织与还算成功的组织。宝洁公司(Procter & Gambel)就是一个很好的例子。2002年,该公司提出了一项倡议,把设计作为创新与发展的一个来源。在首席创新执行官克劳迪娅•科奇卡(Claudia Kotchka)的推动下,宝洁的每个部门都开始将设计引领的创新,纳入到公司强大的技术研发优势中去,而该公司以技术研发而闻名是名符其实的。
宝洁公司家居护理分部的研发部主任卡尔•罗恩(Karl Ronn),是资深执行官中首先看到这种方式所具有潜力的人之一。他宣布的目标,不是在现有产品和品牌上做渐进式增长,而是激发会带来显著增长的创新。这一目标将他带到了IDEO公司,并带来了一份将自由发挥和约束条件完美结合在一起的简报,其约束条件是:再造浴室清洁的概念,重点在于那些被模糊不清地称做“日常清洁”的部分。罗恩并没有带来实验室的最新技术,也没有指示设计团队用造型奇特的包装盒来装点新技术。他没有要求我们将已有的市场增长几个百分点。罗恩没有把简报做得太具体,有助于设计团队建立一系列现实目标。他没有把简报做得太宽泛,给我们留下了空间去自己解读概念,去探索,去发现。
随着项目的进行和新洞见的积累,看来是时候通过引入其他约束条件来调整初期计划了,这些约束条件有:修改后的售价,不能使用 “电动装置”的限制。这样的中期调整很常见,是完备、灵活和有活力的进程的固有特征。对最初简报的调整,帮助罗恩确定了适合他业务的成本以及复杂性水平。
与此同时,对初始计划的持续改良,有助于引导项目团队恰当地平衡可行性、可持续性和需求性三者之间的关系。在大约12个星期的过程中,这一精心制作的简报带来了惊人的350个产品理念、60多个原型和3个进入到开发阶段的想法。其中之一,一种多功能工具,“魔力延伸清洁先生”(Mr. Clean Magic Reach),符合简报所提出的每个标准——18个月后就投产了。
在此我想传达的信息是,设计式思维需要被两组不同的人共同采用:很明显,设计团队要采用,但同时客户也要采用设计式思维。我数不清有多少客户走进来说道:“给我下一个iPod[ iPod是一款苹果公司设计和销售的便携式数字多媒体播放器。——译者注]”,可是差不多同样多的人会听到设计师们的低声回答:“那就给我下一个史蒂夫•乔布斯吧”。约束条件描述得很恰当的设计简报,与约束条件太含糊或太过限制的简报区别甚大,合适的简报可能会造就一个有突破性想法、热情似火的团队,而糟糕的简报则会带来一个只会对现有产品进行微调与改造、无精打采的团队。
精干团队
显然,项目团队就是项目的下一个组成部分。尽管依靠个人力量进行设计是有可能的(硅谷的车库里仍然充满了孤单的发明者,立志成为下一个比尔•休利特(Bill Hewlett)或戴维•帕卡德[ 比尔•休利特和戴维•帕卡德被尊为硅谷之父,他们在1939年建立了惠普公司,提出了“以人为本,奉客户为先,提供高质量的产品和服务”的“惠普之道”的服务理念。——译者注](Dave Packard),但是当今多数项目的复杂性,正迅速将这种做法推向了边缘地带。不用说建筑领域,甚至在更传统的工业设计和图形设计领域,团队方式成为标准模式已经有好多年了。一家汽车制造公司里每个新车型的设计,都有数十位设计者在参与。一座新建筑,可能有上百名建筑师参与设计。当设计开始解决各种各样的问题,并在创新过程中逆流而上时,那些独自坐在工作室里、沉思形式与功能关系的孤单设计者,已经让位给跨学科的团队了。
尽管我希望,我们永远不会失去对设计师的尊重——他们是具有灵感的形式提供者,但现在我们经常能看到设计师同心理学家和人种史学家、工程师和科学家、营销和商业专家、以及作家和电影制作人一起工作。所有这些领域,以及其他更多的领域,长期以来都为新产品和新服务的开发贡献了力量,而今天我们把它们整合到同一个团队中,在同一个空间中,并采用同样的进程。正如工商管理硕士在学习如何与所学领域完全不同的艺术硕士和哲学博士进行交流(更不用说偶尔会与首席执行官、首席财务官和首席技术官进行交流),无论是在行动还是在职责方面,这种跨学科的交叉与重叠将会更加频繁地出现。
在IDEO公司内部有一个流行的说法:“作为一个整体,我们比任何个人都聪明”,而这正是所有组织打开创造力的钥匙。我们要求人们不是简单地提供资料、行为或软件方面的专家意见,还要积极参与创新的每个空间:灵感、形成想法、实现想法。然而,为项目配备背景不同、学科各异的人员,是需要耐心的。这就要求我们能辨认出那些对自己的专长足够自信、并愿意超越自我的人。
在跨学科的环境中工作,个人需要具备两种维度的能力——要做因麦肯锡公司[ 麦肯锡公司,一家全球管理顾问公司,营运重点是为高层管理人员提供解决方案。——译者注](McKinsey & Company)而闻名的“T形人”。在纵轴上,团队中的每位成员需要具备一定深度的专业技能,以保证他或她能为成果作出切实的贡献。获得这种训练有素的专业技能——无论体现在计算机室里、在机械加工车间里、还是在实地与现场的运作中——是相当困难的,但具有这种才能的人却很容易被发现。不夸张地说,也许需要筛选上千份简历才能找到这些独特的、具备专业才干的人,但这种精力是值得付出的。
但这还不够。许多设计师是训练有素的技师、技工或研究人员,想要在当今这个需要解决复杂问题的混乱环境中生存下去,他们需要付出巨大的努力。这些人也许扮演着重要的角色,但他们注定要生活在设计执行领域的下游。相反,具有设计式思维能力的人,跨过了这个“T”。他们也许是学过心理学的建筑师,或是有工商管理硕士学位的艺术家,也可能是有销售经验的工程师。有创造力的组织会持续关注这些既具备专业素养与技能,同时又具有跨领域合作意向与能力的人,而后一种能力与专业技能同等重要。正是这种能力,最终区分开了仅仅是“多领域”的团队与真正的“跨领域”团队。在多领域团队中,每个成员都是他或她自己技术特长的倡导者,项目变成了各成员间长时间的磋商,很可能带来了骑墙式的妥协。而在跨领域团队中,想法为集体所共有,每个人都对此负责。
由团队组成的团队
设计式思维与群体思维恰好相反,但是,矛盾的是,设计式思维却是在团队中进行的。正如威廉•H•怀特[ 威廉•H•怀特,美国社会学家、记者,写有著名的《组织人》(The Organization Man)一书。——译者注](William H. Whyte)早在1952年为《财富》杂志(Fortune)的读者所作的解释:通常,“群体思维”的作用,就是压抑群体中个体的创造力。相反,设计式思维寻求对创造力的解放。当有才干、乐观、合作的设计式思考者聚到一起,组成一个团队时,会发生某种微妙的变化,从而带来无法预料的行动和反应。然而,我们已经了解到,为了达到这点,我们必须有效引导这种能量,而做到这点的一种方法,是摒弃单个大型团队,创建多个小团队。
尽管实际工作中,大型创造团队并不少见,但他们差不多总是出现在项目的实施阶段;相反,在创意阶段,则需要专注的小团队,其工作就是建立整体框架。1984年8月,当马自达公司(Mazda)首席设计师汤姆•马塔诺(Tom Matano)将米亚塔车(Miata)的概念提交给领导层时,是由其他两位设计师、一位产品策划师、以及两位工程师陪同前往的。当项目接近尾声时,他的团队已经发展到了30至40人。可以说,任何重要的建筑项目、软件项目或娱乐项目都是如此。下次租电影看时,你可以看一下演职员名单,并注意一下前期制作阶段。一定会有一个由导演、作家、制作人和产品设计师组成的小团队,在他们创作出了基本想法之后,大队人马才会上阵。
只要目标简单、有限,这种方式就行得通。在面对更复杂的问题时,我们也许会在项目开始后不久,就扩大核心团队的规模,但这往往会降低速度和效率,因为与创造过程本身相比,团队内部的沟通会占用更多时间。那么,还有其他选择吗?在解决更复杂的系统层面的问题时,有可能保持小团队的效能吗?有一点越来越清楚,那就是,经过合理设计和巧妙配置的新技术,有助于提升小团队的力量。
电子协作的前景,不应该是去创建分散在各地而且日益庞大的团队;本来我们是要解决内部政治和繁文缛节的问题,但这种做法会使问题变得更糟。相反,我们的目标应当是建立相互依赖的小团队网络,正如创意交易网站“创新中心(Innocentive)”所做的。任何一家公司如果有研发问题,都可以在创新中心网站上张贴挑战,上万名科学家、工程师和设计师可以看到挑战,并可以提交解决方案。换言之,互联网这个具有分散、非中心化和相互增强特性的网络,与其说是用来组建新型组织的手段,不如说是新型组织的样本。因为互联网是开源和开放的,所以它可以把许多小团队的能量集中起来,共同解决同一个问题。
目前,先进企业正在努力克服另一个相关问题。随着我们面临的问题变得越来越更复杂——错综复杂的跨国供应链,技术平台的快速变化,互不关联的消费者群体突然出现和消失——将许多专家纳入团队的需求也在增长。当团队身处同一地点时,这已经很有挑战性了,然而,当那些举足轻重、能起核心作用的合作者分布在全球各地时,这个问题就变得更具挑战性了。
在解决远程合作问题方面,人们也投入了大量精力。尽管在20世纪60年代就发明了视频会议,然而只有到了20世纪80年代,数字电话通讯网络在技术上变得可行之后,视频会议才开始被广泛采用。直到最近,才有迹象显示,视频会议已经成为了一种远程合作的有效工具。电子邮件对于支持团队合作,几乎没起什么作用。互联网有助于传播信息,但在增加人际交往方面的作用却很有限。创造型团队,不仅要能够用言语,还要能够用视觉及身体的方式来分享想法。我不擅长用备忘录与别人沟通。相反,我愿意呆在同一个房间里:有个人在白板上作草图,另外两个人在便利贴上作笔记,或者往墙上挂宝丽来立拍得照片,还有一个人坐在地板上搭建简易原型。我还从没听说过,哪一种远程合作工具可以替代实时的想法交流。
迄今为止,由于不了解什么东西会激发创造团队并支持团队合作,围绕远程团队主题的创新努力遭遇了挫折。人们过于关注像存储与共享数据或召开有组织的会议这样的机械任务,而对于产生想法和在此基础上建立共识这类更混乱的任务,并没有给予足够的重视。然而,最近却出现了迹象表明,这些正在改变。社交网站的出现表明,人们很愿意联系、共享和“发表作品”,尽管这并不带来直接的回报。没有哪个经济学模型,能预测出“我的空间(MySpace)”或“脸谱网(Facebook)”的成功。像惠普和思科系统(Cisco Systems)共同开发的新型“远程呈现(telepresence)”系统这样的技术创新,将代表一次重大飞跃,超越目前所用的视频会议系统。
目前,已有许多小型工具可以为人们所用。“永久在线(Always on)”视频链接(也叫“虫洞”),鼓励身处不同地点的团队成员自发进行交流,并为团队提供更多机会,接近身处另一个城市、州、或大陆的专家。这种能力非常重要,因为好的想法很少会在预定时间出现,而且出现后可能会在周例会之间的这段时间里消退并最终消失。即时消息、博客和维基,可以让团队以新方式发布并共享洞见与想法——这些工具的优点是,没必要组建昂贵的IT支持团队,只要团队成员家里有个初中生就能运用这些工具。毕竟,这些工具中没有一个在十年前是存在的(正如技术预言家凯文•凯利(Kevin Kelly)所说的,互联网本身才存在了不到5 000天!)。所有这些,正在带来新型合作试验,进而带来对团队互动的新洞见。任何一个认真看待设计式思维的人,都将在本组织内部推广使用这些工具。
创新文化
谷歌公司(Google)有滑梯、粉色火烈鸟和原物大小的充气恐龙。皮克斯公司(Pixar)有海滩小屋。IDEO公司无需煽动,就会发起一场激烈的手指火箭[ 手指火箭(FingerBlaster),是一款泡沫橡胶玩具,形似火箭,将一端套在手指上,然后向外弹射。——译者注](FingerBlaster)大战。
我们很难对创造性文化的存在视而不见,而上面提到的每家公司都以创造性文化而闻名,但是这些创新的象征仅仅是象征而已。为了有创造性,工作场所不必疯狂而怪异,也不一定非要地处北加州[ 北加州是硅谷所在地。——译者注]。创造性的先决条件是环境——社会环境,还有空间环境——人们知道,在这样的环境中,他们可以试验、冒险、并充分探索自己的能力范围。如果人们从一开始就不得不在注定白费精力的环境中工作,那么辨认出周围最聪明的T形人,将他们纳入跨学科团队中,并让他们与其他团队建立联系,是没有多大用处的。组织的物理空间和心理空间协同作用,决定了组织中各成员成功与否。
如果一种文化相信,事后寻求宽恕比事前获得许可要好,因成功而奖励人们,但也允许他们失败,那么就去除了一个妨碍新想法形成的主要障碍。如果加里•哈默尔[ 加里•哈默尔,世界一流战略大师,当今商界战略管理的领路人。——译者注](Gary Hamel)的论述“21世纪将青睐适应性和持续创新”是正确的,那么一个以创新为“产品”的组织,应当培育能够反映并强化这点的环境,这就是一种明智的做法。放宽规定,并不是允许人们毫无规矩地做蠢事,而是让每个人成为完整的人——许多企业似乎并不愿意采用这种做法。确实,单个员工的内心分裂,通常反映了组织本身的分裂。我观察到在很多情形下,那些所谓的“创造式”设计师,与企业的其他人是隔绝开的。尽管他们在自己的工作室里很开心,但是这种孤单将他们与外界隔离开来,而且从相反的角度来看,这会破坏组织的创造性尝试:设计师无法接触到其他知识和特长资源,而其他人则被灌输了一种令人丧气的想法——他们的世界是身着职业装、有严肃商业道德、朝九晚五的世界,他们只需要照章办事,设计与创意与他们无关。如果设计师、营销人员和工程师共同努力,那么美国汽车业会对市场的变化有更快的反应吗?也许会的。
在美国社会科学界,“严肃游戏”(serious play)这个概念有着悠久而丰富的历史,但是在实用层面上,没有人比艾薇•罗斯(Ivy Ross)更了解严肃游戏了。身为美泰公司(Mattel)女童部的资深副总,罗斯意识到,美泰使得公司各部门间很难进行沟通与合作。为了解决这个问题,她创立了为期12周、代号“鸭嘴兽(Platypus)”的试验项目,来自公司各部门的参与者需要搬到另一个区域,目标是创造出打破常规的新产品思路。罗斯告诉《高成长公司》杂志(Fast Company):“其他公司有臭鼬计划,而我们有鸭嘴兽。我查了鸭嘴兽的定义,它是‘不同物种的罕见组合”。
的确,美泰公司各“物种”间的差别,几乎不可能再大了:人们来自金融、营销、工程和设计等各领域。该项目对参与者的唯一要求,就是参与者要承诺全职参与鸭嘴兽项目3个月。因为许多参与者以前从未参与过新产品的研发,而且也没几个人接受过任何形式的创新培训,所以项目的最初2周被用来举办“创造力新兵训练营”。在此期间,他们听各领域专家讲解从儿童成长到集体心理学的各类内容,并接触到了一系列新技巧,包括即兴表演、头脑风暴和原型制作。在接下来的10周时间里,他们探索女童玩具的新方向,并提出一系列新颖的产品概念。最终,他们做好准备,将创意提交给管理层。
尽管严格说来,鸭嘴兽项目是在位于加州埃尔塞贡多的公司总部的影响下进行的,但是该项目创造出了一个空间,对公司所有的规则都提出了挑战。罗斯定期召集新团队,使他们置身于一个特别设计的环境中,人们在这里可以进行各种试验,而在日常工作中这是办不到的。正如罗斯所料,许多鸭嘴兽项目的毕业生回到他们所在的部门后,决心采用学到的实践方法和观念。然而,他们发现,他们回到原部门后所面对的效率至上的文化氛围,总是会使创新变得很困难。相当一部分人变得很沮丧。有些人最终离开了这家公司。
显然,仅仅将精心挑选出来的人,注入到为臭鼬、鸭嘴兽或其他愿意冒险的“生物”所设计的特殊环境中,是远远不够的。他们也许的确会发挥创造性想象力,但是必须还要有一个专门设计的计划,帮助他们重回组织。当克劳迪娅•科奇卡在为宝洁公司设计“陶土街项目(Clay Street Project)”时,就知道有这种需求。这个项目是以辛辛那提市中心一座阁楼的名字命名的,在那里,项目团队可以避开日常干扰,像设计师那样去思考。陶土街项目的原理是,某个部门——例如护发或宠物护理部门——为每个项目出资并配备项目成员,并鼓励那些创造出特别出色想法的团队将想法付诸实施,将产品推向市场。这是个温室一样的环境,在这里,过时的草药精华品牌被转变为新颖、成功的新产品系列。经历过陶土街项目的人,带着新技巧和新理念回到了原来的部门,在公司的全面认可下,他们可以将这些新技巧和新理念应用于实践中。
运用真实空间催生设计式思维
尽管设计式思维有时似乎过于抽象,但它是一种具体思维——具体体现在团队和项目中,当然还体现在创新的实体空间中。在会议和里程碑的文化里,支持探索和重复的过程会很困难,而探索与重复恰恰是设计式思维这个创造性进程的核心。令人欣喜的是,我们可以做实实在在的事,以确保各种设施在发挥自己的作用:提供便利。IDEO拨出特殊的“项目室”,供某个团队在工作期间专用。在某个项目室里,某个团队可能正在考虑信用卡的未来;而在隔壁房间里,某个团队可能正在设计某种防止住院病人产生深层静脉血栓的设备,而另一个团队可能正在为比尔及美琳达•盖茨基金会(Bill and Melinda Gates Foundation)设计一套用于印度农村地区的净水输送系统。这些项目工作空间足够大,搜集来的研究资料、照片、故事板、概念、原型都可以摆放出来,而且随时可用。同时看到这些项目材料,有助于辨别出各种模式,并促进创造性整合的产生,而如果将这些资源藏在文件夹里、笔记本上或各种多媒体演示设备中,就很难做到这点。精心安排与布置的项目工作空间,加上项目网站或项目维基,以使团队成员外出去实地时能够保持联络,可以显著促进整个团队的工作效率,这是通过促进团队成员间更紧密的合作,促进与外部合作者和客户更顺畅的沟通而实现的。
对创造过程来说,这些项目工作空间是必不可少的,我们会在尽可能的情况下,将项目工作空间介绍给客户。宝洁公司在辛辛那提修建了创新馆(the Gym),这是个创新实验室,研发团队可以用它来加速项目进程,并更迅速地制作出实体原型。钢柜公司(Steelcase)在大急流城(Grand Rapids)建立了学习中心,这是个公司教育机构,还兼作设计式思维空间。随便哪一天,都有人预订该中心的团队室和项目工作空间,可能是员工在上管理技术课程,顾客在了解公司产品如何促进合作,或者资深领导聚在一起讨论未来的策略。这些想法甚至还进入了高等教育领域。一个IDEL团队与斯坦福学习创新中心(Stanford Center for Innovations in Learning, 简称SCIL)的教育研究专家合作,为该中心设计出了好几层楼可调整或随意组合的空间。由于设计式思维内在的尝试性和实验性特点,所以灵活性就是成功的关键因素。正如迪尔伯特漫画[ 迪尔伯特漫画是在美国非常流行的白领漫画。——译者注](Dilbert)展示出的,在限定尺寸的空间里,通常只会产生中规中距的想法。
从有等级、讲效率的文化转变成冒险和探索的文化是一种挑战,从中我们可以学到重要一课。那些成功实现了转型的人,很可能会变得更加投入、更有动力、更多产,而这对他们是前所未有。他们会早来晚走,因为在形成新方法并将其推向世界的过程中,他们获得了极大的满足。一旦体验到了这种感觉,几乎没人愿意放弃。
在长达一个世纪创造性解决问题的历史中,设计者已经找到了一系列工具,帮助他们穿越我所说的“创新三空间”:灵感、形成想法、实施。我认为,目前需要让这些技巧遍布整个组织。设计式思维尤其需要“逆流而上”,更接近做出策略性决策的核心管理层。现在设计太重要了,而不能只把它留给设计师。
对那些拥有来之不易的设计学位的人来说,想象自己在工作室之外的角色,会让人感觉茫然不知所措,这就好比,如果要求经理像设计师那样思考,他们会感觉很奇怪。但是,对于设计这个日渐成熟的领域来说,这个结果是不可避免的。在20世纪时,给设计师带来挑战的问题——制作新物件,设计新标志,或者给有点儿吓人的技术设计一个惹人喜爱或至少无伤大雅的外包装——不再是21世纪需要解决的问题。如果我们打算认真对待布鲁斯•毛[ 著名设计师,他的作品横跨了平面书籍、标识设计、剧场与展场空间。他的特色是通过设计让大众对社会多一点关注,被称为是设计界中的哲学家。——译者注](Bruce Mau)宣称的“巨变”,而这正是我们所处时代的特质,那我们就要像设计者那样去思考。
就像我挑战企业将设计的编码写入组织的DNA中,我还想敦促设计者继续改造设计实践本身。在这个令人眼花缭乱的世界上,总会有艺术家、手艺人和孤独发明家的一席之地,但是,每个行业内正在发生的震撼性转变,要求采用一种新型的设计实践:合作,但在某种程度上放大而不是抑制个人创造力;焦点集中,但同时又很灵活,对预料不到的机会有所反应;不仅注重优化产品的社会、技术和商业元素,还注重各元素的和谐平衡。新一代的设计者要能做到,在董事会议上跟在工作室或工场里同样自在,要将每个问题——从成人文盲到全球变暖——都看做是设计问题。

内容简介
《IDEO,设计改变一切:设计思维如何变革组织和激发创新》不是写给设计师看的书,是为追求设计思考的组织及个人打造的蓝图,协助将设计思考这种以创意解决难题的做法,带进生活、组织、产品和服务,为社会整体和企业发掘新的替代方案。
设计思考的价值不只局限在创意产业,或负责产品设计的工作者。事实上,用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时,往往能发挥强大的功效,例如提升顾客对旅馆的经验感受,鼓励银行客户存更多钱,或为公益广告铺陈感动人心的叙述。设计思考的应用范围不断扩大,以解决各样的议题与关怀,从如何在开发中国家递送干净的饮水,到如何提升机场维安和微额融资的效率等等。
在《IDEO,设计改变一切:设计思维如何变革组织和激发创新》中,享誉国际的创新设计公司IDEO总裁蒂姆•布朗,带领我们认识“设计思考”。这本洋溢着活力、能够启发灵感的指南,是每位迎接今日挑战以创造明日机会的人不可或缺的宝典。

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