别让不懂管理拖累你.pdf

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书籍描述

内容简介
2004年,均瑶集团董事长王均瑶因劳累过度患肠癌逝世,年仅38岁;2005年,网易代理首席执行官孙德棣因癌症复发猝死,年仅38岁;2007年,百度CFO王湛生因意外辞世,年仅40岁……一幕幕悲剧让人触目惊心,留给我们的是沉痛的思考:事事亲力亲为,必将劳心费力!毫无疑问,管理者的时间与精力是有限的。对于睿智高明的管理者来说,做好领导管理工作,首先就要从看准人、选对人、用对人、用好人入手,善于借助他人或团队的力量去解决、完成各项工作,而不是仅靠个人的力量去做每一件事!本书以全新的视角,从管理者选人、用人、管人、管己、正确做事、自我完善、学习创新等方面多角度、全方位深度剖析管理者必须具备的管理正能量,是所有卓越领导管理者轻松、高效工作必备的智慧书。

编辑推荐
这是所有领导管理者都面临、都亟需解决的问题。读懂本书,从此你就不再那么劳累;读懂本书,从此你就可以“坐拥天下”。

作者简介
谢轶君,南开大学EMBA高级经济师,投融资专家。某投资集团总裁,长期从事企业投融资运作和企业精细化管理方面的研究,具有二十年以上丰富的实战经验,曾为国内几十家大中型企业提供过企业投融资战略定位和经营管理战略规划等方面的顾问服务。

目录
第一篇 选人:选对人是领导管理的第一项修炼《卓越

第一章 用“火眼金睛”来辨别贤愚
见微知著,走出识人的“第一印象”怪圈
识人辨才,高效管理的基本法则
练就一双识人的“火眼金睛”
切不可以貌取人
看清下属的“长处”与“短处”
一眼看穿“小人”
第二章 观其人也要听其言
通过谈话了解他人
在提问的过程中认识其工作态度
在闲聊中考察其知识宽度
留心下属的“口头禅”
看人不能听信传闻和谗言
第三章 眼明心亮选对人
灵活把握选人标准
选对人才能用好才
找到科学有效的选人方法
通过试用来认识其实际能力
通过比较可以找到你所需的人

第二篇 用人:把人用好了你才不会那么累
第四章 用人就要用到位
每个人都有可用之处
要合理搭配使用人才
用人不妨适时“中庸”
善于让员工挑“大梁”
“刺头”人物也能为我所用
高明的管人者善于因事设人
用人要根据其能力特点恰当安排

第五章 有效激励,不能不用
不要吝啬充满诱惑力的“头衔”激励
激发下属的责任心和积极性
要掌握好奖与惩的时机与方式
巧妙使用激将法
与下属同甘共苦

第六章 用人之忌,不可不记
独断专行是用人的大忌
不要轻易越权
对下属不能随意施行高压政策
对下属不要轻易许诺
不能用头衔来压制下属
决不可用朽木去造大船
用人要打破裙带关系

第三篇 管人:管好了人你才可以轻松坐拥天下
第七章 管人就要有手法
下令不随便,令出要如山
“站着指挥”不如“干着指挥”
适当时候杀个猴子给鸡看
树立威信,与下属的距离要适中
关心下属,关键时候给予其帮助

第八章 善于处理矛盾
巧妙处理反对的意见
下属间矛盾也可以冷处理
面对顶撞要“大人不记小人过”
时常让下属“顺顺气”
巧妙应对“窝里斗”
做个“和事佬”也不错

第九章 懂得协调关系

协调好与上级的关系
协调好同事的关系很重要
注意协调内部的关系
注意协调组织与外部环境的关系
把“松”与“紧”完美地协调在一起

第四篇 管事:事管好了事业就成了
第五篇 自我管理:管好自己才能带好队

文摘
懂得授权,不做一个被累垮的主管

2004年,均瑶集团董事长王均瑶因劳累过度患肠癌逝世,年仅38岁;2005年,网易代理首席执行官孙德棣因癌症复发猝死,年仅38岁;2007年,百度CFO王湛生因意外辞世,年仅40岁……一个个倒下的企业家令人扼腕叹息,一幕幕悲剧让人触目惊心,留给我们的是沉痛的思考!
一些领导者和管理者会整天忙得团团转,甚至还要经常加班来完成工作,一年365天,总是忙得四脚朝天,恨不得自己会分身术。这样的人通常喜欢什么事都亲力亲为,不懂得授权于人的工作方法,或是对别人不信任,不放心将工作交给下属去做。结果是自己整天忙得团团转,累得身体也吃不消了,但最终什么事都没有做出好成果。
想要成为一名优秀的领导者和管理者,就要学会“分身之术”,该授权的时候,要适当的放权,将一些小事交给下属去做。
授权是领导者走向成功的分身术。今天,随着经济、科技和社会协调的发展,管理也变得越来越复杂,即使领导者是超人,也不可能独揽一切。这个时候,领导者的职能已不再是做事,而在于成事。因此,他们必须敢于向下属授权。
在现代企业管理中,成功的老板都知道充分的授权是调动员工的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但有独到的一面,而且懂得如何去挖掘员工的本领。这样自己就不必深陷于杂务中,可以腾出更多的时间和精力做更重要的事情。对此,老板应该做到:大权独揽,小权分散。对员工工作可以进行有效的指导和控制,但要保证他们有相对的自主权、自决权和行动权。
领导者将一定的权力授予员工,可以使领导者从琐碎的事务中解脱出来,专门处理重大问题;同时还可以激发员工的工作热情,增强员工的责任心,提高工作效率;更可以增长员工的能力和才干,充分发挥员工的专长,弥补领导者自身时间、精力、才能的不足。

在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的一大堆公文等他去处理,每天都忙得不可开交。
每次到加州出差,哈默都要约他早上6:30见面,他必然会提前3个小时起床,处理公司发来的传真,然后,再将传真回发给公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答客户,只需按自己的指示、安排完成指定的工作,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能有用武之地,长久如此,人才看不到自己的前途,自然就不会留下奉陪到底了。
而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:
“第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了;第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”
他进而又说,身为领导者,就必须明白:请别人为你做事,你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会,为你完成更多的工作,也可以说是训练他们承担额外的工作。
所以,作为管理者,不可能什么事都自己做,必须有意栽培值得你信赖的有潜力的员工,耐心地教导他们。刚开始的学习阶段,难免会出现失误或错误,也可能会致使公司蒙受些损失,但只要不是太大,就把它当作培训费用。你一定要脱身去处理首要的事情,因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任,并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时,就要让他们知道自己做得不错。
在哈默的劝说下,这位客户改变了自己的工作方法,学会了放权让有能力的员工去处理一些力所能及的事情,最终他的公司取得了相当不错的业绩。

每个领导者在将本部门的工作目标确定以后,都是需要交付员工去执行的。既然如此,就有必要将相应的权力同时授给员工。一般来说,将工作委托给员工去干,这一点是不难办到的,但是将权力授给员工,就不那么简单了,因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。所以,身为领导者,就应该使自己成为一个明白人,敢于把权力授给承担相应工作的员工。这样,员工会感到上司对自己的信任和期望,为了不辜负这种期望,就会一心一意地去拼命工作。
领导者和管理者不仅要敢于授权,更要善于授权。因为正确的授权能提高工作效率,否则,就会将事情弄得一团糟,只能事倍功半。所以,领导者和管理者在授权时,一定要遵循以下几点要求:
1.因事择人,视能授权
领导者要力求将权力和责任授予最合适的人来承担。一切以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。授权前,要对被授权者进行严密的考察,要选择有知识、有才能、守纪律的人授予权力,力求将权力和责任授给最合适的人。
2.责权统一,授权明确
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权,不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题,也需要层层请示,势必会影响工作效率。权大于责,有可能会使下属不恰当地滥用权力,最终会增加领导者管理和控制的难度。领导者授权时,必须对被授权人明确其所授事项的任务、目标和权责范围,让他们清楚地知道自己有什么样的权力,有多大的权力,同时要承担什么样的责任。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么,达到的目的标准是什么,对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权,才能使下属明确自己所承担的责任,盲目授权必然带来混乱不清。
3.明确职能界限
管理者不可将不属于自己权力范围内的职权授予下属,也不可越级授权,只能对直接下属授权。否则势必会造成管理者的被动,增加管理层和部门之间的矛盾。而被授权者只能在其职权范围内行使权力,不得越界。领导者对被授权者的工作也不得做过多干涉。
4.统一指挥
授权后,领导者要纵观全局,掌握大方向,对被授权人进行监督、指导,对整个组织系统实行统一的协调和控制,及时纠正局部存在的问题,确保整体目标的实现。并做到尽量支持被授权者的工作,被授权者能够解决的问题,授权者不要再作决定或指令。
5.授权适当
授权的工作,应当力求是被授权者感兴趣或是乐于完成的工作。工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为限度,适当留有余地。
涉及有关全局问题的,如决定组织的目标、方向和重大政策等,绝不可轻易授权。一般应由有关部门提出方案,最后由高层领导直接决策。
6.充分解释授权的内容
管理者要确定下属已经了解了授权的内容、任务,并明确告诫下属他们可能会遇到的问题。还要向下属说明之所以授权的原因和自己对授权工作的结果的要求等,帮助下属全面地了解授权工作的意义,避免下属只是单纯地接受任务。告知下属授权工作内容后,管理者应该要求下属复述一遍,以确认他对授权工作了解到何种程度。
7.定时追踪进度,给予适当的指导
身为一个领导者,决不应该以为授出了权力就万事大吉了。成功的授权并非是在交代完下属工作任务的时候便结束了,而是需要定时追踪下属的工作进度,给予下属应得的赞赏和具有建设性的意见,并且不时表示出关心,必要时还要提供下属需要的协助和指导。若员工走偏了方向,就该着手帮其修正;若员工遇到了难以克服的困难,就应该给予指导和帮助。
8.做到真正授权
作为一名管理者,应该相信下属能够做出正确决定,给予下属完成任务所需的弹性和自由,不要处处插手。不要口头上放权了,而实际上决定权仍握在你的手上。身为管理者既然放权就不要干涉细节,只注重结果和做到有效监督就足够了。
领导者如何对待权力,反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导对别人办事,一万个不放心,凡事都要亲自过问,死抓不放,结果束缚住了下属的手脚,反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬亲、死抱权;相反,有些领导能够给下属权力,鼓励他们多动脑筋、放开手脚,结果工作突飞猛进、效益倍增。可见,有效授权可以让领导者管人理事更轻松。

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