成为下属愿意追随的上司:50个带人先带心的领导艺术.pdf

成为下属愿意追随的上司:50个带人先带心的领导艺术.pdf
 

书籍描述

内容简介
带人的核心是带心,员工各有差异,怎样带心千变万化。本书囊括了大部分员工工作时可能出现的问题和状况及其解决之道,而在具体实行上,往往还需要管理者具体分析彼时情境,对方法进行调整,随机应变,才是带心的关键所在。
本书将“带人先带心”的领导艺术转化成浅显易懂的用语及实用方法,详细解说人心微妙的转折。在与下属往来对话时,只要改变说法,悄悄将“带心术”藏在对话及行为里,就能转变下属观感,诱导他们作出积极的行动

编辑推荐
好领导不是把自己忙死累死,而是让下属真心诚意,干效犬马之劳!
“带人先带心”的领导艺术,是结合大量的心理实验,如催眠、暗示等心理技术,让下属在无意识中接纳领导的指令,并能积极付出行动。
学会“带人先带心”,让下属不知不觉把心交给你
员工愿意追随的上司是这样的:
好领导,总能快速收服人心;
好领导,能让下属心甘情愿地追随;
好领导,总能让下属干劲十足;
好领导,能让下属更优秀;
好领导,能让下属劲往一处使;
好领导,能把团队拧成一股绳;
好领导,总能及时发现问题,解决问题。

作者简介
郭晨
毕业于中央民族大学国际贸易学院,以现代企业的管理模式为研究重心,尤其对欧美管理理念有深入认识,曾参与设计某知名培训公司的“心智模式”“领导力开发”等培训课程。现受聘于某咨询公司,为公司团队建设提供专业咨询。

目录
前 言

好领导,总能快速收服人心

打造第一印象,聚集赞赏目光 / 2
发现共同经历,增加好感度 / 6
利用共同点,让同事不设防 / 10
通过共同事物,让下属甘心听从 / 14
显露自身缺点,拉近与下属距离 / 19
用数字说话,增加可信度 / 24
利用名誉,获得认同感 / 28
连续肯定,获取信任 / 33
因势利导,打动人心 / 38
好领导,能让下属心甘情愿地追随

利用榜样效应,吸引部下跟从 / 44
适时示弱,激发员工“保护欲” / 49
违背“期待效应”,获取信赖 / 54
自我贬低,促进员工“向前看” / 58
少用逻辑推理,用情感突破防线 / 62


好领导,总能让下属干劲十足

巧用“增减效应”,激发员工干劲 / 68
满足内在需要,让员工干劲十足 / 73
描绘玫瑰色的梦,调动员工积极性 / 77
“危机”刺激,于困境中激发动力 / 82
增加竞争对手,激发下属动力 / 86
热切的期望,让下属尽心竭力 / 91
保持沉默,增加干劲 / 96
贴上标签,让下属充满热情 / 101
以身作则,抢夺先机 / 107

好领导,能让下属更优秀

收大权放小权,挖出下属潜力 / 114
通过“一滴蜜糖”,激发员工潜能 / 119
勾起好奇心,刺激求知欲 / 123
把未定事项当作既定事项,引导下属解决问题 / 127
设定理想状态,使员工找对方向 / 132
利用“门槛效应”,让员工坚持到底 / 135
利用从众心理,让习惯成为规范 / 139
分割目标,为下属减压 / 143


好领导,能让下属劲往一处使

让下属和公司的目标一致,推动其向前 / 150
不经意多次提起,让他更加关注 / 154
联系员工利益,令其感同身受 / 158
利用逆反心理,掌控下属行为 / 162
张弛有度,御人于股掌 / 166
暗示性的纵容,很可能误导下属 / 170

好领导,能把团队拧成一股绳

制造压力,让团队拧成一股绳 / 176
将心比心,增加凝聚力 / 180
培养归属感,并以此为豪 / 185
让员工参与讨论,产生“主人翁”意识 / 190


好领导,总能及时发现问题,解决问题

调解重要助手矛盾,让公司走得更好 / 196
营造紧张氛围,令“混乱”的下属说出心里话 / 201
有效倾听,消除不满 / 205
尊重员工,消除抵触情绪 / 209
勾画成功形象,消除莫名恐惧 / 214
提出“最后通牒”,消除“还要意识” / 219
幽人一默,消除尴尬氛围 / 223
学会道歉,让管理如鱼得水 / 227
不急不躁,节省工作时间 / 232

序言
前言
世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰•科特说道:“在企业进行大规模变革的时候,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统—当然,所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织中人们的行为,而在那些比较成功的组织中,改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。”
无独有偶,中国欧博企业管理研究所所长曾伟先生直接提出:“领导管人,流程管事。”而管人的核心就是管心。一个好的管理者,他必须能够激发出员工的干劲,解决员工在工作和生活上的问题,而不是只关注员工的工作,对员工的行为举止大谈特谈。
来到一个新的岗位,底下是一群初次见面的员工,这时候做事的重点绝非开展业务,而是走近下属。销售行业有一句名言:“成功的推销员一定是一个伟大的心理学家。”对初到管理职位上的人来说同样如此,这时候管理者需要做的,是将我们自己成功推销给员工,把握员工的心理必不可少,而把控员工的心理也就是按住了员工情绪的脉搏。
心理学中的情绪定律认为,每个人百分之百都是情绪化的,人不管何时作出的决定都必然受到情绪的影响,包括理性本身,也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说:“真正的管理是去管理人的情绪。”
在管理中,我们需要重视的员工心理及其情绪主要分布在这几个阶段:形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。
形成阶段:让员工放松戒备,拉近与员工关系。
心理学家早已发现,人们更容易听从亲近之人的意见,更愿意效仿亲近之人的做法,更愿意追随亲近之人。我们的第一步就是要变成员工的“亲近之人 ”,员工愿意跟我们亲近,我们才有管理的空间。美国管理学家瑟夫•吉尔伯特同样认为,员工为他们喜欢的人做事往往能够任劳任怨不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益,但是“机器人”的使用期限会越来越短,不能顺应民意的管理者决不可能长久。
风暴阶段:激发出员工工作干劲。
管理者带人,最重要的,直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲,让他们充满激情地去工作。现如今,再难有人找到“铁饭碗”式的工作,美国著名的商业领袖肯尼斯•布兰查德发现,在这样的大环境下,员工最希望从工作中得到什么呢?—开诚布公和机会。管理人员需要让员工信任我们,信任公司,同时为员工提供发展的机会,积累知识的机会。
规范阶段:化解员工矛盾,消除下属的抵触情绪。
当员工之间或者与我们之间发生矛盾时,我们不只要控制自己的情绪,还要控制员工的情绪,而且不能让员工的负面情绪积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出,情感如果不能及时宣泄,会引发心理问题,就算可以克制,负面情绪也会从表层意识转移到潜意识,并且积压到一定阶段,会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有得到解决和处理,就会在潜意识中转移给别的员工。
执行阶段:引导员工解决问题,说服员工与我们达成一致。
当员工遇到问题,管理者该做什么?管理者的首要事务不是解决问题,而是引导员工去思考,让员工自己解决问题。高明的管理者不会让自己陷于具体事务,他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌,为了塑造积极的工作气氛而忙碌。所以高明的管理者说话会有所保留,会带人的管理者只会告诉员工80%的指示。这个世界不乏人才,带人才需要花费我们至少一倍的精力。人才,就是那些让我们又爱又恨,常常提出异议,但工作却能够完成得很出色的人。必要时,我们需要让这些人与我们达成一致,否则无法展开工作。猎人训练老鹰有一种御鹰之术,是指不要满足人才。怀才的人往往不会轻易满足,这时候就要“饿”着他们,让他们自己去主动寻找“食物”。当他们发现“食物”的发放权在我们手里时,自会来与我们沟通,说服一个有求于我们的人才又有何难?
就像日本著名的管理培训师斋藤直美所说的那样,“只要能说到对方心里,能让他‘动心’,你就不会惹人嫌,也不会让对方感到不快。而且,他们会自然而然地尊敬你,与你建立起稳固的信赖关系。”
带人的核心是带心,员工各有差异,怎样带心千变万化。本书囊括了大部分员工工作时可能出现的问题和状况及其解决之道,而在具体实行上,往往还需要管理者具体分析彼时情境,对方法进行调整,随机应变,才是带心的关键所在。

文摘
管理智慧堂

竞争对手就像磨刀石一样,他把我们磨得非常得锋利,然后我们就手起刀落,把竞争对手给砍掉了。
—360 公司董事长 周鸿祎
真正的对手会灌输给你大量的勇气。
—奥地利小说家 卡夫卡
永远要把对手想得非常强大,哪怕非常弱小,你也要把他想得非常强大。
—阿里巴巴创始人 马云

管理纵贯线
本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题:公司里东游西荡的员工太多,人浮于事,严重拖企业的后腿。可是全把他们开除也不妥当,一方面会受到工会方面的压力,另一方面企业也会蒙受损失,这让他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了一则故事。
挪威人爱吃沙丁鱼,不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口,所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼,如果抵港时还活着,卖价要比死鱼高出好多倍。但是沙丁鱼总是还没到岸就已经口吐白沫,渔民们想了无数的办法,想让沙丁鱼活着上岸,但都失败了。然而,有一条渔船总能带着活鱼上岸,他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。原来,他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼,鲇鱼是沙丁鱼的天敌,当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时,鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下,沙丁鱼拼命游动,激发了其内部的活力,从而活了下来。这就是“鲇鱼效应”的由来。本田听完了宫泽的故事,豁然开朗,连声称赞:这是个好办法!宫泽最后补充说:“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力,只有外有压力,内有竞争气氛,员工才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才有活力。”本田深表赞同,他决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍,以制造一种紧张气氛,发挥“鲇鱼效应”。
说到做到,本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念与公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属,因此,必须找一条“鲇鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。
经过周密的计划和努力,终于把松和公司的销售部副经理,年仅35 岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,首先制订了本田公司的营销法则,对原有市场进行分类研究,制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法,然后把销售部的组织结构进行了调整,使其符合现代市场的要求。
武太郎上任一段时间后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的胆识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”而得意。从此,本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30 岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”,这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的激情。
人类之所以会努力成长,来源于我们实现自我优越的欲望,尤其是当竞争对手出现时,这种欲望会格外强烈。“鲇鱼效应”就是如此,由于引入了外部的竞争者,内部的员工们往往会感到生存压力和自己的优越被抢走的威胁,为了重新拿回自己已有的优越感,他们常常会表现得更加努力也更加拼命,从而内部员工的活力也逐渐增强。国内不少知名企业中流传着这样一句话:“业绩都是比出来的。”这句话的意思就是通过对比来激发员工们的好胜心和竞争意识,有了比较,员工们往往就会想要超过别人,想要实现自己的优越。
不少成功企业的管理者们就非常重视培养员工的“竞争”观念,而且不是一时的培养,是长久培养。他们让员工感到:现在成绩是一时的,只有不断前进,毫不懈怠,才有可能不断取得优秀的成绩。与此同时,我们也需要注意,为了促进员工的竞争意识,我们可以给员工设定一定的激励政策,比如一些额外奖励之类。但是我们也得提防,员工的竞争一定是良性竞争,如果出现了不择手段的恶性竞争,我们就得要立刻严厉处置。此外,在员工竞争的过程中,我们还得注意不要有失偏颇。员工之所以竞争,就是为了实现自己的优越,这份优越就是我们的肯定和奖励,因此,我们在这其中不能因为自己的亲疏而有失公允。

管理咖啡厅
“鲇鱼效应”能够促进员工奋发努力,但是在使用时也需要注意以下几点。
首先,防止引进的人才平庸化。作为“鲇鱼”的人才初到公司,在业务水平和能力上肯定比公司原来人员更优秀。当他的工作越来越成功时,就容易沦为高指标的化身,渐渐地,人才的激情会慢慢被磨灭,逐渐变得和普通员工一样。
其次,避免人才被丑化。外来高素质人才刚进公司,短时间内肯定难以和原来员工们打成一片,员工们感受到人才带来的压力,很可能会对其产生敌意,乃至于在工作中不配合、干扰人才的工作。最后,避免人才边缘化。人才在公司里发挥“鲇鱼作用”的时间越长,就越能显出效果,因而我们得注意当我们被调职或者因为各种原因需要改变职务时,下一任的管理者会怎样对待这位人才。如果继任者对人才弃之不用,不仅浪费资源,还有可能让已经在发挥作用的“鲇鱼效应”失去效果,而下一次再在员工中使用这个办法,难度会加大很多。

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