带队伍:不会带团队,你就只能干到死!.pdf

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书籍描述

内容简介
《带队伍:不会带团队,你就只能干到死!》内容简介:MBA商学院最受欢迎的团队管理高级课程!据统计,全球职场中人面临的最大问题是——不会带团队!能否管理好团队,是决定一个职场人士能走多远的关键因素。作者全方位讲述如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、提高执行力、做好时间管理等团队管理中的常见问题。他通过简洁有趣的描述,翔实动人的案例,告诉你应该如何建设和管理一个团队。内容简洁易懂,定位清晰明确,是中高层管理者提升管理水平的必读之书。
《带队伍:不会带团队,你就只能干到死!》重点讲述:如何让团队自动自发地去完成任务?如何把庸才培养成将才?如何让团队帮你解决80%的问题?

编辑推荐
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作者简介
赵伟,新锐管理专家,籍贯闽北,长居北京,现为文化公司总裁。他从事管理工作多年,在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式,对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法,曾为众多世界500强企业做过管理咨询。著有《给你一个团队,你能怎么管》,成为2013年最受欢迎的团队管理畅销书。2014年出版的最新力作《不会带团队,只能干到死!》,一上市即登上团队管理类图书开卷畅销书榜和机场书店第1位。

目录
前言如何成为一名卓越的管理者
第一章 领导力的建立
紧握管理的基石——信念2
三项定位决定领导层级4
活到老,学到老10
抛弃糟粕习惯12
用广角镜看世界14
是做“大哥”还是做“领导”17
带给员工可靠性和安全感20
用自己的乐观向上鼓舞团队的士气23
高明的领导懂得“高低结合”25
第二章 团队管理的基石是制度
领导要起表率作用28
规章 原则大于情面30
不需要理由:能者上,庸者下32
问责从领导开始,奖励从下属开始34
管理需因人而异,因时而变36
学会感恩,承担责任,才能成大事40
整合员工小目标,成就团队大目标42
第三章 团队内部的高效沟通
沟通无漏斗,共识必达成48
“头脑风暴”席卷沟通死角53
坚决不搞“一言堂”56
包容下属的“狂妄”意见58
提问不是摆派头,而是促交流62
批评的艺术65
全方位沟通,解开沟通中的死结68
深度会谈,营造开放式的团队氛围70
第四章 项目的决策与考核
决策能力的开发与培养76
放松过程,考核结果79
人心不齐,决策难出82
必要时就做力排众议的“霸王”87
意识和行动都比对手快一步89
不会放风筝式管理,只会自己累到死91
懂得授权与放权94
第五章 没有任何借口的执行力
执行力与制度98
决定企业执行力的四要素102
领导自律,团队自觉106
提高员工的执行力107
高效执行,贵在认真110
敬业成为习惯,敬业成就执行112
精确到位是执行力的终极目标116
第六章 高效团队的时间管理
凡事预则立122
以位选才,因才定位125
做好目标管理130
将时间划出优先级133
从流程管理的海绵中节省时间134
按目标管理,将工作量化136
第七章 团队的创新与变革
架构学习力超强的团队140
学习力和核心竞争力144
让团队专注于最擅长的领域146
思维固化是创新与变革的拦路虎148
逆向思维能力决定团队的创新效果151
负面情绪会遮蔽所有灵感156
愿景是团队动力的方向舵159
第八章 团队危机的紧急处理
长存危机意识164
能看到第一块被打碎的玻璃吗167
当机立断地做出决策能稳定人心168
立即行动,防止恶化170
危机当头,领导必须冲在最前边172
危机来临时,勇于带头做出奉献甚至牺牲174
能发现冲突中的机会吗176
棋走绝步,兵行险招,置之死地而后生181
兵来将挡,水来土掩,没有过不去的坎儿185
第九章 构建队伍的进化机制
团队中时刻需要“鲇鱼效应”188
跳出自我,从不同的立场和角度考虑问题190
不可摘下的六顶思考帽192
团队中的1+1>2法则197
由“打工者”到“主人翁”的转变200
释放团队成员的个性202
第十章 从优秀到卓越
习惯决定命运,能力造就卓越208
鼓舞团队士气,引爆团队能量210
广交良友,广结善缘212
超越自我,实现由“管理者”向“领导者”的蜕变214
营造你的非凡气场215
管理,是一个发挥影响力的过程218
施展自己的非权力影响力222
自主管理,无为而治224
附录带出一流团队的管理要点
随书附赠:高效团队管理手册

序言
前言 如何成为一名卓越的管理者
联想控股有限公司前董事长柳传志说:“做企业就是三件事:搭班子、定战略、带队伍。”
其中,搭班子是初期工作,只要领导班子形成了,其后虽然有人事变动也不会偏离企业的核心目标;制定战略是间歇性的,制定了一个战略需要长时间去执行、去实践,过程中虽然有调整,也只是战术调整,不会改变战略方向;带队伍是长期性的,管理者从企业建立伊始,必须每时每刻为带队伍耗费心血。其实,企业管理者的主要任务是发现人才、培养人才、整合人才,并依靠人才去完成目标,这就是带队伍的本质。
但现实中,管理者与员工之间总是存在着巨大的矛盾。比如,管理者的想法与员工的想法为什么差别巨大?中层管理者的领导能力如何培养?基层员工的执行能力怎样提高?
问题看似层出不穷,其实核心问题是管理者带队伍的能力。如果管理者带队伍的能量不足,则会导致矛盾频发,阻碍企业高效运转。带队伍是管理之道,要使企业管理卓有成效,“带”字当头,“带”字至关重要。没有“带”,就没有有凝聚力的团队;没有“带”,就没有运行良好的高效团队!“带”是为达到目标而培养员工,激发他们的工作激情和积极性。“带”是企业中层管理者的工作之道,是企业中基层管理者落实上级意图的执行之道。实践证明,只有带出来的队伍才会更加忠诚,才能在关键时刻经受住严峻考验。
日本著名领导力培训专家守谷雄司说:“成功的管理者应该了解下属,能培育优秀的下属,能推动企业和个人不断向前发展。”其实,管理者了解下属、培育下属的过程,就是提高下属完成工作的胜任能力。只有每名下属都成为独当一面的将才,企业才能形成巨大的能量,这种能量会推动企业不断前进。
华为公司总裁任正非很推崇《战争论》中的一句话:“高级将领的作用是什么?不是能不能冲锋陷阵,而是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带领自己的队伍前进,并找到正确的方向。”
企业中的管理者,就如同军队中的高级将领。作为管理者,有多么高超的专业技术并不值得称道,有多么高深的学问也不值得夸赞,只有具备坚忍不拔地带领队伍走出黑暗的毅力,高瞻远瞩地为队伍指引光明方向的能力,清晰明确地将队伍的成员由“羊群”带成“狼群”,才是优秀的管理者。
管理者不能依靠权力进行管理,而要用真诚和方法管理,做好企业和团队的带头人。日本电产株式会社社长永守重信在其名为《成为“带领他人”的人》的书中写道:“如今是个危机四伏的时代,高层领导必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’,而不能有丝毫得过且过的想法:高层领导要给下属指明方向、明确任务,下属才会时刻有危机感,而内心却有安全感和荣誉感。”
正如永守重信所言,管理者所扮演的真正角色是带领员工走向成功的引路人。俗话说:“美玉非天成,妙手巧雕琢。”任何一块璞玉未经雕琢前都不会令人称奇,经过人工雕琢后方能成为绝世佳品。每名员工都是一块璞玉,就看管理者会不会雕琢。管理者雕琢得越精心,员工的才华就会展露得越多。管理者雕琢得越耐心,员工从庸才成为将才的路程便会越平坦,员工才会成长得越快。
企业和团队是由员工组成的,只有员工个体强大了,团队才能更加强大。如果员工个体不够强,管理者是不可能打造出竞争力强大的团队的。也就是说,团队的强大能量是带出来的,能胜任艰巨任务的团队也是带出来的。
能量巨大的团队,一定具有平等意识。管理者能够做到将心比心,真心而坦诚地对待下属。管理者能够设身处地地为下属着想,去感知每名下属的心,让大家真正体验到平等,可以最大限度地发挥每个人的潜力。毕竟,缺少创新能力的团队,无法应对迅速变化的市场环境,也没有战胜竞争对手的撒手锏。
能量巨大的团队,一定是人人敬业。管理者能够做到身先士卒,以身作则,他们痛恨表面上的前呼后拥,认为那些彰显了权利,但对团队形成凝聚力和战斗力没有丝毫益处。卓越的管理者会带领下属积极主动地开展工作,形成内在的强大驱动力,不浪费团队成员的时间,为团队目标的实现而努力。
能量巨大的团队,管理者和下属都有宽广的职业胸怀。管理者能够带领团队不断地学习,不断地超越别人、超越自身。管理者会因看到团队成员的成长而高兴,也因团队的逐渐变强而衷心感谢下属的努力。真正高境界的管理者,永远会将团队的利益放在第一位。
其实,带团队也是带自己,带队伍折射出的是管理者自己的影子。管理者不是通过管理下属体验到权威的力量,而是通过带领队伍不断进步而实现自我的价值,享受真正的乐趣。
总之,带团队是一项庞大的系统工程,是带领企业发展的第一重要的因素。卓越的团队是企业发展的基石,而卓越的管理者是带领团队走向卓越的灵魂。
这本书将告诉你,如何成为一名卓越的管理者。

文摘
第七章 团队的创新与变革
创新是团队生存和竞争的基石。任何技术、思维、观念都是随着时代的变迁而变迁的,团队要想顺应时代,走在行业前列,形成强大的竞争力,必须长存创新意识,依靠创新提高效率,依靠创新打造精品。
架构学习力超强的团队
管理者在架构自己的团队时,也必须考虑到团队的持续学习能力,只有使团队坚持学习,才可以走在创新和变革的前沿,才不会被残酷的商业竞争淘汰。管理者应该像艾琳娜一样,写下自己团队的梦想档案:
第一,团队的未来大方向是什么,具体的短期目标又是什么?
第二,将团队的目标按照“从易到难”的顺序排列。
第三,团队需要有怎样的学习能力,以及期望达到怎样的目标?
第四,为实现目标所需投入的人力和物力大概有多少?
第五,相信通过不折不扣的执行,总有一天奇迹会发生。
要盖一座大厦第一步要干什么?一定是设计图纸,谁见过哪一座大厦没有设计图纸就开始施工的?实现个人目标、团队目标以及国家目标都是同样的道理,都需要设计蓝图,然后通过不断的努力,让蓝图最终变成现实。
日本明治维新时,开始也找不到方向,不知道该如何发展国家。因此,明治天皇决定以开放的眼光看整个世界,“求知识于世界”,以寻求日本的发展。
1871年底,明治天皇以“派遣才智卓越,精通外语,且通晓我国内事务者,前往欧洲诸国及美国调查交际实况,缔结条约及沟通税务规则”为目的,派以右大臣岩仓具视为正使,参议木户孝允、大藏卿大久保利通、工部大辅臣伊藤博文等为副使的规模庞大的政府代表团,先后访问了英国、法国、荷兰、德国、西班牙、意大利、奥匈帝国、俄国、美国等十五个国家,历时近两年,耗费上百万日元。
岩仓具视使节团这次出访是有明确目的的,就是执行明治天皇交代给他们的重要任务:
第一项:借助日本国内政权变更的机会,让岩仓具视使团代表明治天皇同欧美各国联络感情,以加强日本的外交地位。
第二项:向各国政府阐明日本政府的目的,希望依据“万国公法”与欧美各国洽谈并修改过去所签订的不平等条约。
第三项:仔细考察欧美各国的国体和制度,并判断出各国的法律规章是否符合实际的事务处理,并整理出符合日本发展的国体、制度和法律规章。
第四项:认真考察欧美各国的科技生产技术,并尽可能绘制成本册,以便日本政府参考。
经过耗资巨大的考察,日本政府终于找到了学习的蓝图,开始了全面西化的道路。自此,一个闭关锁国已久的东方小国迅速强大起来。
由此可以看出,国家学习,需要蓝图;企业学习,需要蓝图;团队的学习,同样需要蓝图的指引。
蓝图可以告诉我们目前所处的位置,以及我们心中所渴望达到的目标,为我们指引方向。团队学习是非常重要的,上对企业下对个人都好处多多,可以帮助企业实现战略发展,培养所需要的人才,也可以提高员工的工作能力,增强团队的凝聚力。
美孚石油公司的一位高管曾说:“在我的职业生涯中,知识就是一盒牛奶,保质期就印在上面,迫使我必须不断补充和更新,我不能让知识的新鲜程度过了保质期,成为无用品。”
这位高管的话很对,知识是具有时效性的,如果不及时更新和补充,最后就会沦为一文不值的废品。现在普遍流行的观点是:在一本大学所学到的知识的保质期最多两年。这还是在相对发展不太快速的行业,若是日新月异的电子产品行业,知识更新换代的周期不会超过半年。如果一名大学毕业生想在职场中博得一席之地,必须不断学习,如果他一年不进行知识的更新,不论是在哪个行业,他的知识的保质期恐怕都会失效,像变了质的牛奶一样毫无价值了。
同理,一个团队的知识保质期也不会长,相反还会更短。因为团队是由若干成员组成的,每名成员都必须共同进步才可以,任何一个人放弃了学习,都会导致团队竞争力下降,这就是管理学中“木桶效应”。一个木桶能盛多少水,取决于木桶最短的那块木板的长度。所以,团队的学习更加重要,只有每名成员都认真努力学习,团队才会越来越强大。
团队有了学习蓝图,员工能够更深入理解学习内容和学习目标之间的关联性,从而制订出自己职业发展的途径。
管理者若想规划好团队的学习蓝图,必须先考虑五个问题:
第一,是否真的对团队的现状感到满意?若满意,哪里满意?若不满意,哪里不满意?
第二,团队的运作状态理想吗?若理想,是什么原因?若不理想,又是什么原因?
第三,团队当前的状态可以改变吗?若可以改变,应该如何改变?若不可能改变,原因是什么?
第四,是出于真心想要改变团队吗?若是真心,动力在哪里?若不真心,原因在哪里?
第五,是否敢为了团队学习而挑战自己?若是敢,动力在哪里?若不敢,原因在哪里?
弄清了上述问题之后,管理者就可以着手进行团队学习蓝图规划了,而最终制订的学习蓝图清晰的团队一定具有五个特性:具体性,可以量化;能衡量,可检查与修正;通过努力,能够达到;合理并且平衡;具有一定的时效性。
学习力和核心竞争力
“全球第一CE0”杰克•韦尔奇说:“最核心的竞争优势是一个组织的学习能力。”
商界的高层管理者都认可这样的观点:企业竞争主要表现为产品和服务的竞争,产品竞争的实质是技术和创新能力的竞争,而技术竞争本质上又是人才的竞争,而人才竞争的背后其实是团队学习力的竞争。
学习力不是被动的,而是主动的;不仅是个人学,更重要的是团队学;不仅要着眼现在,更要思考过去、放眼未来;也不是以企业为依托,而是以整个行业为依托。
企业之所以要加强学习力,是因为人才是有保质期的,某个人或许今天是人才,但不代表他明天还是人才,他今天的竞争力是100分,明天如果不学习或许就会下滑到90分,他就由顶尖人才滑落为高级人才;再不学习竞争力会下滑到80分甚至70分,他也就成为一般员工了;若再不学习,就会下降到及格线以下,成为不合格员工了。
可见,人才必须有很强的学习力作为支撑。每个企业都非常重视专家型员工,因为专家型员工善于学习,不断学习,头脑中永远都是最先进的理念,那是企业最需要的东西。如果将若干个专家级员工组成一个团队,他们就可以形成企业的核心竞争力。
同理,一个企业也必须以学习力为支撑,只有学习力超强的企业,才能真正实现与时俱进,甚至领先整个行业。企业的学习力培养应遵循“大树理论”。就是将企业看作一棵正在旺盛生长的大树,作为企业的管理者,不能只顾着让树长得高大茂盛,更要关注树根处的阴暗角落,看看树根是不是牢固,有没有脱皮烂根的现象,能否吸收到足够的养料。如果发现树根处有异常,就应立即采取措施补救;如果暂时没有异常,也应时刻加以关注。
其实,企业和企业中的人共同组成了这棵大树的枝干和树叶,而学习力就是大树的树根,也是企业的生命之根。学习力是企业的竞争力之源,只有具备超强学习力的企业,才会真正具有竞争力和创造力。因此,管理者一定要精心培育树根,让树根越来越坚固,只有这样,才能让企业这棵大树在以后可能遭遇的种种风浪中屹立不倒。
当然,学习力不是一朝一夕可以培养的,要在长期的工作中一点一滴地积累。作为企业的管理者,可以领导员工从以下四个方面努力:
1.找寻榜样参照
管理者要找到本行业中最优秀的管理者,结识他们,向他们请教经验。管理者还应帮助员工找到本行业中的佼佼者,为他们树立榜样。
2.善于接受新知识
管理者要时刻关注行业最新、最前沿的知识,并尽可能去留意业内的相关信息。管理者要带领员工阅读相关书籍、报纸、杂志。通过日积月累,员工就能够逐渐利用所学到的知识和工作中的经验进行创新性发挥,或者成为某一领域的专业人士。
3.不断提出问题
学习是为了解决疑惑,没有人会在工作中一直没有疑惑,要敢于提出“蠢”问题,并和其他人进行交流,找出答案。如果只是学习,而没有交流,学习得再认真也等于做无用功。
4.了解企业的优势
每个人有每个人的长处,同理,每个企业也有每个企业的优势。作为企业的管理者,必须知道企业的优势是什么,弱势是什么。弱势要尽力弥补,优势就要尽力发挥,这样企业才能在激烈的竞争中得到快速发展。

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