懂管理不如懂心理.pdf

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书籍描述

内容简介
《懂管理不如懂心理》内容简介:为什么能力平平的他深受大家爱戴?为什么其貌不扬的他粉丝众多?为什么学历不低的他总是被烦琐事物包围?这一切都与他有关。管理者只有把握住员工的心,才能破解其中的谜题,掌握管理的分寸。《懂管理不如懂心理》以管理者经常遇到的问题为出发点,采用慧眼识人、洞悉人性、团队领导、柔性管理等众多方法来解读员工遇到的心理学困境,帮助管理者在工作中更好地了解他人,读懂他人,顺利地开展工作。

编辑推荐
《懂管理不如懂心理》编辑推荐:杰克•韦尔奇说:“作为企业的领导人,你可以不懂财务,不懂专业知识,但是你不能不懂心理学,否则你就不会成为一名卓越的总经理。”李嘉诚也曾无数次提到:“懂管理不如懂心理,了解员工的心才能更好地把握他们的人。”《懂管理不如懂心理》从管理者在管理过程中可能遇见的员工心理问题出发,分别运用慧眼识人、洞悉人性、有效授权等方式成功地解决了管理者心中的困惑。阅读《懂管理不如懂心理》,可以帮助管理者更好地了解他人,顺利地开展工作。

作者简介
徐文钦,70年代生人,职业作家,职业图书策划人。曾任大学老师、出版社编辑、网站编辑及宣传策划主管。长期从事图书出版和自由撰稿工作,研究内容主要涉及经管励志等领域。主要作品有《赢在习惯》《决不放弃》等。

目录
第一章 慧眼识人的心理操纵术:以“貌”可以取人
1.眼睛是心灵的窗户:看眼睛,识人性
2.先动心后动口:识人不要忽略嘴部的动作
3.言由心生:听其声,识其人
4.习惯成自然:通过口头禅看人的个性特征
5.手也会说话:手的动作可直接反映人的内心
6.远离大脑更可信:腿和脚是最诚实的身体部位
7.由表及里:通过表情来观察人的内心
8.以小见大:透过小动作看人的内心
9.“色”眼识人:对颜色的偏好反映人的性格
第二章 洞悉人性的心理操纵术:知人知面更要知心
1.坎特法则:员工受到尊重才会心甘情愿地付出
2.情感征服定律:情感比利益更能打动人心
3.布朗定律:找到心锁是沟通的良好开端
4.威尔德定理:学会倾听才能让下属说出心里话
5.避免投射效应:不要用自己的喜好去衡量他人
6.消除刻板效应:不要戴着有色眼镜看你的下属
7.用好信任效应:大胆任用你所看准的下属
8.德西效应:正确使用奖励的方法,不滥奖励
9.冷热水效应:提出高于预期的要求更容易达到目的
10.刺猬法则:小别胜新婚,距离产生美
第三章 团队管理的心理操纵术:抱团打天下,联手淘黄金
1.蚁球法则:抱团才能打下天下
2.华盛顿合作定律:人与人的合作不是人力的简单相加
3.80/20法则:用关键的少数带动整个团队
4.蜂舞法则: 管理者的工作离不开沟通
5.奥格尔维定律:善用比自己更优秀的人
6.手表定律:标准太多,等于没有标准
7.破窗效应:及时修好“第一块被打碎的玻璃”
8.木桶原理:注意改进团队中的薄弱环节
9.皮尔斯定律:建立健全的接班人培养制度
第四章 柔性管理的心理操纵术:仁者爱人,以德服人
1.自己人效应:与“民”同乐,迎合下属的知遇心理
2.南风法则:温暖胜于严寒,多关心下属
3.留白效应:宽容能博得下属的爱戴和敬重
4.波特定律:不要总盯着下属的错误
5.雷尼尔效应:制造具有亲和力的文化氛围
6.蓝斯登定律:创造轻松的工作氛围
7.踢猫效应:疏导才能有效化解矛盾
8.乔治定理:坦然面对下属的诉苦
9.肥皂水效应:把批评夹在赞美中
第五章 激励人心的心理操纵术:每个人心中都有头睡狮
1.皮京顿定理:鼓励下属制定明确的目标
2.跳蚤效应:管理者不要给下属设限
3.德尼摩定律:最合适的位置,才能发挥最大的功效
4.懒蚂蚁效应:个人各有优劣,取人之长,就会得其所长
5.海潮效应:以待遇吸引人,以事业激励人
6.麦克莱兰定律:让员工参与决策能激发他们的热情
7.避免零和游戏:不与下属争功,让员工看到成果
8.鲶鱼效应:活力源于竞争,对手是成功的催化剂
第六章 有效手段的心理操纵术:放好风筝牵好线
1.倒金字塔管理法:适当地赋予下属权力
2.小和尚效应:责任应清晰,不可重复授权
3.领头羊效应:牵一发动全身,用人善用领头人
4.乔布斯法则:一个出色的人才能顶50个平庸员工
5.认同效应:用人不疑,疑人不用
6.不替下属“背猴子”:避免倒授权
7.墨菲定律:如果一切不可避免,也要将损失减至最小
8.放风筝原理:掌握放与收的技巧
第七章 铁腕震慑的心理操纵术:无畏无以儆人
1.既要有让人喜爱的德,又要有令人害怕的威
2.热炉法则:建立严谨的规章制度
3.黑白脸策略:刚柔并用、软硬兼施的心理控制术
4.增减效应:先严后宽,先威后德
5.金鱼缸效应:增加管理的透明度
6.以一儆百效应:要想驾驭“猴”,就在它面前杀“鸡”
7.其身正,不令而行:其身不正,虽令不行
8.临界现象:掌握好与下属的临界距离,树立威严
第八章 关系运筹的心理操纵术:拒作夹心饼干
1.正确揣摩上司的意图:深度理解上司的要求
2.多看效应:常向上司请示和汇报好处多
3.向上司提建议:尽量使用暗示的方法
4.借刀杀人策略:以下属为托词委婉提出反对意见
5.狐假虎威策略:活用上级的权威推行自己的命令
6.要想影响下属的言行,敦敦教导不如以身作则
7.换位思考心理:站在下属的角度思考,体会员工心理
8.领袖意识:掌握分寸,不侵犯同级同事的“领土”
9.同船意识:以共同利益消弭同级同事间的冲突

文摘
小和尚效应:
责任应清晰,不可重复授权
“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”这是人们耳熟能详的“三个和尚”的故事,它反映了一种社会现象:责任分散至多人而不明确各自的责任时,会出现相互推诿的情况,这被称为小和尚效应。
造成这种社会现象的根本原因是个体的惰性与依赖性的存在。从管理学角度来看,这是由于重复授权造成的。
在企业管理中,有的管理者为了保证工作能够顺利地圆满完成,就会重复授权,把同一个任务授权给两个人或多个人。这样一来,如果接受任务的下属知道情况,那么,由于人天性中的依赖性和惰性,就会指望对方完成,造成推诿的现象,反而使得任务迟迟不能完成;如果接受同一任务的下属彼此不知道,也会因为做事风格不同,使执行结果出现两种或多种截然不同的情况。不管出现哪种情况,都会给管理者造成一定的麻烦。
王震是一家私营企业的老总,经过多年的苦心经营,在北京、天津、上海、浙江都设有工厂,企业人员上千名。
公司成立十周年时,王总决定办个庆祝活动,要办得热热闹闹的。于是王总把这个任务交给下属刘经理来负责,让他先出一个方案,王总自己则出差去了。
王总出差到上海时,担心上千人的活动由刘经理一个人来组织,会太吃力或出现纰漏,就又把同样的任务交给了上海的韩经理,以为多个人会多分力。
过了一段时间,公司召开高层领导会议时,王总提到了十周年庆的事。这时,刘经理和韩经理才发现,他们在同时负责筹备这个司庆活动。虽然每个人做的方案都很详细,但是,由于两个人的做事风格、考虑的角度不同,预算、策划内容也完全不同。
刘经理是个较细心的人,惯于精打细算,觉得公司还处在发展阶段,有很多地方都需要用钱,十周年庆虽是大庆,但也要尽量节省开支。因此,他的预算较低。
而韩经理做事风风火火,大手大脚,喜欢制造声势。他觉得,近期公司产品销量不是很好,可以借助这次十周年庆,大张旗鼓好好办个活动,做一下宣传,刺激一下消费。销量有了,办庆祝活动支出的钱自然就回来了,也是很值的。因此,他做的预算与刘经理相比,要高出很多。
这时王总有些犹豫了,两个人说的都有道理,用谁的方案好呢?不管用谁的,另一方肯定会很不高兴。最后他说:“你们的方案都很好,只是我们不能同时实施两种方案。这样吧,我给你们一个建议,公司管理人员的费用控制在人均300元以内,普通员工控制在人均100元以内。按照这个标准,你们俩合计一下,再出一个方案。”
这样一来,刘经理和韩经理的积极性都没了,都想推给对方去做,使得庆祝方案迟迟拿不出来,在王总的再三催促下,再加上眼看时间越来越近,两人只好简单合计一下,简略做了个方案,草草了事。最后,钱也花了,但十周年庆却办得很不尽如人意。
这个事例里,王总在处理事情时,最大的失误就是把一项工作同时授权给两个人,重复授权,使得最后没少花钱,但没出效果。
管理者把同一任务重复授权给不同下属,本来是为提高工作效率,但往往会事与愿违。重复授权不仅会使员工相互推诿、相互指责、不团结,没人承担责任,还会造成公司资源的浪费。
另外,还有一种重复授权的情况,就是将不同的任务同时交由同一个人去处理,这时就会使授权人无法开展工作。先处理一项工作,另一项就会被耽误,但又不可能同时处理两项工作。
李华是医院的产科护士,由于她工作能力很强,且工作一直都非常认真负责,半年前被提拔为护士长。但是,她自从任护士长以来,总是感觉自己的工作无从下手,常常为此事烦躁不安。
一天早上7点40分,李华来到办公室,发现自己桌上有张曹丽主任留的纸条,让她她写一份报告至少需要两个小时的时间。于是,她赶紧开始写报告。
半个小时后,外科主任刘磊急匆匆来到李华的办公室,说自己那边有个急诊手术要做,而外科手术人手不够,所以来借两名护士。
李华反对说:“我们科室护士也不多,你调走两个人,如果我们这边急需用人怎么办?”
外科刘主任却说:“顾不了那么多了,我们那边现在就急需用人,只能这么办。”随即叫上两名护士就走了。
李华无奈,只得赶紧写自己的报告。
没过多久,李华的直接主管又走进来,没好气地质问她:“为什么上班时间,我的两位护士却不在岗?”
李华又停下来,向主管讲述了外科刘主任借人的事。没想到主管严厉地说:“你现在马上去把她俩给我找回来,一个小时后我会再回来查岗。”说完立即就走了。
这个上午的这一连串事情让李华很恼火,这么多事情都同时扔过来,处理哪个,不处理哪个,她很为难。其实这样的事情几乎每天都在发生。
第二天,李华来到院长办公室,递交了辞职报告。院长很奇怪,一向表现出色的李华怎么会突然要辞职?李华说:“我实在干不下去了,我有两个上司,两个上司经常在同一时间给我指派不同的任务,而且都要求优先处理。我只是一个凡人,怎么可能同时处理两件事情?我已经非常努力地去适应这份工作了,但我还是没办法把这份工作做好。”然后,她就把昨天发生的事给院长复述了一遍。
在这个事例里,李华苦恼的根源在于两个上司经常会在同一时间指派给她不同的工作,还都要求她在最短的时间内完成,而她又分身乏术。最后,李华不堪重负,只得向院长递交了辞职报告。
从表面上看,好像是李华工作不力,实际上这种情况是由于反复授权造成的。
有效授权必须在同一时间里将一项任务明确到具体的个人,不能含糊其辞,重复授权。授权要充分明确被授权者的权力范围,也应明确他们的职责,做到有权有责、权责相符,避免权利人推卸责任。
此外,作为管理者,在给下属授权时,一定要避免同时给一个人不同的任务,这样会使这两项工作都难以完成。
心理学智慧
作为管理者,为了达到更好的管理效果,把一些工作职责授权下属是理所当然的。但是授权时一定要责任清晰,千万不可出现重复授权的现象,否则会使原本简单的工作变得复杂,甚至无法完成。

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