总经理如何激励考核部属.pdf

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书籍描述

内容简介
总经理带队伍的主要方式无非有两种:一种是激励,一种是考核。本书对这两种方式都进行了详细阐述,着重介绍了总经理激励员工的具体方法,以及企业如何成功导入KPI。方法简单易行,注重实际操作性,辅以生动的案例分析,实用而有趣。

编辑推荐
是给股权,还是给现金?
是给荣誉,还是给晋升机会?
到底什么才是员工真正想要的?
企业费尽心力导入绩效考核体系,又为何会变成没完没了的填表和打分?
看似完美的制度,为何最终会流于形式,反而成为员工的负担?
企管大师白崇贤,结合30年管理培训经验,提出一套对企业激励考核行之有效的独特方法。该方法已经在众多卓越企业得到实践检验。

作者简介
白崇贤
中国台湾著名管理大师,与曾仕强、石滋宜并称为华人三大企管大师。他被誉为“康师傅”的师傅——全程策划“康师傅”进入祖国大陆。他曾在台塑集团高管组建的台育企管顾问公司工作多年,熟谙“经营之神”王永庆的管理理念和台塑的管理制度。
他及他的团队常年担任华人富豪蔡万霖家族企业、中国顶新(康师傅)集团、马来西亚金狮集团、泰国正大集团、印度尼西亚林绍良集团等数十家中外著名企业的企管顾问,也是深圳富士康集团、中国南车集团等1000多家卓越企业的高级培训师。曾荣获“台湾杰出企业家奖”,被香港《新报》评选为“亚洲十大企业培训师”。

目录
变观念才能正确激励考核

第一章 总经理为什么要懂得激励考核部属
企业中普遍存在着人员不安的现场
企业员工普遍中了四大“心毒”
企业领导缺乏考核基本功,无法清晰认识员工
领导重视考核却总是考核失败

第二章 如何针对不同员工进行激励
激励员工的五大原则
对不同类型员工进行不同方式的激励

第三章 满足需求的激励最有效
满足维持因素,使员工安心工作
借用催生因素,影响员工工作动机
投其所好,差异性激励
支持信赖有缺点的员工
企业总经理常用的激励手法

第四章 会激励更要会考核
考核制度能提升总经理计划能力
考核可以让目标明确量化
考核制度让绩效更客观
会考核就不再怕人员流失
考核制度可以有效降低经营成本
考核可以加强员工责任心

第五章 导入KPI能解决总经理第一难题
设定考核目标有技巧
KPI绩效管理的精髓
KPI绩效管理的口诀
KPI考核的三大板块和目的

第六章 导入KPI,让考核更轻松
KPI目标卡设定要领
目标设定阶段的审核
如何进行考核恳谈

第七章 KPI实践应用举例
台塑管理的“三宝”
KPI责任考核表实例分析
总经理绩效管理必修口诀

序言
引言 转变观念才能正确激励考核
激励,管理界永恒的母题。从传统的论功行赏到现代的目标激励,从中国式的“榜样就是力量”,到西方式的双因素理论分析,说的始终都是激励的问题。现代企业到底需要什么样的激励?是给股权,还是给现金?是给荣誉,还是给晋升机会?到底什么才是员工真正想要的?
绩效管理又为何难出绩效,辛苦导入的绩效考核体系,却变成没完没了的填表和打分?为何看似完美的制度,却最终流于形式、反成负担?推行困难、员工反感,又有什么技巧可以解决?目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡,到底什么才是最有效的绩效考核方案?
想要解决这些问题,有一个最简单的方法——清楚认识自己的员工,并且了解自己企业的特色,转变传统的激励考核观念。
好多企业主要差在哪里?差在观念。天冷人穷企业苦,天冷冷在风里,人穷穷在债里,企业苦苦在哪里?苦在观念里。在观念方面想不通,于是执迷不悟。就像有些员工因为想不通工作的重点,于是做事情每做每错。很多老板也是观念有问题,总认为要追求短期利益,总认为要一步到位。成功的企业,本来就没有电梯可以坐,都是一步一步往上攀登,往前迈进的。不要认为天上一定会掉下馅饼来。
假如企业的基础不稳,只要经济状况一出现波动,马上就会垮掉。观念不是一切,却是一切的总开关,观念能主导变革,观念是企业的根本基础。
我辅导过很多企业,经常感叹一件事情:中国企业的经营管理层就像无根的浮萍一样漂来荡去。一会儿吹这个风,人家说这个好就跟着这个做,如果这个不行,再流行什么就换成什么。让企业变成别人方法理念的实验室,变成实验品,从来没有自己的主见跟定位。不要盲目相信别人的经验,也不要一味相信自己的经验,因为经验代表的是过去。昨天不等于今天,今天不等于明天,明天也不等于未来,所以除了积累经验之外,还要吸收新观念、新知识。
现代企业的领导人,无论是中层干部,还是总经理、老板,都必须扮演五个角色。
激励大师
总经理必须要扮演的第一个角色是激励大师。一部好车,再怎么名贵,如果四个轮胎都没有气,那怎么能开得走,怎么能开得稳,怎么能开得快?总经理只有扮演好激励大师的角色,才能鼓舞下属的士气,激励下属与企业一起朝着一个目标努力,让整个团队齐心协力朝着一个方向努力。
导航者
总经理必须要扮演的第二个角色是导航者。企业要往哪里走,目标要明确,策略要精准。如果领导者的目标不明确,策略不精准,那么团队成员跟着他走,很可能会陷入失败之中。
授权者
总经理必须要扮演的第三个角色是授权者。也就是要懂得运用意大利经济学家帕累托所说的二八法则,把80%次要的工作交给部属做,自己来做最重要的20%的工作。这样,总经理才有更多时间去激励团队和思考未来。总经理不是要解决企业今天的事情,而是要解决企业未来的事情。假如他天天都忙于今天的事务,那企业未来的发展情况谁来关注?那样企业是很难发展的。
务实者
总经理应该扮演的第四个角色是务实者。总经理忌讳的是务虚,天天喊口号,天天只是吹嘘我们要怎么做怎么做,没有高效的执行力作为后盾,说得比唱得好听,最后效果还是很糟糕的。身为总经理,一定要扮演务实者的角色,要切合实际,说到做到,承诺了就要兑现,这样,总经理说的话部属才会听,部属才能安心、放心地追随。
有效管理者
总经理要扮演的第五个角色是有效管理者。很多人都在做管理,那什么叫管理呢?管理,也就是“三个对”,即通过找对了人、做对了事、用对了方法去创出绩效的过程。管理是过程,不是结果。
总经理每年一定要创造出一定的业绩来,这样才能对股东和员工有个交代。有业绩、有贡献,才会有真正的追随者。没有业绩、没有贡献,谁会愿意追随他呀?
有效管理者必须要做对事,要做对管事、理人、安人这三件事。管事,就是如何把事情管理好;理人,就是如何把人管理好;安人,就是如何安住大家的心。
身为一个真正卓越的、具有高效执行力的领导者,除了要扮演好这五个角色之外,最重要的,我认为是在带人做事方面,如何把人带好,如何把事情做好。带人做事,要有方法、有技巧、有策略、有要领。

文摘
第三章 满足需求的激励最有效
台湾有一个慈济功德会,是由释证严法师领导的。她有一次在演讲中提到,有心才有福,有愿才有力。也就是说,用心做事才会有福报,敢启动愿景,才有努力的动力。愿景等于远景加激励,就是你要不断地告诉团队成员,往这里走会获得什么利益,会创造什么样的未来。人们的愿景拉开了,就会看见非常美妙的前景,这样就会乐意追随你。一个人用真心来做事,考虑周全,那么,成功的机会就很大,对未来有周详的计划,能够脚踏实地地努力,那么实现愿景也就不是空想。如果你能让你的团队成员明白这一点,他们一定会更听你的话,更愿意跟你一起奋斗。
很多人都听过北风跟太阳的故事。
有一次,北风跟太阳斗嘴,都说自己的威力大。北风说:“你的威力能跟我比吗?”太阳说:“怎么比呀?”北风说:“你看有个女孩穿着一件大衣,只要我一吹风,就能够把她的大衣吹掉,你能行吗?所以要论力气,当然是我更大。”太阳说:“那你吹吹看,看你能吹动几件。”北风鼓起了风力把温度降低,女孩披在肩膀上的外衣因为没有系扣子,风一来就被吹走了。虽然气温下降,但是风力非常猛,女孩缩成了一团,双手插兜。此后,北风就算鼓起吃奶的力量,再也吹不掉女孩的衣服了。
而太阳并没有采取这个方法,他只是把温度升高,女孩热得不行了,自动解开了扣子,脱掉第一件衣服,脱掉第二件衣服……
这就是推销不如拉销的道理。我们要想把产品卖出去,与其苦苦“追求”对方,不如让对方对我们“一见钟情”。做激励也是同样道理,你如果想要激励部属,必须要投其所好,要了解他们想要什么,不能随便盲目激励,盲目激励就会像北风一样,即使威力再猛,也还是会失败。
我们先来算一笔账:工作成果=工作能力×工作意愿。假若员工的工作能力满分是100分,他已经有了99分,这很了不起,但是他的工作意愿只有1分,那么,工作成果是99乘以1,还是99分。反过来,假如员工的工作能力只有1分,你就算拼命去激活他激励他,让他的工作意愿变成99分,1乘99,工作成果还是99分。所以,身为总经理,要想提高团队的工作成果,就必须要双管齐下:一方面,一定要提升员工的素质能力;另一方面,一定要懂得激活激励员工。如果工作能力达到99分,工作意愿也是99分,那么工作成果就是99乘以99,就提高太多了。
要想激励团队,必须要满足部属对两大要素的需求:一个是维持因素(Maintenance factor),满足这项因素可以使员工不跳槽,肯安心工作;另一个是催生因素(Motivation factor),满足这项因素可以直接影响员工的“工作动机”。

满足维持因素,使员工安心工作
在所谓的维持因素里,首先要使员工不跳槽。维持因素就像是“喷农药”一样,果树有病虫害了,如果不喷农药,果树就会被虫子吃掉。
员工要跳槽了,问问员工为什么要跳槽,如果是因为薪水太少,那就加薪。员工可能会看在加薪的份上留下来,这就是“喷农药”的方法。如果有的员工说不想干了,要先了解他为什么不想干,可能是觉得在这里没有发展前景,来公司已经三年了,始终都是做办事员,没有机会升迁。于是,总经理说马上给他调整岗位,让他当科长。那这个员工可能就留下来了。
但是,不要忘了,这种“喷农药”的方式在短期内能有效果,却不见得有长期效果,甚至很可能还会有后遗症。因为薪水一旦加上去想再收回来就很难了,给某个员工升迁到一个职位,如果觉得他可能并不胜任,再想要把他撤换下来就很难了。这在人性里叫既得利益不愿意放弃。
维持因素就像“喷农药”一样,虽不致让果树枯萎,但果树也长不高、长不大,正面效果虽然有,负面效果往往更大。所以身为总经理、总裁,必须要善用这种方法,可以好好地利用这种方法,但不能滥用。即便员工要求加薪,也一定要经过精准的测算来提升员工的职位,一定要衡量这个人的能力够不够,素质够不够。假若员工素质不够,宁可用其他方式来补贴他,也不能随便升职,让他做不能胜任的工作。

维持因素具体有三种方式。
加薪、改善福利待遇,给予员工安全感
听到加薪,谁会不想?大家都想要加薪,但是加薪以后呢?还是几家欢乐几家愁。因为加薪的幅度并不能所有人都完全相同,有的人加了20%,有的人加了30%,也可能有的人只加了5%。加5%的人就会不高兴,他会觉得自己的能力和别人比没差那么多,自己同样是有头有脸的人,凭什么别人加薪30%,自己加薪5%?加30%的人也会不高兴,因为加薪30%的人会觉得,自己的能力是别人的10倍,而他加薪5%我加薪30%,这才是6倍。
所以有时候给员工加了薪水,他非但不感恩,还会觉得泄气。往往每次加完薪水,员工都要骚动一阵子。可能有些人会因为加薪而表现好一阵子,过了一段时间也就回归原样了。一旦给员工加了薪水,成本就增加了,这样企业对外的竞争力就会折损,等于企业是在吃慢性毒药。
当然加薪水也不是不行,加薪水应该选择在员工业绩提高的时候,这种情况下加薪水,就是良性的药方。员工会觉得这是企业在奖励业绩提高的人,因而会更加努力以提高业绩。

改善工作环境,给予员工舒适感
加薪、改善福利待遇是给予员工安全感,但员工不是只需要安全感,除了安全感,还想要舒适感,所以老板光给他加了薪水,他还是会不满意。是不是应该把办公桌椅给换掉?人家都在使用现代化办公家具,我们还在用老旧的桌椅,这都是20年前的东西了还拿来用,多丢人。老板换了桌椅,员工又说空调不行了,这个空调样式已经过时了,要换成最新款的,看着用着才舒服……如果老板每一样都依员工的要求去做,成本又增加了,激励的效果也并没有很好。空调安好了,如果一天不开空调士气同样会受到影响,结果是没有空调被员工骂,有了空调也会被员工骂。
有媒体报道了很多富士康的负面新闻,说富士康的员工每天的工作时间超过了12小时,员工吃得很差,住得很烂。总裁郭台铭先生看了这种报道非常生气,因为报道里说的是富士康过去的情况,并不是现在的情况。过去因为刚开始创业,难免有很多地方不尽如人意,在企业蓬勃发展过程中,有很多方面照顾不到。现在的富士康盖了现代化厂房,现代化宿舍,宿舍里面空调和各种设备很齐全,餐厅里菜式很全,都是按照员工的需求来的。
但是,把厂区的环境改好了,原来8个人一个房间,现在改成两个人一个房间,而且是套房,有厕所,有空调,员工就满意了吗?不会的,还是会有很多员工不满意。有的人的欲望是无限的,他们会想:为什么不能一个人一个房间?让我一个人睡多好啊!老板把一间宿舍由住8个人变成住两个人,员工还是希望能由住两个人变成住一个人,如果真的住一个人了,员工就能满意吗?也不会满意,他会觉得床铺硬邦邦的,不如弹簧床舒服,有弹力,能舒缓压力……
改善工作环境很重要,但员工并不会因为工作环境改善了,就一辈子感到满意。改善工作环境是属于短期有利、长期不见得有利的方式,而且工作环境改得越来越好之后,如果有一天要把两个人睡一个房间改成8个人睡一个房间,员工可能马上就会跳起来了。

建立合理制度,给予员工方向感
员工要的是方向感,关心自己应该往哪里走。如果公司没有相应的制度,表现好的员工跟表现差的员工年终奖金都一样,最后是凭老板的感觉来选择谁升迁,那员工为什么要努力工作?迟到的人跟正常上班的人得到的回报是一样的,老板对此没有说法,比如8点钟上班,我7点50分就来了,有人8点30分才来,老板看到他,还跟他打招
呼。这种没有制度的公司就是人治公司,这种情况员工是没有办法满意的。
老板于是痛下决心,开始定游戏规则,要求员工8点钟一定要准时上班,8点01分到公司都算迟到,但是迟到的员工并没有什么实质性的惩罚,于是制度确实存在,但却起不到效果,没有任何作用。
这种情况是因为制定制度的人没有强力推行制度,但强力推行是否一定能够取得成功呢?也不一定,有时候制度如果制定得不合理,仍然无法执行。一定要从合理化的角度来制定制度,合理化就是合乎人性,合理化就是我认为合理,你也认为合理,不是只有老板认为合理就行了,员工也要认为合理才行。
王永庆先生曾经说过,我们可以不信任何宗教,但有种教不能不信,这种教叫合理教。要人工作就要付出代价,这是合理的;不能要人工作不给代价,这是不合理的。

我们的制度想要合理应该怎么做?
在制度起草阶段,一定要去收集第一线经办人员的想法、看法。第一线经办人员是在用制度的人,他们了解制度的哪个环节对,哪个环节不对,哪个地方合理,哪个地方不合理,所以要起草制度,一定要跟各单位第一线的经办人员沟通。
收集完资料,草案定了之后,要找各个部门的主管一起来讨论。问问他们的看法,看他们认为还有哪些地方不够周密,哪些地方不够合理。等到基层没问题了,中层也没问题了,由老板邀约各部门的经理、总监、协理一起来座谈,询问他们认为制度草案有没有不合理的地方。
设定制度,在起草阶段一定要从基层开始。很多制度是由上而下制定的,撰写是按照老板的意思来的,结果员工认为不合理。应该是站在第一线经办人员的立场先起草制度,让他们把想要什么都说出来,之后主管再过滤,然后高管跟老板站在站得高看得远的角度再加以修正。修正完了办一个公听会,向全体员工公布,现在准备制定一项什么制度,具体是怎么样的,各部门派代表对这个制度提出意见,指出存在哪些问题,如果都认为没有问题了,就请各位代表签名,以后也别抱怨制度不合理了。如果日后再有人觉得制度不合理,也不要找制度起草人了。
老板的威望不是体现在画押上,而是体现在员工是否乐意追随上。大家愿意追随老板,老板的威望才会体现出来。而不是老板用自己的职位来压人,用职权来压人是压不垮的,员工可以选择走人。
建立合理化的制度,能够引导部属成长,给予部属方向感,但是哪一套制度是最好的?天下没有任何一套制度是最好的,最好的制度是与时俱进的。
当年,为了协助台湾中小企业发展,王永庆先生特别成立了一家咨询公司。如果把台塑的制度搬出来卖,一套制度卖200万元,抑或卖400万元,对方还高高兴兴地买去,而他把这些制度直接送给了中小企业。
辅助中小企业发展最重要的是策略,策略一定要与时俱进,策略要往哪里走,制度就要跟着微调,不是先把制度设好了,再来找策略。如果是那样,你的企业当然就会像无根的浮萍一样漂来荡去,一会儿人家说这样,一会儿人家说那样,你跟着动来动去,企业就没根了。
这都是“喷农药”的方式,不喷农药病虫害会继续恶化,喷了农药,短期内会有效,那么失效之后要怎么办?

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