上班路上的沟通进修课:拼职场,谈加薪,争取晋升的坦率沟通技巧.pdf

上班路上的沟通进修课:拼职场,谈加薪,争取晋升的坦率沟通技巧.pdf
 

书籍描述

内容简介
坦率沟通,并不是有话直说
而是有技巧地用真诚换真心
职场人士越来越倾向用邮件、电话、网络等方式间接沟通,而又期待对方主动与自己直接沟通,甚至幻想难题无需沟通,自动化解。
新加入一个团队,怎样了解上级对你的期望值?职场关系不够坦率时,上级怎样知道下属的真实想法?当项目遇阻时,员工怎样开诚布公提出建议?这其实全在于你如何搭建坦率的职场关系。在本书中,你还将学会:
如何得到想要的薪水或晋升机会?
如何改善与同事或客户的关系?
如何减少办公室八卦与负面消息?
如何获得客观真实的业绩反馈?
哈莉结合亲身经历和众多学员遇到的人际关系障碍,描绘了一张清晰准确的沟通路线图,教你设定关系期望值,进行面对面沟通,使用反馈方程式。
这些独创的沟通技巧不仅让你工作更高效,让办公室气氛更和谐,也会让你的职业生涯更顺遂。

编辑推荐
同事为何总在背后谈论你,却不敢当面直说?
你与上司交流时,为何总是有话不敢说?
本书将为你开启人际关系的坦率之窗,
运用哈莉的反馈方程式,让你与任何人都聊得来!
当时这样说,工资就涨了!
联邦快递、美国世纪投资、奥本海默基金等
众多知名企业员工沟通技能内训读本!

卡耐基训练机构交际与沟通王牌讲师最新力作
畅销书《魔劲》《管理中的魔鬼细节》作者 马歇尔•古德史密斯
畅销书《别独自用餐》作者 基思•法拉奇
畅销书《邮差弗雷德》作者 马克•桑布森
鼎力推荐

名人推荐
马歇尔•古德史密斯
畅销书《管理中的魔鬼细节》《魔劲》作者
《上班路上的沟通进修课》是一本既有趣又有益的书。老板读了它,可以让公司氛围更亲切热烈;员工读了它,不但更会说话,还能与同事更融洽相处。
基思•法拉奇
畅销书《别独自用餐》合著者
《上班路上的沟通进修课》是一本振奋人心的书,它能激发人们采取一些行动,以便建立更友好的人际关系,获得别人持续的认同感。
切斯特•埃尔顿
畅销书《橙色革命》合著者
《上班路上的沟通进修课》会让你成为更优秀的领导者。这本书将教给你技巧与信心,让你更加自信、诚实与开放地带领你的团队创造更卓越的业绩。
马克•桑布森
畅销书《邮差弗雷德》作者
《上班路上的沟通进修课》让你更坦诚地与人交流,还提供了切实可行的实践技巧,快速提升你建立人脉和有效沟通的技巧。
兰晓华
中央电视台财经频道评论员
《上班路上的沟通进修课》教给读者与上司、同事、客户最实用、最简单、最经典的沟通表达技巧,是提升你说话魅力的沟通秘笈,每天学一点以致用,练就无敌沟通方法,打造你超强能量气场,助你事业更上一层楼。
刘如江
商业模式专家、畅销书《给你一个公司,你能赚钱吗》作者
人类发明语言,就是为了更精准高效地进行沟通,进而取得良好的协作效果,以增强个人、群体及物种意义上的适应性,善用方法和技巧之上的“坦率”,是顺应“天道”的一种选择。
段传敏
国内著名营销专家、畅销书《企业教练:领导力革命》作者
沟通是营销人的基本功,也是上班族的必修课。组织良好运行的关键不是架构和流程,而是一个个活生生的个体。你如果善于沟通,效率和影响力将会大增。

作者简介
莎丽•哈莉(Shari Harley)
全球新锐派沟通训练专家
◆ 丹佛大学领导力课程主讲人
◆ 卡耐基训练机构交际与沟通王牌讲师
哈莉创办了Candid Culture 沟通训练机构,旨在将坦率重新带回职场,为员工和管理者创造一个坦诚对话的环境。作为一个演讲师、培训师和咨询师,哈莉的演说不仅风趣幽默、内容丰富,还鼓舞人心。她改善工作关系的方法切实有效,先后在美国、新加坡、泰国、马来西亚、印度以及澳大利亚等国家开展演讲和训练。
哈莉热衷于到世界各地旅游。即使没有旅游计划,也没有工作时,她也不愿意待在家里。

目录
第1 章 坦率,直达人心的最短路径 1
你在会上热血沸腾地布置下阶段的工作,总有些当事人不以为然,在桌子下面偷偷玩手机,怎么办?别人给你的评论是一面镜子,如何坦然照出真实的自己?
对朋友忍气吞声,还是畅所欲言? 4
交谈中的“锚定效应” 5
关系升级,也有样板可学 8
交际注重实用,而非正确 9
第2 章 所求如何才能有所得 15
项目攻坚期,一位团队成员总是在上班时间迟到、请假或闲聊,大家只在背后指责与抱怨,为何却没有人当面指出?在关系建立之初就做好约定,主动表明对他人的期望和你对反馈的渴望。
游戏即刻开始,规则定好了吗 17
明确要求分7 个步骤 19
第3 章 猜测1 000 次,不如提问1 次 27
就一件事情,你给一位主管发了三四封邮件,都没有收到回复,他故意无视你,还是更喜欢与你电话商谈?
对方喜欢查收邮件,还是接听电话? 30
别为工作小事抓狂 32
有话直说,也要用心倾听 38
同事也可能是“路人甲” 40
第4 章 一句话成功搭讪的技巧 45
“粘人的家伙”总在工作时间向你唠叨小道消息,如何向他说明又不伤害双方关系?在“明星员工午餐会”上,如何表扬明星员工,又能鼓励其他员工?
你有100 名朋友,就有100 种期望 47
会提问的主管更高效 48
询问无处不在 53
一条清晰的起跑线 61
你的言行都印在对方的瞳孔上 63
第5 章 有话直说要勇气,也需技巧 67
一位同事是运动狂人,却总是带着一身臭汗上班,办公室的同事不得不捏着鼻子干活,如何将这件事巧妙地告诉他?
边做事,边请教 70
既然是齿轮,就要贡献力量 71
每个办公室都有不成文的规定 75
第6 章 拆掉不同圈子之间的围墙 81
营销人员经常出差在外,不断抱怨财务人员的报账流程越来越繁琐,而财务人员却指责营销人员不及时报账,拖延他们的工作进度,两个“对着干”的部门如何沟通才能“顺着干”?
熟悉的人,陌生的圈子 83
同事或许也是你的客户 85
与人合作,不只是投桃报李 88
第7 章 职场关系也需要经营 93
上司在餐桌上的一句“工作开展得怎么样”,往往令下属紧张不安。在纵横交错的职场中,如何盘点人际关系?哪些关系是你的机会?哪些关系却是你前行道路上的绊脚石?分清这二者,才会更有利于我们找到工作关键点。
不做被冤死的鱿鱼 96
“事情进展怎么样?”是问候,不是问题 99
爱提问的员工最聪明 100
第8 章 破坏人际关系的四大杀手 105
你身边有没有凡事都说“好”的人?为何这些人在执行过程中,往往会变成“小矮人”?当不认识、不信任甚至不喜欢的人对你提出批评意见时,你有什么反应?有些人明知道聊八卦会破坏人际关系,为何还是无法闭上嘴?
杀手1 八 卦 108
杀手2 食 言 111
杀手3 抵 赖 112
杀手4 隐 瞒 113
第9 章 反馈,指引合作的导航仪 117
太多人认为他们应该先以正面、积极的好消息做铺垫,再说出真实的坏消息。这样做真的有利于沟通吗?还是在浪费时间?项目经理杰夫按照培训师拟的草稿指导下属工作,本以为会得到同事的感激,却招致激烈的抵触,他忽视了沟通的哪个环节?
先说好消息,还是坏消息? 119
何时闭嘴是一门技术活 121
为何闭嘴比张口更容易? 122
伊丽莎白的反馈模型 124
多数反馈犹如没营养的“嘎嘣脆船长” 125
第10 章 反馈方程式 131
迟到尽管不是大事,但却会潜移默化地破坏团队氛围,你作为团队主管,如何与经常迟到的队员交流,让其再也不迟到?同一件事情,沟通方式不同,结果会大不一样,有没有一种可以遵循的反馈方程式,让我们无论面对什么问题,都能与人坦率沟通?
释放情绪,专注于事实 135
“我注意到……”137
第11 章 价值反馈,有“技”可循 143
沟通专家告诉我们与人坦言“你做的某事让我非常恼火”,有利于改善两人关系。大多数人没有勇气面谈,却通过QQ 或短信告诉对方,没想到伤害了彼此。如何把这些“胆小鬼”变成“直言勇士”,让团队文化再坦诚一些?如何告诉对方牙齿上粘着菜叶,却又不令其尴尬?
别让电邮或留言泄露了你的胆怯 145
网络时代,“善良”需要重新定义 146
回复的快与慢 148
反馈也符合收益递减规律 149
第12 章 朋友们在身后如何评价你 153
新员工培训期间,莎丽总是躲在教室后面的角落一言不发,她生怕暴露自己对专业内容的一头雾水,而培训师则在老板面前说她生性傲慢,不与人交流,这是不重视工作的表现。如何知道同事在背后对你的评价?你有勇气直接询问他人吗?
与勤奋的人在一起,你会更勤奋 157
告密者都戴着一张相同的面具 158
不要低估与你一起吃早餐的人 159
“谢谢你”始终是正确的回答 161
第13 章 轻松搞定13 种尴尬局面 167
邮件是一种高效的沟通工具,但菜鸟最头痛的是何时抄送,抄送给哪些人,又如何密送。有些人喜欢当“鸵鸟”,只知道把头埋在土堆里,如何与这些人沟通他们遇到的问题?部门经理史蒂夫主持的周例会又臭又长,且没有效果,你该怎样做,才能既把真实情况告诉他,又不影响他的情绪?
局面1 无论你做什么,对方都不配合 169
局面2 上级没能提供足够的反馈 170
局面3 你被提拔为旧同事或朋友的领导 171
局面4 你的团队成员都曾是同级 172
局面5 你反复提意见,对方却毫无改进 173
局面6 有人泄密 173
局面7 有人向你反映问题,却要求你缄默 174
局面8 内部职位申请未果,也无人告诉你原因 175
局面9 每次你向某个人提意见时,她都会哭 176
局面10 你难以忍受毫无意义的周例会 176
局面11 他需要你帮助,却把邮件转发给其他人 178
局面12 他人抵触你的善意反馈 179
局面13 很急的项目,上司却没有时间给你意见 180
后 记 你真的愿意讲真心话吗? 183
致 谢 185

序言
收听真心话,其实有技巧
人们对“坦率”一词多有误解,它几乎成了现今社交与职场的“稀有元素”。也许人们认为它是贬义词,必须跟它划清界限。但你是否考虑过,如果工作和生活中没有坦率,会发生什么?
你自以为表现良好的一场面试,却意外落选;一位老朋友突然与你中断联络,你却不解其意;一次非常愉快的约会后,对方自此杳无音信。遇到这些情况,我打赌你肯定琢磨过:我该如何调整,才能争取到梦寐以求的工作?我们的友情出了什么问题,我说错什么话或做错什么事了吗?为什么没有了第二次约会?
如果你跟大多数人一样,不主动追问原因,那就只能无端揣测。再想想那些让你大伤脑筋的服务:在医院候诊室等待了许久,你会向医生抗议这是在浪费你的时间,还是默不作声地继续等待?当你的会计师出了差错,你会直接把问题反馈给他,还是立马换个新会计师?当你在餐馆就餐时,服务员态度恶劣,你会向餐厅经理投诉,还是再也不去那家餐馆了?
我猜想你还是会保持沉默。
事实上,我们内心都不够强大。就算我们做了让好友失望的事,他们也不会向我们坦述不满。因为矛盾会影响彼此的感情,甚至破坏友谊!大家都不直言相告,友情就会在不知不觉中淡漠。如果我们总是做出伤害之举,却又不自知,越来越多的隔阂终将使友情荡然无存。

没有消息不一定是好消息
同样的情形也会出现在职场。你的工作接二连三地出现问题,但你的上司或者同事总觉得不便向你直言。你一直被蒙在鼓里,自以为业绩出色,他却在年终总结或绩效考评时,给你“意外惊喜”。事实上是他没有及时把问题反馈给你,而你到了年终才得知,最终却是你辜负了他的期望。
有时,你真的很需要同事支持,但他们为什么总是不吭声?有些员工对公司没有丝毫不满,为何突然离职?他们对你平时的挫败感和失望情绪真的毫不知情吗?这些遭遇让你有什么想法?如果你能够完全避免这些情况的发生,或者至少适时控制局面,这不是很好吗?所有这些问题都因为我们在相处中不够坦率。
“坦率”意味着“有消息”,而很多人认为“有消息就一定是坏消息”。我们自我安慰道:“不直言相告,是因为我们对待朋友和同事心怀善意。”事实并非如此,只是我们常常懦弱、消极地面对这些问题。

停止猜测,才能与人坦诚交往
无论发生什么,我们总该知道原因。如果不知道,我们就会猜想,而且总是往最坏的方面想:“我长得不好看,所以我将孤独终老。”“我上司不喜欢我,所以我在这里没有发展前途。”
你的猜测可能对,也可能错。不管怎么样,这些都只是你的猜测。在现实生活中,猜测不但毫无意义,还会让你失去行动的勇气。与业绩相比,他人的评价对你的职业生涯影响更大,所以你想时刻知道他人如何评价你。
猜测对于你的事业发展毫无益处。如果你觉得现在这份工作枯燥无味,自己还能胜任更有挑战性的岗位。上司却可能认为你对待工作不够积极主动,或者你仍然有待培养。这个时候,你的主观期望对晋升毫无帮助。如果你自认为向客户提供了周到的服务,但对方却不以为然,你的“自以为”改变不了客户流失的现实。
我们的确很难真正了解他人的看法和评价。很多时候,他们不会直言相告,而是跟其他人议论我们。所以我们要鼓励他人与我们真诚交流,告诉他们即使直言,我们也能愉快接受。
否则,我们就会在盲目的猜测中贸然行事,造成不必要的失误。坦率不是坏事,有话直说也不一定要说难听的话。坦率意味着建立关系之初,双方就表明各自的期望,而不是想当然地认为别人能猜中我们的心思。我们应当在事情发生时,而不是等到于事无补时才表明态度。
告别“猜测”,我们需要积极主动地与上司、同事坦诚沟通。在一支崇尚坦率的团队里,每位成员都能够及时又轻松地表达自己的观点。在这种“坦率”的关系中,每个人都能畅所欲言,而不用心存顾忌。

升职,从征求他人对你的期望开始
职场人际关系越坦诚,你越不用时刻担心遭遇意想不到的流言蜚语。这也有利于你了解他人对你的评价,进而掌握主动权,有针对性地提升业绩。积极主动地“趋利避害”,意味着你有更多的机会掌控职业生涯。如果你对别人的看法一无所知,你就不知道他们的意见会给你带来什么影响。你若处于被动位置,也就等同于把自己的职业生涯交由别人控制。
如果改善职场人际关系简单到只需提出一些问题,你还会犹豫吗?本书提供了一条简单、新奇的职场升级捷径:多提问,少猜测。
我可以保证,在这种技巧的帮助下,你将:

◆ 在与所有人的交往中取得信任;
◆ 与同事、上司、客户分享各自的期望;
◆ 拥有更加和谐的职场人际关系;
◆ 避免孤军作战,加强团队和部门协作;
◆ 留住合适的员工,并且更加轻松地管理员工;
◆ 帮助员工取得优秀的业绩;
◆ 赢得更多晋升机会,承担更大责任;
◆ 减少办公室的流言蜚语和摩擦冲突;
◆ 工作更加高效,避免重复劳动;
◆ 掌控自己的职业生涯和家庭生活;
◆ 提升职业满意度和生活幸福感。

你掌握着自己职业生涯的成败和满意度。如果你对这一点还不清楚,这本书将帮助你认识到,职业满意度在很大程度上取决于职场人际关系的质量。
接下来的篇章将为你提供简明易懂、操作简单的方法,帮助你建立更加和谐、坦诚的职场人际关系,以更少时间获得更多回报。想要掌握自己的职业生涯,必须付出时间建立良好的工作关系。你只需询问他人的需要和对你的期望,其实就是这么简单。

后记
你真的愿意讲真心话吗?
前面13 章提供了反馈沟通的语言和技巧,希望能给你一些启示,帮助你打造一个理想的工作环境。让你不必猜测哪些事对同事而言重要,让你明白职场的游戏规则并掌握获胜的诀窍。在这样的环境里,如果你犯了错,有人会告诉你。同样地,如果你的工作表现超越了预期,同事也会反馈给你。正面和反面的反馈都具体、清晰、有价值。你会非常清楚知道自己在客户、同事、老板心中的形象。
你可以跟公司内各个级别、职位的人真诚对话。CEO 不需要顾问也能了解企业内部情况,因为员工很乐意提供反馈。项目进展顺利,团队及部门间合作亲密无间,所有员工都能高效工作,因为他们知道其他部门和成员的工作情况以及自己的工作职责。
你清楚他人对你的期望以及同事对你的看法后,就能更有效地掌控事业的发展。信息就是力量,力量意味着控制权。这话听起来让人难以置信?或许事实就是如此。改变企业文化必须从员工愿意改变自己的行为开始。你希望成为一个愿意发问、讲真心话的人吗?
有效建立职场人际关系取决于提要求并讲真话的勇气。同样,事业发展的进程也取决于这种勇气。职场中,我们与他人能沟通的内容远远超越你的想象。多询问,少猜测。从今天开始。你能做到!

文摘

反馈,指引合作的导航仪
太多人认为他们应该先以正面、积极的好消息做铺垫,再说出真实的坏消息。这样做真的有利于沟通吗?还是在浪费时间?
项目经理杰夫按照培训师拟的草稿指导下属工作,本以为会得到同事的感激,却招致激烈的抵触,他忽视了沟通的哪个环节?

如果想要改变自己的人生,就必须谨慎选用字眼,因为有些字眼能使你振奋、进取和乐观。
——人类潜能激发大师 安东尼•罗宾斯
你第一次到朋友家聚餐时,在谷歌地图和GPS 导航出现之前,他们是怎样给你指路的?女主人怕你迷路,所以把路线描述得很详细:“沿主道一直开,8 英里左右就到居民区了。再经过三四个街区后,左手边是博物馆,右手边是学校。开到学校往右转,开到医院附近的话就开过头了。”
你怀疑自己开过头了,尽管你既没看到博物馆也没看到学校。你开始怀疑自己走错路,于是你把车停到路边给朋友打电话。她一再保证没有走错,只是还没到。“继续往前开就能看到学校。”几分钟后,你果然看到一间学校。

先说好消息,还是坏消息?
驾驶时,路标就是帮我们确认没走错路,正朝着预定目的地顺利前进的反馈。就像我们需要明确知道驾驶方向正确与否一样,我们也需要清楚地知道自己在工作中的表现是否恰当。
在现实工作或生活当中,大多数人认为告诉别人消极的信息很困难,但有时我们传递积极信息的几率更小。我们期待事情进展顺利,希望他人言行一致,把分内事做好。在我们看来,别人都应该知道要这样做,所以没有必要再提醒他们什么。正面反馈的作用相当于里程碑,让我们知道自己暂时做得不错,应该继续努力。如果不清楚自己所做的哪些事情达到了别人的期望值,需要坚持去做,我们很可能因为不了解其中的价值,而任意停止做这些事。
上级给一位同事指派了一个大项目,她忙得人仰马翻,感到压力巨大。你主动提出来帮忙,晚上和周末加班帮她完成了部分工作。因为你的帮助,她才在几乎不可能的情况下按时完成了工作。然而,她从没有感谢过你,下次你还会帮她吗?

随堂案例
老板的月报表弄哪里去了?
我辞职开了培训公司后,一位叫简的女下属接替了我之前的职位。公司不打算招聘新员工,因此她除了完成本职工作外,还要负责过去我要做的工作。很快,简就忙得喘不过气来了。事情太多,时间和资源却太少,必须做取舍。
像所有专业人士一样,简把所有的任务进行了排序,最无关紧要的任务放在最后,尽量避免做无用功。她决定不再制作月报表,因为从来没有人对这耗时不菲的“工程”发表过意见。没过多久,她的上司布莱恩一脸怒气地冲进她的办公室,向她追问那些报表的下落。

简并不知道那些报表实际上很重要。每隔30 天,公司的两位股东、首席执行官和首席财务官等人就要根据月报表评估各部门的绩效。布莱恩理所当然地认为简知道月报表的重要性。他认为没有必要跟她强调这项工作要准时完成和提交。简和布莱恩都从这次经历中吸取了教训。布莱恩明白要及时获得简的反馈,才能了解工作的具体进展情况,简学会了询问上司的意见之后再给工作排序。
太多人认为他们应该先以正面、积极的反馈做铺垫,再提供令人不悦的反面反馈。“ 嗯,先说点好消息,让对方心情好一点,再把坏消息告诉他们。”这种想法大错特错。我真希望每次听到别人说这句话,就能得到1 美元,这样我就成为百万富翁了。所以还是把这种做法留给客服代表吧。
同事的工作表现有时超出预期,也有时会让你失望。他们有时候会不辞辛苦地帮助你、教你掌握一些必备的技能,或者在上司面前赞扬你的工作表现。他们也有可能会遗漏类似会谈记录内容等某些重要信息。有选择地战斗,并抓大放小。记住,如果你希望源源不断地获取有价值的信息,你需要不断结识那些优秀的同事。
刚刚强调完正面反馈的重要性,接下来我们会着重讨论如何提供反面意见。其实,提供两种反馈的“原则”是一致的。我们之所以要把探讨的重点放在反面反馈上,并不是说反面反馈更重要,而是因为,对大多数人而言,更难给别人消极的反馈。

何时闭嘴是一门技术活
讨论如何提供反馈前,我们先聊一聊什么是反馈,什么不是反馈。提供反馈不外乎两个目的:改变或强化他人的某种行为。
我之前有一位同事马克申请了另外一个部门的职位。经历几周面试后,只剩下3 位候选人。最终,马克争取到了这份工作,他相当兴奋。受聘后,他特意跑到新部门,感谢大家选择了他,并说能够被大家推举为第一人选,自己感到很荣幸。团队中有一个叫乔的人很不喜欢马克,他立刻告诉马克他并不是团队的第一人选。实际上,马克是他们最后一个选择。另外两人放弃了该职位,选择马克是迫于无奈。
乔提供的是反馈吗?不是。他并非试图改变马克的行为或鼓励他继续某种行为。他说这话纯粹是为了打击马克。这种事万万不可做,但我们每个人都做过。人们因为某事恼火而无处宣泄时,愤怒的情绪就会以肆意抨击的方式发泄出来。
恼火时不要肆意抨击,我建议你“开口前审视自己的动机”,扪心自问:“我的初衷是为了改变或鼓励他人的某种行为吗?”如果不是,那么请闭嘴,否则,只会破坏人际关系和你的声誉。

反馈只是沟通的一个部分,而并非全部。把所有想法都告诉别人,不仅不合适,而且也没必要。可以提供反馈的情况:
他人征求你的意见时;
征得别人同意后,你可以发表意见而且能提供具体事例;
事情是最近刚发生的,最好是一周内发生的;
你希望帮助对方提高绩效或希望他保持某种好的做法。

以下情况不要提供反馈:
你很气愤,想借机表达愤怒;
你不喜欢这个人,认为现在是向他表达不满的最佳时机;
虽然他没有要求你提供反馈,但你认为他似乎很需要;
你没有征得对方同意就表达自己的观点;
这是一个让对方在众人面前丢面子的好机会。

为何闭嘴比张口更容易?
征得同事的同意后,你打算提供反馈。你打算对他们说什么?绝大多数人都像害怕去看牙医那样害怕提供反馈。我们都知道应该每隔半年就看一次牙医,但总拖着迟迟不去,直到痛得死去活来,不得不进行牙根治疗。提供反馈跟见牙医差不多。我们坐视同事毁掉自己的职业前途却置之不理,在很大程度上,我们眼睁睁地看着他往火坑里跳,却只字不说,心里想着轮不到自己发表意见。

随堂案例
培训作用又不大,何苦自找麻烦?
我与客户的一位员工交谈,她认为即将开始的部门培训作用不大。很多部门项目规划欠佳、人员臃肿。她详细地描述她预期的最终结果。
“我看这事儿悬得很。我们无法按时完成项目,客户会非常不满,整个部门的人都要夜以继日地加班才能平息整件事。结果可想而知。”她解释说。我问她那为什么不把这些话告诉部门主管琳达。
“不行。”她说。
“为什么不行?”我问道。
她耸耸肩,回答说:“何苦自找麻烦?她并不想听这些。”

这种事时刻在发生,任何公司都发生过这种事。大家几乎一致认定:绝口不提比说出真相要容易得多。
我们已经谈过如何提供和获取反馈。首先必须征得对方同意。在对方不认可的情况下,我们很难把真实的想法说出口,对方也很难听得进去。一厢情愿的反馈容易让人联想到唠叨的妈妈。我们也知道她是为我们好,但她的建议真的很烦人。未征得别人的同意就没有提供反馈的权利,还是闭嘴吧。
即便在一段双方彼此信任的人际关系中,征得同意后提供反馈,接受方还会产生抵触情绪。如果他们没有任何的抵触表现,那你就要注意了:要么他听力有问题,要么他根本不在乎你的意见,要么就是个死人。
我曾经指导过一位名叫杰夫的经理,他有一位工作表现极差的下属。杰夫一直在纠结该如何把真实的反馈告诉这位下属。于是,我们俩一起为谈话内容打了份草稿,并修改了几次。杰夫与那位员工交谈后就立刻打电话告知我沟通过程。
“我完全按照练习好的那样说的,她很抵触。她难道不应该心存感激地接受我的意见吗?我认为她的抵触情绪也是一个问题。”
我很想说:“你真是个白痴。”但我忍住了。杰夫完全忘记对方不过是个普通人,听到负面反馈自然会有抵触情绪。

伊丽莎白的反馈模型
还记不记得小时候父母总教导我们过马路时要先看左边,再看右边?这么做的目的就是避免你被飞驰而过的汽车撞到。成年人听到反面反馈后产生抵触情绪也是一样的道理。这种反应机制能保证我们的安全。没有人乐意听到别人评价自己工作表现很差。无论同事的表面态度如何,没有人在周一早晨醒来就想着:“今天我要怎么做才能把事情搅得一塌糊涂呢?我该把谁惹恼呢?我该推迟交哪份错漏百出的文件呢?”
相反,即便不奢望在他人眼中被视作完美,大多数人都希望表现良好。受到他人质疑时,我们为自己辩解是再正常不过的事,这种行为几乎是自动、自发的。我们甚至意识不到自己在辩解。不要害怕看到对方的抵触情绪,应该预料到对方会有这样的反应。把对方的抵触视为他是地球人的证据。
伊丽莎白•库伯勒- 罗斯(Elisabeth Kubler-Ross)在其著作《论死亡与临终》(On Death and Dying)中讨论过S.A.R.A.H. 模型。库伯勒-罗斯认为所有人丧失至亲后都要经历震惊、愤怒、抗拒、接受、心怀希望这5 个阶段。
S.A.R.A.H. 模型后来被应用于描述人们接受反面意见的过程,在职场上经历了重大转变。我们先感到震惊,接着感到气愤,抗拒,最终会渐渐转变为接纳并心怀希望。
每个人经历这些情绪阶段的节奏不同。有些人只要几天就能到达接纳阶段;另外一些人需要几周。但我们都要经历这些阶段。尽管提供反馈的人不能也不会为了照顾接收者的情绪,无限期地保留意见,但他可以有意识地降低反馈的负面杀伤力,并且帮助对方更快地接纳反馈。在接下来的几页里,我会为你提供缓解对方情绪的一些方法。

多数反馈犹如没营养的“嘎嘣脆船长”
我之前做过职业培训师,负责为客户规划人事流程、评估员工绩效。给出的评价绝大多数是含糊其辞、适合于任何人的。典型的评价通常是“罗伯有团队精神,今年工作非常努力,表现很好,对公司的贡献很大”。
听起来很受用,但实际没有多少用处。不幸的是,我们提供并接受的反馈大致都是这样的。有点像小孩子早上吃“嘎嘣脆船长”早餐,嚼起来嘎嘣响,味道好得不得了,却没有一点营养。
收到一切类似“不错”“很好”简单肯定现状的消息,都犹如吃“嘎嘣脆船长”。反之,具体、详尽的反馈意见才是成年人应该吃的“早餐”,富含健康所需的各种营养。具体的反馈就像健康食品,能告诉我们需要做什么才能获得想要的结果。
如果你在节食,电子秤上屏幕告诉你“干得不赖,继续保持这种势头”,你肯定会要求退货,因为这台秤根本没有显示体重。价值反馈必须具体,必须描述事件经过、行为结果以及另外一种做事方式。必须包含属性(形容词、副词、名词)和行为(描述对方行为的动词),见表9.1。
“罗伯的团队合作意识很强。”这样的反馈只提到了属性,完全没有提到罗伯之所以被认为团队精神很好的行为。所以,他也就不清楚该继续哪些行为。如果罗伯逐渐拥有了较强的团队合作意识,也纯粹靠的是运气,而评价对他毫无帮助。
对罗伯而言,有价值的反馈应描述表现团队合作精神的具体行为。然而,罗伯得到的评价除了让人感觉良好外,毫无意义。

好的反馈很具体,犹如观看一部视频。提供反馈的人描述事情经过,并安排重播。具体的描述能让接受方回想当时的情形,有不当处,自己会一下意识到,不太可能再为自己辩解。这样反馈的接受度会很高,遭遇的抵触情绪就会相对少。
提供了栩栩如生的事情经过画面后,才算是提供了真正的反馈。如果缺少以具体行为做基础的描述,仅提供有关属性的反馈,并不算真正的反馈。只能算是不起实际作用的“耳边风”。
如果你想激起对方的抵触情绪,只管提供含糊的反馈吧。这样的反馈也随时有可能因为太含糊而被误读。还记得那个候选人马克的例子吗?马克半年前曾申请过这个职位,但当时被拒了。招聘委员会认为他为人傲慢,因此不愿意让他加入团队。负责招聘的经理想帮助马克,于是告诉马克他与这个职位无缘的主要原因在于团队认为他为人傲慢,马克自然强烈抵触这个“无端的指控”。
傲慢对不同的人有不同的含义,表现方式也多种多样。仅告诉马克别人认为他傲慢,等于没说。但把让他显得傲慢的具体言行告诉他,就非常有用。马克不知道自己做了什么给大家留下这样的印象,只能按照自己的想法揣测。人们得到含糊的反馈时,会疑惑不解并四处询问。他们会问别人:“别人说我傲慢。这话是什么意思?你觉得我傲慢吗?”
重申一遍,反馈的目的在于改变或强化某种行为。负责招聘的经理并没有给马克提供足够的信息指引来改变他的行为。经理应该做的是,要么绝口不提,要么询问马克到底有哪些行为给大家留下了傲慢的印象。那位经理后来发现马克喜欢对别人指手划脚(即便对方的职位或头衔比他高),喜欢告诉别人该怎么做,还喜欢装出一副对公司里的事情无所不知的样子。他总爱收集小道消息,然后告诉大家马上会有大事发生,但其实他根本什么都不知道。既然这些行为让人觉得他傲慢,负责招聘的经理就应该给马克提供这些具体、清晰的反馈。
把反馈比作食物。具体的反馈是能为你提供对职业抉择起重要作用的营养。得知他人对你的看法能帮助你正确选择保持哪些行为或改变哪些行为。选择是一种力量,这种力量能让你自己掌控事业发展的脉络。
接下来的几个章节,我们要讨论的是如何提供及获取更加有价值的反馈。

哈莉的沟通练习
提高面试成功率的10 个小窍门
多次参加面试却始终没有找到工作,着实让人沮丧。绝大多数面试者都会犯一些典型的错误,而这类错误通常是可以避免的。下面,我要告诉大家几个能极大提高面试者成功率的小窍门。遵循下面的建议,获得你想要的职位!
1.让你敬仰的专业人士对你进行模拟面试。把面试可能遇到的问题交给模拟面试官,让他/ 她向你提问。参加模拟面试时,穿职业套装。要求对方开诚布公,自己也坦率地接受反馈。
2.寄一张手写的感谢信。发电子邮件不行,因为手写的信跟电子邮件完全不一样。发短信也不好。
3. 练习大声做自我介绍以及讲解工作中取得的成就。绝大多数人说到自己的时候音量都会变小。面试是你推销自己的机会。
4. 无论回答什么问题都尽量把时间控制在60 秒以内。
5. 不要说任何前雇主的坏话。
6.对于“你有什么弱点”这个问题,想一个能表现出你有自知之明的答案。
7. 预设你可能被问到的问题,提前准备好答案。绝大多数面试会问的问题都很好猜。
8. 向面试官提问。不提任何问题的面试者会显得不够用心或者准备不充分。
9. 把问问题视为推销自己的一种方式。问面试官一些能突出你职业技能和工作能力的问题。“我过去积累了很多管理大项目的经验。那些技巧将如何在这里发挥作用?”
10. 如果对方没有雇用你,发电子邮件或打电话要求对方提供反馈。如果你不问,永远无从知道原因,而且很有可能在下一次面试时犯下同样的错误。只需要说:“谢谢你提供面试机会。我希望你能告诉我怎么做才能成为一个更合格的候选人,非常感谢。”
第十章
反馈方程式
迟到尽管不是大事,但却会潜移默化地破坏团队氛围,你作为团队主管,如何与经常迟到的队员交流,让其再也不迟到?
同一件事情,沟通方式不同,结果会大不一样,有没有一种可以遵循的反馈方程式,让我们无论面对什么问题,都能与人坦率沟通?

要使别人喜欢你,首先你得改变对人的态度,把精神放得轻松一点,表情自然,笑容可掬,这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。
——沟通大师 戴尔•卡耐基
我怀疑很多人拿起本书的目的是想掌握反馈方程式,学会如何告知周围的人他们有多讨厌。好了,马上就是方程式了。坚持看到这里,你值得拥有它。
下面8 个步骤能在几分钟内帮助你说出任何难以启齿的事,无论多么难以表述的事情,都可以轻松说出口。

1. 简要概括一下你打算沟通的内容以及你的初衷。
2. 表达同理心。
3. 描述你观察到的行为。
4. 分析行为的影响或结果。
5. 与反馈接受方进行交流,询问他对当前情况的看法。
6. 提出你的建议或要求:“以后,希望你能……”
7. 对接下来的步骤达成一致。
8. 表达感谢。

8 个步骤的对话之后,能帮反馈接受方回顾自己的行为,意识到这些行为的影响,适当地做些辩解,并且着手计划未来的调整方向,如果他能参考你的意见就再好不过了。下面是8 个步骤的具体作用。

1. 说明交谈目的 让反馈接受方有心理准备。
2. 表达同理心 拉近双方的心理距离,表明你的诚意。
3. 描述你观察到的行为 让反馈接受方回想起你描述的事例。你描述得越详尽,他抵制反馈的可能性就越小,他越有可能听取你的建议,并在之后进行有效的调整。
4. 分析行为的影响或结果 描述行为的结果,让接受方意识到你的反馈的重要性和你对他提供的帮助是真诚的。
5. 与反馈接受方进行交流 让双方都有机会表达想法,确保你们的反馈沟通是双向互动的,避免只有反馈提供方的独角戏。一方滔滔不绝,一方假装在听,心里抵触。良性的反馈沟通中,反馈接受方会以提问、交流、分析、建议、探讨的方式完整地展现自己反馈的真诚、客观性。
6. 提出建议或要求 绝大多数反馈沟通会告诉对方他做错的地方以及这种行为的影响。极少数会提供真诚、有效的建议或要求。但只有这样,才能帮助接受方迅速改善行为现状。让人们分享质疑的积极意义。如果我们知道更好的做事方式,会选择用更好的方式做事。
7. 对接下来的步骤达成一致 沟通后,双方针对接下来的行动方向达成一致,达成信任,共同制定调整方案。
8. 表达感谢 结束对话,对接受方愿意进行这样有挑战性的对话表示感谢。
如果你要在对话中提供几条反馈,逐一提出来。而不要把几条反馈夹杂在一起,混为一谈。例如,如果你想告诉对方要准时上班以及细心检查工作上的失误,那么先用8 个步骤谈论迟到的事,达成一致后,再回到第1 步开始交流第2 个问题。每次只谈一个问题,对方才能明确知道他该怎么做。

释放情绪,专注于事实
8 步反馈方程式简单、直接,但仍有欠缺。方程式注重事实,你对反馈接受方和反馈所涉及的时间的感受不是重点。这可能已经是你们第10 次谈这个问题了,但对方的行为没有明显改善。你完全有理由懊恼,但表达愤怒也于事无补,只会让对方感觉不好。每当别人给我反馈时话中带刺,都会让我想起8 年级的一次西班牙语测试,我习惯性地把男性词和女性词搞混淆了。我的老师威尔斯夫人(Senora Wells)叉着腰,翻了好几轮白眼,然后叹了口气,不屑地说:“我实在没有力气再跟你解说一遍了。”
她完全有理由用这句话表达恼火,一点也不过分。但她还不如告诉我“我觉得你实在是没有学西班牙语的天赋”。这样的表述比较有用,还没那么伤人。反馈对话常常包含太多这类语句。
“你太令我失望了。”
“我们还要继续在这上面浪费多少时间,才能看到你的改进。”
“我很恼火。”
反馈提供方的感受并非反馈方程式里的重点,因为这场对话的核心不是你。重点是接受方以及他的行为。
不要说:“你太令我失望了。”不如说“你的行为在部门中造成了负面影响。如果你继续如此,我就不得不把你降到一个不起眼的位置上了。”不要说:“我们还要继续在这上面浪费多少时间,才能看到你的改进。”不如说:“针对这个问题,我们谈过很多次了,但好像改观不大,梅根主动提出来想要指导你,我觉得这个提议不错。或许她的反馈会更清晰。”不要说:“我很恼火。”不如说:“我们已经就这个问题谈过几次了,我没有看到任何改进。老实说,我实在不知道该怎么办了。你有没有什么想法?”
多次沟通,不见实效,你可能会想:什么时候要停止提供反馈了,要么调整他的职位,要么解雇那名员工。
放弃反馈并解雇那名员工
把他调到更能发挥其特长的岗位
不让他参与某个项目
无论结果如何,及时提供反馈总归是对的。如果尝试了多次后,效果仍然不显著,那就只能另寻其他合适的人选了。
沟通多次后,对方的行为仍没有明显的改进,我们很容易会泄气。放弃之前,我会问自己如果对方进步不大,后果严重吗?如果反复沟通没有带来应有的转变,我觉得问题可能出在我之前指出的行为后果不够到位,没有引起对方的重视。
人们会改变行为方式不外乎两个原因:造成积极结果和消极结果。如果我可以尽情地吃饼干、冰淇淋、巧克力,但也不会胖得像头猪,我肯定会尽情享用它们。但不会有这种美事,所以我没有那么做。道理就这么简单。
如果遵循反馈方程式,你的谈话就会显得简单而直接。但我们大多数人都不会采用这种方式。相反,我们总喜欢迂回地提出反馈,这种旁敲侧击的沟通方式只会浪费更长时间。
面向企业传授反馈技巧时,我总会请两位学员模拟最难应付的反馈谈话,任务是说出“你身上有味道”。谁愿意告诉别人这种事?但如果你工作过几年的时间,你也许就会遇到这种情形。
我把方程式教给学员,让他们利用它提供反馈。人们通常会采用的方式是:“呃,约翰,我有点事情要跟你说……唔……有点尴尬。我注意到,实际上办公室里其他人也可能谈论过。我听说,你身上有味道。”
“我注意到……”
我经常遇到人们翻来覆去地谈同一件事,用了很多不必要的词,传递的信息却很有限。
培训期间,这些学员吞吞吐吐说他们“只是希望自己态度友好”。旁敲侧击、延长提供反馈的时间并不是友好的表现。尽量简短、清楚地把具体要求表达出来才是友好。直截了当才能给接受方最直接的帮助。你给他的是真正的营养而不是速食麦片。如果对方有进步的意愿,你就为他提供了改变的动力。
很多人倾向于通过其他同事传递负面反馈,这种间接的反馈方法容易引发猜疑和偏执。分析你观察到的言行,接受方会明白你想表达的意思。没有必要暗示组织中其他人也持有相同观点。这种做法只会伤及对方其他的人际关系。
如果你只听到传言而没有亲眼所见某些事,尽量亲自观察一下。比起“我听说”或“团队里不少人留意到……”,用“我留意到”开始提供反馈要有力得多,也容易得多。你用他人的结论开始反馈对话时,对方更容易出现抵制反应,也听不进去你的意见。他只会觉得遭他人背叛,那个人没有胆量直接跟他提意见。
有时候实在没有机会直接观察,你不得不告诉对方是从他人那里听来的反馈。尽管这种情形不太理想,但只要反馈的情况属实且影响很大,就应该提出来,因为接受方需要而且非常有必要获悉它。
你代表他人提供反馈时,我建议你鼓励接受方把反馈视为养料。鼓励她注重得到这些信息的价值,积极寻求解决方案远比找出提供信息的人更有意义。我知道尽管你也建议她不要这么做,但大多数人离开你的办公室后的第一件事就是直接质问对方为什么不直接告诉她。但即便是这样的结果,也比不让对方知道要好。我认为担忧甚至一时的愤怒要比一无所知强。
好了,话题重新回到身上有味道的人身上。利用8 步骤反馈方程式进行的反馈对话应该是这样。
第1 步:说明交谈目的
“约翰,有件事我需要跟你谈一谈。”
第2 步:表达同理心
“接下来的谈话有些尴尬,请你理解,其实我也不愿意跟你说这些,我只是关心你,希望你事业发展顺利。”直截了当并不意味着缺乏同情心。但这只是我的说话方式,你需要另行组织自己的语言,以尽可能人性化的方式传递这些尴尬的信息。
第3 步:描述观察到的行为
“约翰,我留意到你身上有味道。”
第4 步:分享行为的影响或结果
“我知道这个话题很让人尴尬(语气更委婉)。我们工作的空间不大。我不希望他人不愿意与你一起工作或者对你有负面评价。尽管我也觉得尴尬,但我宁愿告诉你有时候身体了状况,会散发出气味,也可能是吃了有特殊气味的食物。”
第5 步:进行对话,询问接受方的看法
“你觉得呢?”(留一些时间给约翰自由表达想法)。
第6 步:提出未来该如何做的建议或要求
“我真的很抱歉,但我必须告诉你。每天来上班前都冲个澡,经常换洗衣物。如果有什么其他想法,请一定要直接告诉我。”
由于话题很让人尴尬,跳过第7 步,直接到第8 步
“谢谢你愿意和我进行这样的沟通。”
此刻,你可能已经目瞪口呆,因为你觉得告诉别人“你身上有味道”这种话,你绝对说不出口。这样的话题确实让人尴尬,我希望所有人都没有机会聊这个话题。对于接受方而言,别人简洁明了的告知比扭捏、含糊要好受一点。设想一下,身上有味道的这个话题你宁愿持续2 分钟还是20 分钟?
你可能会想:“我不应该告诉别人勤洗澡和洗衣服。”甚至对别人而言是一种侮辱。没错,是不应该。但请记住,其他人并不是你,他们的做事方式与你不同,尽管有些事看起来是常识。如果你的同事做不到这些,显然需要有人告诉他。无论你多么委婉,这样的信息总是很难让人接受。比起被同事嫌弃和排挤,还是让真正关心他的人真诚地提醒他一下更好。把真相告诉对方,实际上是在帮助他。
再举一个例子:几年前,有个叫丽萨的同事,每当她有事找我时,都喜欢在我办公室外徘徊,一发现我有空闲就在未经许可的情况下冲进来跟我讲话,没给我一丁点准备余地。讲了几句后,我不得不打断她:“抱歉。我不知道你在说什么。你可不可以重新说一遍?”
虽然这种情形让我很无奈,但足足持续了一年多。我希望下属在工作中遇到难题能随时找我沟通,但丽萨的做法对我而言更像是干扰,浪费大家的时间,快把我逼疯了。几个月后,我决定用8 步方程式和她进行一次反馈沟通。
第1 步:说明交谈目的
“丽萨,有件事我想跟你聊聊。”
第2 步:表达同理心
“这个话题说来确实让我们觉得尴尬,但我觉得还是得说出来,我们一起来解决。如果让你感到不快,请谅解。但请相信我是真心想要和你沟通,帮你获得改善。”
第3 步:描述观察到的行为
“我留意到,每当你想来找我,总爱在我办公室门口徘徊,发现我空闲下来,就突然走到我面前,说你要说的事。”
第4 步和第6 步:分享行为的影响或结果,提出建议或要求
“要知道,你开始说的那一刻,我脑子里想的多半是另一件事。我需要几秒钟才能跟上你的节奏。等我反应过来时,已经错过了你的重点,所以我只好请你重复一遍。这是在浪
费彼此的时间。
“你有事来找我,先敲门并询问一下我是否有时间。如果我说有时间,也请给我几分钟处理好手头上的工作,之后我才能专心致志地听你讲。准备好后我会告诉你。另外请先给我一些背景资料,让我了解事情的来龙去脉。我需要根据这些材料得出自己的想法。如果我没有时间也会告诉你,忙完后我会尽快找你。”
第5 步:进行对话,问接受方的看法
“你觉得呢?”
第7 步:对接下来的步骤达成一致
“那么,下次你有事找我时,先敲门,问我是否有时间。如果没有,我会告诉你,等忙完后就尽快找你;如果有,请给我几分钟忙完手头上的工作。同时给我一些背景资料。这样可以吗?”
我们已经解除了“徘徊者的干扰”,除非你在家办公或在橱柜里工作,否则你就有可能遇到这种难题。你可能留意到我在谈话时改变了反馈方程式的顺序,顺序并不重要。提供具体反馈,说明另一种行事方式,结束反馈对话前让接受方说一说他的想法,反馈的目的就可以轻松达到。前提是你与对方建立了相互信任的关系,征得对方许可后提供反馈。任何话题都可以在两分钟内表达清楚。信息越简短、直接,越容易被对方接受。遵循8 步反馈方程式。直截了当的同时,一定要设身处地地为对方考虑;事例要具体;给对方表明自己思想的机会;就未来解决方案达成一致。请相信,对方可能不喜欢你的谈话内容,但他们最终会感谢你的坦诚。

购买书籍

当当网购书 京东购书 卓越购书

PDF电子书下载地址

相关书籍

搜索更多