领导力21真言.pdf

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书籍描述

内容简介
领导力到底是什么?长期以来,江湖各派对此争论不休,各方观点也各有道理,但是放在一起却不能兼收并蓄。因为大家在用不同的语言讨论同一个问题,这就相当于“鸡同鸭讲”,结果只能是争论、辩论多,而共识、借鉴少。
正是在这种背景下,作者风里独创一派,在长期的理论研究与实践总结中发明了“领导力语法”模型。只要领导者遵循这个模型,掌握书中的21条真言,便能形成自己独特的领导力模型,成为一位优秀的领导者。

编辑推荐
领悟21真言
练就领导真功夫
惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂推荐

媒体推荐
这本书的内容对我有诸多启发,很多观点不谋而合。领导力是一个永无止境的追求,是一生的修炼。我对领导力本质的认识是:Get job done through the people(透过人完成任务)。风里测评过大量领导人才,他自己也做过总经理,如今正任董事长。我想,也许正是这些经历,让他能够站在相对更客观、更全面的立场去看待领导力。希望风里的观点能够影响更多人。
------孙振耀(ATA首席执行官)

惠普中国前总裁
这本《领导力21真言》是风里在领导力领域不倦笔耕的又一成果。我非常喜欢里面的一些提法,如“领导力的语法”“三力模型”等,简洁、透彻、通俗,既有学术基础,又有传播力,非常好。当代中国很多领域的书值不值读,其实有一个很简单的判断标准,那就是是否“拎得清”,而风里最大的特点就是凡事“拎得清”。
------肖知兴(乔治·华盛顿大学中国研究院院长,领教工坊联合创始人)

作者简介
风里
原名李峰,独立顾问,领导力培训师、测评师、教练。
北京大学心理学学士、香港大学心理学博士。曾先后在Gallup、PDI、Hay Group三大国际领导力咨询机构任职,还曾在上海人才有限公司“内部创业”,创建领导力评鉴中心业务。
提出的“领导力语法”和“领导力大五”理论,及《五大品质:卓越领导力心理基因解码》等专著,影响了众多企业、咨询机构以及领导者。

目录
推荐序1
推荐序2
引言
第一篇 领导者的责任
开篇语:绩效评估七宗罪
第一章 领导力是什么
风里原创:领导力语法
五个常犯的语法错误
第二章 领导者的“三力”
真言1 能力:选人事半功倍,育人事倍功半
真言2 动力:让至少60%的员工敬业
真言3 合力:战略明晰、组织合理、文化兼容

第二篇 领导者的行动
开篇语:领导者应该做什么
第三章 选才育人,提升组织能力
真言4 选才:用优秀的人,把平庸的人留给竞争对手
真言5 辅导:控制好可控制的因素
真言6 历练:用关键经历磨炼人才
第四章 点燃激情,提升动力
真言7 外在激励:左手压力,右手鼓励
真言8 内在激励:实行真正的人性化管理
真言9 管理游戏化:让工作成为对工作的奖赏
第五章 统领全局,提升合力
真言10 定战略:凡事先问“为什么”,再问“怎么做”
真言11 立规矩:价值观要简单、性感
真言12 跨边界:协作意味着包容异己、挑头做事、为他人捧场

第三篇 领导者的修炼
开篇语:人格魅力是必需的吗
第六章 领导者的内功
真言13 智慧:强化战略思维和知人之智
真言14 执着:内核是毅力,结果是高效
真言15 果敢:不敢得罪人就不要当领导
真言16 诚信:投资于诚信吧,因为诚信的商业价值在升值
真言17 刚柔相济:平衡自己的领导风格,发挥情境领导力
第七章 领导者的禁忌
真言18 不守旧:创新凶多吉少,保守死路一条
真言19 不信邪:管理不可“迷信”,必须回归常识
真言20 不搞政治:领导者必须懂政治,但不可搞政治
真言21 不当工作狂:工作上瘾好比酗酒,伤健康、伤士气、伤业绩

序言
招呼几个领教工坊的组员一大早一起跑步,刚开始大家还跟得上,过了一会儿,都说已经找不到风里了。竹海茫茫,云雾缭绕,“风里老师的背影消失在‘风里’了”。
虽是一句俏皮话,我却隐隐觉得这是对于风里的个性特征、学术风格和职业选择的一个颇有深意的比喻。
当代中国,但凡在经济学、管理学、心理学这些离日常生活比较近的专业里下过一番苦功夫的人,都面临一个两难的选择:是留在体制里,玩不食人间烟火的学术游戏,还是一头扎进滚滚红尘,在实践中努力坚持自己的学术梦想?选择前者,有学术地位,有学生跟随,有名,也有利,但对现实世界的影响有多大,不好说;选择后者,能看见自己的思想实实在在地在改变身边的人和事,“名利双收”一般也不成问题,但有时候还是会忍不住问自己:当初冷雨青灯,坐十年冷板凳,难道图的就是这个吗?夜深人静之时,恐怕不由得会有些许失落吧。
对此,风里的态度很决绝。他对体制绝对没有任何留恋之情。无论是传统的大学体制,还是西方咨询业的体制,都无法“留住他的心”。多年来,风里不忘初心,始终在咨询和培训实践中坚持他的学术理想与学术标准。看过他的《五大品质》等书的朋友,相信都会同意我的看法。
内行人都知道,在经济学、管理学、心理学这些比较“俗”的学科里要坚持一定的标准和底线,可不是一件容易的事情。也许是因为这些领域来自市场的需求实在太大,也许是因为这些学科在大众中的普及程度实在太低,也许是因为我们的学术界尚处于自我建设阶段,实在无暇参与真实世界中的讨论,总之,这个市场上各种逻辑混乱、装神弄鬼、欺世盗名的伪科学、伪专家、伪大师泛滥成灾。最可叹的是,一般的人根本没有最基本的识别能力,轻率地便把这些人与那些有标准和底线的人混为一谈,这让那些真正受过最严苛的学术训练的人,心何以安?心宽的人也许会说,过一段时间就会好,一切自然会还其本来面目。但实际上,这个过程比一般人想象的远要长得多。
听蝲蝲蛄叫,还不种地了?(大意为让别人瞎说去吧,走自己的路就好。)风里管不了这么多。这本《领导力21 真言》是风里在领导力领域笔耕不辍所获得的又一成果。我个人非常喜欢里面的一些提法,如“领导力的语法”“三力模型”等,简洁、透彻、通俗,既有学术基础,又有传播力,非常好。当代中国很多领域的书值不值得读,要看一些简单的道理,是否能说清楚。
说不清,道不明,用上海话说就是“拎不清”。
而风里,这个生活在上海的北方人,用他自己的话来说,长得和张作霖一模一样的东北人,最大的长处就是——拎得清。

------肖知兴(乔治·华盛顿大学中国研究院院长,领教工坊联合创始人)


文摘
开篇语:领导者应该做什么
领导者应该做领导者该做的事情。可是偏偏有很多领导者不做领导者该做的事情,而是做业务人员或者专业技术人员的事情。他们不知道作为领导者该做什么。他们通常因业务表现优秀而被提升,却没有完成角色的转换。他们的思维模式和行为模式,还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位,成功的欣喜,往往伴随着蜕变的痛苦。这个转型过程,基本上有五个里程碑:
第一,定位——认同新角色。
第二,拍板——在不确定中决策。
第三,关系——管理新的利益相关者。
第四,授权——从自己干到让别人干。
第五,育人——从培养自己到培养别人。
有些人在100天之内就完成了这种转型,而有些人却一辈子也没能完成。
●定位:认同新角色
小刘因为专业能力强,上个月被提升为经理,朋友纷纷祝贺,小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队,对于团队里个别态度差的人,她也不好意思开口批评。一个月下来,大家都觉得小刘不像个领导,连小刘自己也觉得自己不像领导,听到有人叫她刘经理,她心里就特别别扭。
认同新角色,就是从内心深处拿自己当领导,这是第一个里程碑。要做到这一点,一开始并不容易,就好比初为人父母的年轻人,总觉得不像那么回事儿,自己都还是孩子呢。
对于有权力欲的人,不当领导是痛苦;对于毫无权力欲的人,当领导就是痛苦。有些人想当领导,贪图的是领导的光环——权势、待遇。有些人受不了当领导的苦,所以拿了领导的薪水,却不尽领导的职、不负领导的责。例如,为了组织利益得罪人,这种事就是当领导的职责,但有很多领导是不做的。
除了权力欲,当领导还要有必备的素质与能力。作为优秀的专业人士,有两项基本素质就合格了:一是与人为善,一是追求卓越。但是,优秀的领导人才不仅要有这两项,还要同时具备另外三项素质与能力:自信果敢,战略思维,以及知人之智。
新领导要在心理上接受自己的新角色,不是一件容易的事情。他们必须回答自己“为什么是我”这个问题,有了满意答案,才可以从无意识到意识层面都心安理得地做领导。
职权并不能自动带给新领导威信,所以,新领导获得法定地位之后,并不能立即获得下属团队成员的心理认同。为了获得下属的心理认同,新领导必须首先自己认同领导的角色,从内心深处拿自己当领导。建议新领导研究和学习一下动物领导力。比如在狼群里,头狼不是任命的,更不是世袭的。要成为头狼,靠跟上级搞好关系是不行的。头狼往往都具有强悍的性格。在狮群里,狮王是打架打出来的。在与人类基因最接近的动物——黑猩猩群中,当头领的黑猩猩往往是朋友最多的。那么,在人类社会中,什么人才是众望所归的领导人?孟子早就一语道破:“得道者多助,失道者寡助。”
“得道”通常有七个途径:经历、业绩、能力、努力、性格、外貌、关系。建议新领导清点一下自己这七个方面有多少“资产”。每个人在这七个方面的优劣势也不同,但是整合在一起,就会决定大家是否接受这个新领导人,以及多快、多大程度上接受。新领导在这些方面,必须加强修炼。这七个方面,都是可以自我提升的,只是难度和提升速度不同而已。例如,外貌最容易提升,当然,我不是要你去整容,而是要你修边幅,因为“三分长相,七分打扮”。关系则需要长时间积累,业绩也需要一定的时间才能达成,而且天时地利人和这些因素也都要有。在这七个方面中,努力是最靠谱的建立威信的方法。至于能力,那是你毕生都要持续投资的一方面。我建议新领导在这七个方面分别做出相应的行动规划。
●拍板:在不确定中决策
Bob 刚升任采购经理不久,他的上级——负责运营的副总便跟他讨论,是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时又担心新的供应商的供货质量和速度,所以决定先听取掌握大量一手信息的Bob 的意见。Bob 权衡利弊,越想越觉得问题复杂,难以取舍。Bob 迟迟拿不出意见,最后只好对副总说:您定吧。副总对Bob 的表现感到非常失望。
Bob 遇到的正是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内,面对不完整,甚至相互矛盾的信息,在大家意见不一致的情况下,做出有风险的决策。做到这一点,是整个转型过程中的第二个里程碑。为此,在这里我给Bob五点建议:
第一,先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整好的信息基础上做判断,不习惯“拍脑袋”。他们的思维模式虽然严谨、客观,但容易就事论事,不敢做推论。他们写可行性报告的时候,总是罗列大量数据,但尽管收集了大量数据,他们还是会抱怨数据不足。因此,他们首先应该认识到数据的局限性。实验室的确需要用数据说话,但现实社会没那么多数据,而且数据也会产生误导。
第二,胆子要大一点。新领导不敢拍板的一个重要原因是怕失误,怕承担后果。拍板就像登台做演讲,上过一次台,胆子自然就慢慢大了。
第三,激活被抑制的本能、常识和直觉。大量的理工科训练在提升人的逻辑能力的同时,也压抑了个人“拍脑袋”的能力。“拍脑袋”需要利用头脑中的固有经验,心理学上称为“图式”(Schema),指的是一个人脑子里天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式,比如人脸,刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意,而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿,爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这就是对深度视觉信号建立的天生的图式。至于后天形成的图式,例如有点生活经验的人,看见闪电,就知道接下来会打雷,会下雨。经验、概念、常识、偏见、理论,这些都是后天形成的图式。
在心理学的类型论中,以瑞士心理学家荣格(Carl G. Jung)所提出的内倾型和外倾型性格最为著名。外倾型与内倾型是性格的两大态度类型,荣格还将这两大态度类型与个人心理活动所具备的感觉、直觉、思维、情感四种机能进行组合,从而形成了性格的八种机能类型,包括外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型、外倾思维型、内倾思维型、外倾情感型、内倾情感型。荣格认为,商人通常属于外倾直觉型。对此,我马上想到的是维珍航空创始人理查德·布兰森(Richard Branson)和股神巴菲特。
第四,在数据和图式之间达到平衡。我们每做一次判断,都离不开数据和图式。例如,领导在面试候选人的时候,会不断加工所观察到的信息,诸如对方的简历、外表、表情、肢体语言,及其对问题的回答等,同时,还会不断动用大量头脑中已有的图式,最终得出一个初步的判断信息总是不足以拼成完整的画面,残缺的部分就需要图式来补足。心理学上把利用数据的信息加工过程,称作自下而上(Bottom Up)的过程,而把利用图式形成认知的过程,称作自上而下(Top Down)的过程。事实上,人们在做判断时,这两个过程都在不断进行着,只是大多是在不知不觉中自动进行的。
善用本能、常识、直觉的人,其优点是有敏锐的洞察力,缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力,同时避免偏见,是一个巨大挑战。在学会“拍脑袋”的同时,不要从一个极端走向另一个极端。
第五,要抓大放小,形成战略思维。大目标明确了,取舍就简单了。回到Bob 的例子,如果成本控制是其公司的战略大目标,那么更换供应商的风险就必须承受;而如果质量是战略大目标,那么成本高一点儿的代价就必须忍受。
●关系:维护相关方利益
Frank 从一家外企的专家变成一家国企的经理,如愿以偿地走上了职业经理人的道路。他把100% 的精力投入到管理团队和业务上,然而,半年过后,公司360 度反馈结果却让Frank 大为震惊:下属对他拥戴,领导对他失望,同事对他有微词,客户不知道他是谁。总之,Frank 的业绩评估不及格。Frank 的感觉只有一个字:冤。
很显然,Frank 主要败在利益相关者管理上。很多技术出身的新领导都像Frank 一样,新官上任,一心扑在团队上,却没有留出足够精力做上行管理(Up Management)和平行管理(Parallel Management)。
这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格,我称之为“1”型领导。这样的领导,不是好领导。这样的领导做到最好,也只是团队士气高涨、团队能力超强。团队士气高涨和能力超强显然非常重要,但却不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看,有了动力、能力,还缺一个合力。所谓合力,就是协同作战,目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理,一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致,就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。
“1”型领导容易变得本位主义。所以,有国外的专家(Tim Brown,1991 ;Morten Hansen 和Bolko von Oetinger,2001)提倡“T”型领导,在“1”上面加一横,表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理。我想这可能是因为他们假定上级是个领导力合格的上级,假定上级会主动与员工沟通,让员工明确工作方向和重点。然而,这个假设在很多企业内是不成立的。那么,面对领导力不及格的上级,上行管理就显得尤为重要。
所以,我倡导做“十”字型的领导人。这类领导人不仅要向下管团队,而且要进行平行管理,处理好与平级的关系,此外还要向上管理,主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系,就达到了第三个里程碑。

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