拉姆斯菲尔德规则:美国最高级别的管理课.pdf

拉姆斯菲尔德规则:美国最高级别的管理课.pdf
 

书籍描述

内容简介
《拉姆斯菲尔德规则:美国最高级别的管理课》凝聚拉姆斯菲尔德五十多年从政、企业管理经验,是少有的美国最高界别领导人亲身讲述的管理课程。书分为十四章,以专题形式进行阐述,方便读者以最感兴趣的话题为切入点进行阅读。内容涵盖身处底层时应当如何努力工作以获得升迁、作为管理层如何甄别人才、制定战略、应对危机、面对媒体等,甚至包含如何组织开会等细节内容。书中所展现的观点,洞悉了人类本性,是经得住时间考验甚至现代科技试炼的真知灼见。大多数建议的适用范围极广,无论你是想成为政界、宗教界、商界、体育界,还是军界的领导,它们都能对你有所帮助。 同时,拉姆斯菲尔德在行文中保持了其一贯睿智、幽默的语言风格,将这部美国最高级别的管理课打造得妙语连珠,极具可读性。

编辑推荐
《拉姆斯菲尔德规则:美国最高级别的管理课》编辑推荐:1.拉姆斯菲尔德,四十三岁成为美国历史上最年轻的国防部长;六十三岁,成为最年长的国防部长。在任职期间,成为美国阿富汗战争、伊拉克战争总设计师。 2.美国鹰派力量的代表人物,中国国防大学刘亚洲推崇的战略家。拉姆斯菲尔德形成著名的“精确闪击战”理论、“一小时打遍全球”等理论,当今美国军事战略仍沿用“拉氏理论”。 3.政坛、商场常青树,五十年从政、管理世界五百强企业的经历,将企业管理理论带入五角大楼,被称为唯一一位能够像管理企业那样管理美国军队的国防部长。 4.美国总统小布什、外交家基辛格等众多重量级人物对拉姆斯菲尔德推崇备至。 5.美国福特总统要求白宫每位资深成员人手一份的金科玉律。

名人推荐
唐纳德•拉姆斯菲尔德观点尖锐,果敢冷硬,是美国政界最具人格魅力的人之一。他这本充满经验之谈的书,无疑是引人入胜、极具启发性的。
——亨利•A•基辛格
深入浅出、晓畅明了的叙述方式,加上过往的真实经历,本书为我们呈现了一系列精彩又实用的真知灼见。
——美国前国务卿 乔治•普拉特•舒尔茨

作者简介
作者:(美国)唐纳德•拉姆斯菲尔德 译者:梅静

唐纳德•拉姆斯菲尔德,世界500强企业——西尔列制药公司执行总裁,通用仪器公司执行总裁、董事长,美国唯一两度出任国防部长的传奇人物,以立场坚定、观点犀利、语言睿智幽默著称。在国防部长任期内,拉姆斯菲尔德大力推进美军改革,形成著名的“精确闪击战”“一小时打遍全球”等理论。他管理五角大楼的最大特色在于,不仅引进大量有企业管理经验的高级文职人员,还将世界500强企业的管理方式运用其中。
梅静,北京大学外国语学院翻译硕士,曾获北外澳研翻译比赛三等奖,译有《混沌》、《总统之死》、《布谷鸟的呼唤》等作品。

目录
引言 借来的智慧1
第一课 身处底层的策略6
身处底层时,要乐于向上级学习7
越努力工作,我就越幸运9
向老员工们学习10
别觉得自己是老板,你不是11
如果一件事不需要老板亲自定夺,你就全权负责了吧11
倘若犹豫不决,交给老板处置12
如果你搞砸了,告诉老板,并迅速纠正错误13
不要责备老板,他的麻烦已经够多了14
别让紧急需求排挤掉重要需求16
不赞同并非不忠17
如果心存疑虑,那就别做。如果仍无法确定,那就做正确的事19

第二课 开会的技巧21
正确思考离不开倾听的艺术22
首先需要考虑是否真有开会的必要26
要想得到支持,就不要剥夺他人全程参与的权利27
即便会惹怒某人,也要鼓励他人各抒己见29
发言的目的是让别人听懂31
迟钝是最愚蠢的事32
不论是否有价值,新观点总会招致反对33
不要因为提出建议的人或许会惹你生气,就做出错误的决定33
一致同意不是胆怯,就是缺乏批判性思维34
会议的最后一个要点:“我们漏掉什么了吗?”35

第三课 识才37
成员是一个组织能否成功的关键39
勇于做出艰难抉择39
每年都删减业务、产品、活动和人员41
一流的人雇用一流的人,二流的人雇用三流的人42
简历不能晦涩难懂43
很多人都有检查并改进事物的能力,但只有极少数人能确定遗漏了什么47
危害最大的领导是那些自以为是,实则大错特错的人48
人才能打中其他人打不中的靶子,天才能打中其他人看不见的靶子49
绝对不要雇用你无法开除的人51
不要认为自己是必不可少或永远正确的52
雇错人的责任全在雇主,而非员工52

第四课 战略性思维55
若顺其自然,你就是在走下坡路56
如果你被收件箱牵着鼻子走,那你就是在优先解决他人的事57
没有目标,便只能随波逐流57
如果你不知道先做哪三件事,那你就根本没找到需要优先完成的事58
最好经常问一句“为什么?”59
卷入某事比抽身而退容易得多60
没有言明的假设会给你带来麻烦63
尽量做到准确无误69
监控带来进步70
要想确定事物的发展方向,就使用“门扉测试法”71

第五课 做好迎接未知的准备73
一旦开始应敌,任何计划都会不可避免地发生改变76
知之为知之,不知为不知,是知也78
学会说“不知道”79
知者不言,言者不知80
战场上最难预料的就是取胜之道80
想对某事十拿九稳,要么就熟知有关它的一切,要么就对它一无所知81
告诉别人你知道什么,不知道什么,然后再说出你的想法82
希望我今天说的话还算动听,因为说不定明天我就会后悔84
一定无权可能是有趣甚至舒心的,一定有权却可能是危险的84
缺乏证据并不等于没有证据,更不等于证据不存在87

第六课 未知的未知89
无可避免之事永远不会发生,意想不到之事却经常出现90
让你失败的,往往都是未知之物91
成功的伪装很难被人发现92
世界上唯一值得惊讶的事就是我们还会一直惊讶下去94
这场战争不同于上场战争,也不同于下场战争95
不要认为你永远不会做的事,别人也不会去做96
不战而屈人之兵,善之善者也96
多一个人知道机密文件,它被泄露的风险就急速上升99
陷入困境时,记得转移人们的视线100

第七课 面对危机102
你放弃的那条路看起来总要更平坦一些104
相信你的本能105
不要像新飞行员一样“过量操控”107
只有在困境中才能看清一个人的本质108
第一批报告往往都是错误的109
做好充分的准备,才能从容不迫111
速度至关重要112
我们永远都不应该错过一场严重危机所带来的机遇115

第八课 面对媒体117
首先,要说实话。其次,尽量言简意赅118
你不是目标,就是源头119
人们的反应与你的付出成正比121
并非所有负面新闻都有失偏颇123
不要接受一个前提不准确的问题125
将采访录下来,以确保其准确性127
事实胜于雄辩128
信任易失不易得128
如果你不想让某些话见诸报端,就管好自己的嘴130
与媒体打交道,没有什么东西是“私底下的”130
认为新闻界的每个人都在寻求真相,是一种战略失误131
真理未出门,谎言传千里132

第九课 摔跤里的学问136
要是不奏效,就霸王硬上弓139
想他人所想140
无论是运动还是生活,都应有所储备142
沟通时,别觉得自己时刻都要发言142
你一直都有两个选择:行动VS恐惧143

第十课 与官僚机构的抗争145
要想有摩擦力,就得先摩擦149
如果你不喜欢改变,就更不会喜欢与自己无关的事150
要想掌握军中所有事,就跟用茶匙舀出波托马克河里的水一样难153
自上而下清晰传递的命令,再加上共识,便能营造出信任、信心和团结156
领导力在于让人赞同,而非强制命令157
想办法分散任务、裁减员工159
向各个阶层的人寻求建议160
发现的本质在于试错法160
如果要克服所有反对意见才能开始,那便只能永远都一事无成161
记住“牙尾比率”162
减少管理层级,它们只会拉开公司高层和顾客之间的距离163
律师就像海狸,会跑到河中筑坝拦水164
有时,必须要杀鸡儆猴165

第十一课 军中的启示167
不要死等上级、同事或员工们的反馈171
一系列命令后,不要再下达任何补充命令173
发号施令的将军,一个就够了173
存活下来的不是最强大或最聪慧的种族,而是对变化反应最灵敏的种族175
攻击和防御相辅相成,没有什么是一成不变的176
如果你的敌人正在犯错,不要制止他177
只能由任务决定联盟,不能由联盟决定任务178
你如果选对了人,并让他们训练有素,他们就有可能成功179
弱点是有刺激性的,常常引发冒险行为181

第十二课 任职白宫185
政客也是人187
你已经无暇分身,没法再管第一家庭的事了188
友谊是人生中最美好的事之一190
不要为了工作牺牲一切191
白宫办公厅主任扮演的角色,就好比一名“标枪捕手”192
亲近总统需要付出的代价之一是你有义务把坏消息传达给他193
当副总统很难,不要再雪上加霜了194
别慌张,事情或许并不像内部人员看到的那样糟197
如果不能随时告诉总统你的想法,就别接受那个职位198
如果你强烈反对,就不要自动服从总统的命令199
在总统的领导才能中,最重要的就是使用语言和时间的能力200
让内阁和企业内的各部门做决定吧201
努力维护和加强总统职权的完整性202
尽情享受担任公职的时光202

第十三课 资本204
基于利益的、巧妙的自由市场体系导致了富裕207
对自由本身缺乏信仰,是人们反对自由市场的根本原因208
花别人的钱,永远没有花自己的钱小心209
联邦的钱都来自纳税人,要将其视作“辛苦钱”210
懂得72法则212
联邦政府通常都不是第一个求助对象,而是最后一个213
若政府不能做好政府的事,那还如何让别人相信政府也能经商?214
“大胆、革新、创新”这个概念出来以后,我们就要当心了215
人类的每一个问题都有一个众所周知的结论216
美国并不是世界出问题的原因217

第十四课 愿望的乐观性219
要对自己的智慧感到悲观,对自己的意志感到乐观220
我这一生太常犯错,已不会再为此脸红了220
我从批评中获益良多,并没感觉因此而损失了什么222
保持你的幽默感223
我们无法保证一定能成功,却可以在成功到来之际做到受之无愧225
致谢229
附录一 拉姆斯菲尔德个人履历230
附录二 拉姆斯菲尔德的金科玉律(完整版)232

序言
借来的智慧
漫漫人生路,我们很多人时不时都会遇到一些有趣或睿智的事,并暗想:“我应该把它记下来。”好吧,打记事起,我就开始这么做了。这个习惯,我很可能是从做老师的母亲那里继承来的。她鼓励我遇到生词都先记下来,过后再查。结果,我发现自己一直在记录,不仅记下了生词,还记下了各种只言片语和格言警句,并把它们都放进了鞋盒里。
比如,第二次世界大战期间,父亲驻扎在一艘航母上。我给他写了封信,说自己想退出童子军,以便有更多的时间和朋友们做运动。数周后,我收到了父亲的回信。当时,那种薄光泽纸写的信就是众所周知的“胜利邮件”。父亲说我有权决定是否退出,但他接着写道:“放弃一次,以后就会放弃第二次。很快,你就会变成一个轻言放弃的人。”我把这条建议存进了鞋盒。
数年后,在佛罗里达州的彭萨科拉参加海军飞行训练时,我用SNJ机——一种单引擎涡轮螺旋桨飞机学习飞行。我在该机型的指南手册上找到了一些简明扼要的建议:“如果迷失了方向,记住三点:爬升、节油、呼救。”“爬升”意为飞行员应该达到一定的高度,以获得更广阔的视野,从而确定方位;如有必要,关掉引擎滑翔,以便安全降落。“节油”意为减慢飞行速度,“释放出”燃料混合物,节约用油,以争取更多时间辨明方位。“呼救”意为迅速接通无线电,向任何可能在收听的人求救:“我迷路了,需要帮助!”
我们都会偶尔迷失,或随波逐流。因此,对任何人来说,“爬升、节油、呼救”都是条不错的建议。如果某件棘手的事让你迷惘困惑,那就后退一步,好好观察一下。不要急,深呼吸。如果你依然毫无头绪,就勇敢面对,不要犹豫,赶紧寻求帮助吧。
多年后,在理查德•尼克松总统的政府里供职时,我和尼克松的首席国内顾问丹尼尔•帕特里克•莫伊尼汉相交甚笃。丹尼尔极有天分,曾供职于肯尼迪和约翰逊政府。每次和丹尼尔交谈之后,我都能学到点儿新东西,并觉得生活变得更加美好了。无论大事小事,他几乎都感兴趣。有一次聊天,丹尼尔突然冷不丁地说了句:“唐,只买黑袜子就好。”我疑惑地看了他一眼。他说:“这个颜色百搭。”我认为他想说:在一个繁忙的世界里,最好用某些简单的习惯和决定让事情变得更容易。不过,这也可能只是着装建议而已。
一九七四年,我在国会的老友杰拉尔德•福特一被选为总统,就迫不及待地邀我出任白宫办公厅主任。因为理查德•尼克松令人震惊的辞职,突然成为总统的杰拉尔德•福特面临着极大的挑战。他上任初期,某天,我偶然提到了自己收集的某条“规则”。得知我还有很多关于如何管理政府的“引言”和“观察结果”后,他提出想都看看。
于是,我让自己的老助手利昂娜•古德尔把它们打印出来。稍加润色后,我便交了一份复印件给总统。他立刻为它们取了个名——“拉姆斯菲尔德的金科玉律”,并要求我为白宫里的每位资深成员都复印一份。从那以后,总统、政府职员、商业领袖、外交官、国会成员,以及很多成就卓著的人都读到了那些规则。的确,它们似乎已经有了自己的生命。
值得一提的是,“拉姆斯菲尔德的金科玉律”并不全是拉姆斯菲尔德说的,而且它们也并不全是规则,很多都是生活经验和我从别人那里收集到的睿智之言。说实话,我都不知道自己是否有真正原创的思想。我喜欢结交比自己聪明的人,他们懂的比我多,也做到了我未能做到的事。通常,棘手的事我都会与别人商量。这些人往往都是各行各业的精英,是商界、军界、政界的领导者,是处理政府事务和全球事务的好手,这本书里的很多规则都来自他们。其余的那些则来自我的耳闻目睹,以及我这八十多年来无比幸运的人生。
简而言之,这里讲的就是规则的种类。我已归总了出处明确的规则,但我自己的以及出处不详的规则——我想,你或许可以用“已知的未知”来形容这些规则——则未另行归总,只收录在了文中。
我想,这些规则之所以有用,是因为它们洞悉了人类本性,是经得住时间考验甚至现代科技试炼的真知灼见。大多数规则的适用范围极广,无论你是想成为政界、宗教界、商界、体育界还是军界的领导,它们都能对你有所帮助。它们蕴含着从日常生活中提炼出的智慧,能让你在谈话中和会议上更具洞察力,能为你提供一个更有说服力的论点,或成为你做出决策的指路标。
最初的那些规则于一九七四年汇编成册,不过,它们绝非一成不变。每每获悉新的东西,我都会及时更新它们——这样的事几乎每天都在发生。不如说,无论是对我的生活而言,还是对世界而言,这四十年间都发生了很多事。我不仅在三届政府中出任白宫办公厅主任和内阁官员,还是两家世界500强企业的执行总裁,以及其他多家企业的董事。
我在生活中学到的东西,对我所从事的公职同样影响至深,从这些规则中就可见一斑。从未间断的笔记,以及本书中提到的各种经历和逸事使它们越来越丰富。有时候,“拉姆斯菲尔德的金科玉律”来自我目睹的他人犯下的错误;有时候,它们是我自己努力吸取经验教训的结果。这么说来,它们就是从一段人生经历中提炼出的、蕴含着个人智慧的独特见解。
当你翻开这本书时,我想告诉你我最喜欢的一条规则,一条值得铭记在心的规则:“所有的概括都是谬误——包括这一条。”这条规则的要点是:规则无法取代判断。正因为如此,领导力才如此难得,真正卓越的领袖才如此稀少。做决定不仅需要权衡利弊,还需要考虑原则,有时甚至还得打破规则。的确,有时候必须得挑战传统智慧、舍弃主流、另辟蹊径,抛开所有的规则手册。道格拉斯•麦克阿瑟将军曾经说过:“规则大多都是用来被打破的,但懒人们常常躲在其后。”麦克阿瑟的说法有些夸大。毕竟,在朝鲜战争中,正是他打破规则,无视三军总司令命令的做法,才导致哈里•杜鲁门总统开除了他。不过,卓越的领袖可以并应该打破规则的情况当然是存在的。生活并非步步都有指导手册或路线图;遇到难题时,也没有万无一失的答案。任何规则都不可能适用于所有情况。
不论你处在人生的哪个阶段,不论你从事何种职业,这些规则都是有用的。某些可能适用于你目前的情况;某些也许要等你职位升迁,承担起更多的责任后,才会体现出它们的价值。
本书各节课按主题而非时间顺序安排。所以,你可以自由选择阅读方式——可以从头至尾按顺序读,也可以跳读,直接翻到你最感兴趣的那一课。我希望,至少,某些规则能让你会心一笑。
作为海军飞行员、国会众议员、白宫办公厅主任、美国驻北约大使、内阁官员、总统特使、国防部长、执行总裁、公司董事、丈夫、三个孩子的父亲、七个孩子的祖父,直到今天,我还常常寻求这些规则的指导。但是,不可否认,我也并非时刻都遵循它们。比如,我最喜欢的一条规则就是:“如果要制定规则,永远不要超过十条。”

文摘
第一课 身处底层的策略
除非出身名门——比如洛克菲勒家族、肯尼迪家族、范德比尔特家族或布什家族,否则,你不可能在人生起跑线上领先别人多少。大部分人都是从底层往上爬的。小时候,经济大萧条时期和第二次世界大战期间,我送过冰、三明治和报纸,卖过杂志,割过草坪;为了糊口,还当过建筑工人、清洁工和地毯专洁员。厄休拉•伯恩斯——世界500强企业中第一位黑人女性执行总裁——开创施乐公司时,只是将其视为一次暑期实践。国家橄榄球联盟总裁罗格•古德尔曾是皮特•罗泽尔的助理兼司机。麦当劳执行总裁吉姆•斯金纳一开始只是名餐厅见习经理。一九六〇年,杰克•韦尔奇刚到通用电气公司时只是名初级工程师。上述所有人都努力工作,在众多精英中脱颖而出,步步高升。
身处底层时,要乐于向上级学习。
职场新人看见上级领导,总会认为他们得到现在的位置,不是因为走运,就是因为具备某些普通人没有的才能。事实往往并非如此。我认识的大部分成功人士,几乎都是从零开始。当然,他们有才华,但也会努力工作,并向身边的人学习。不管他们有没有意识到,他们都在遵循某些规则,某些可能会引导新人或那些位居中层的人迈向高层的规则。
我的一个女儿上大四后,就工作问题来征求我的意见。我细细回想了一番,还是没想起来她是不是问过我这事儿,或者我有没有给出意见——也许二者都有可能吧。和许多年轻人一样,她憧憬着自己会进入哪个行业,是否应该留在家乡芝加哥工作,还是去华盛顿或别的什么地方。我的看法是,她漏掉了一个最重要的问题:在哪儿工作不重要,重要的是,跟什么样的人一起工作。
回顾我的职业生涯,我有幸与这个国家——或者应该说全世界——最优秀的人共事。我看到、听到、学到了很多。那些经历不仅让我成长为一名更优秀的员工,也让我变成了一名更优秀的领导。一九五七年从海军退役时,我二十五岁,有妻子、有个孩子,却没钱、没人脉、没工作。我完全料想不到,之后的生活会那般精彩。
我曾靠奖学金就读于普林斯顿大学。离开海军后,我联系该校的就业办公室,得到了人生的第一份工作。之后,来自俄亥俄州沃伦的众议员——戴维•丹尼森写信给学校,想找名行政助理。我向来对政治和政府工作感兴趣,于是便从芝加哥赶到华盛顿参加面试。
戴维•丹尼森完全符合我心目中众议员的形象。他非常正直,且为自己能成为家乡——俄亥俄州东北部的代表而深感荣幸。当他把助理一职给了我时,我真是高兴坏了。
然而,在国会山工作的兴奋感很快便被不知所措取代。我完全是个新手,之前从未做过办公室工作。大学毕业后,我便成了一名海军飞行员。对我来说,要适应如此繁杂的工作——追踪法案、处理选民来信、起草演讲稿、安排广播节目——几乎是不可能的。快节奏的工作,加上经验不足,我每天下班回家的时候都心乱如麻。
在我的整个职业生涯中,很多聪明老练的人都使我受益匪浅。比如,在为丹尼森工作之后,我曾为精力充沛的罗伯特•P.格里芬——一位来自密歇根州的年轻众议员工作过。后来,他当选为美国参议院议员。从某种程度上来说,我与格里芬的关系还促进了历史的改变。在我首次当选众议员,还未宣誓就职时,格里芬就邀我跟他一起反对老派共和党领导层。他支持他的朋友兼同事——杰拉尔德•鲁道夫•福特竞选众议院共和党领导人。我与福特在一九六二年结下的友谊改变了我此后的人生——从某种意义上来说,也改变了他的人生。的确,可以肯定地说,一九六四年,如果我们没有劝说福特竞选众议院少数党领袖,那么十一年后,理查德•尼克松也不可能选他做自己的副总统。
作为美国众议院科学、航天与技术委员会年轻的一员,我认识了德国火箭专家沃纳•冯•布劳恩。有“希特勒火箭专家”之称的冯•布劳恩博士是V-2火箭的设计者之一。第二次世界大战期间,这种导弹夺去了数百名英国人的性命。战争结束后,虽然受到苏联的邀请,他还是来到美国,为美国太空计划的成功立下了汗马功劳。我之所以对弹道导弹产生兴趣,离不开冯•布劳恩的影响。这种导弹带来了威胁,同样也带来了机会。数年后,我支持在美国建立导弹防御系统,这些早年的经历也是原因之一。
一九六八年,理查德•尼克松当选总统之后,敦促我放弃国会中的席位,加入他的政府。我拒绝了很多次,但最后还是接受了邀约。事实证明,我在行政部门获得了极其丰富的经验。我密切关注丹尼尔•帕特里克•莫伊尼汉,因为他总会说些有趣又深刻的话。我向诸如乔治•舒尔茨、阿瑟•伯恩斯、赫布•斯坦和米尔顿•弗里德曼之类的经济学家学习,也向尼克松总统学习。总统深知,听取他的政府中这些专家的意见,是非常重要的。
越努力工作,我就越幸运。——斯蒂芬•利科克
回想起来,我给女儿的建议也适用于如今刚起步的年轻人。不要太关注薪水、头衔、工作地点或办公室外的风景好不好。如果你工作努力、出色,一开始就与才华横溢的人共事,那些东西早晚都会如你所愿的。如果你想当橄榄球教练,那就花上一年为比尔•贝利奇克当初级助理,或者当吉姆•哈博的实习生,再去为不那么有名的人效力。如果你想当演员,那就接受梅丽尔•斯特里普或克林特•伊斯特伍德身边的任何职位,就算是为他们端咖啡或复印文件也没关系。从最底层干起,只要能接近这些人,干什么都没关系。你值得花时间向最优秀的人学习,并仔细观察他们身边的那些精英。
在我为尼克松政府效力时,我的助手迪克•切尼喜欢说,要是某人工作做得好,我的反应就是再给他更多工作。这话一点儿都没错。老板要是发现某人有能力、工作积极、态度又好,就有多用他们、帮助他们进步的冲动。实现这一点最好的办法之一,就是让他们承担更多的责任。
我刚雇用迪克•切尼时,他二十八岁,是个十分认真的年轻人。我肯定,他是有野心、有目标的,但他从不逼迫我。我想,成为美利坚合众国的副总统,应该也是他的目标之一。切尼从不抱怨工资,不要求更好的办公室,也不会要求晋升。相反,他只是埋头干事,不仅完成该做的工作,还承担起越来越多的责任。他会提出非常有用的忠告,不会因每件鸡毛蒜皮的事都来烦我。不仅如此,那些没叫他做但他觉得应该做的事,他也会去做。如果一项分派到你手中的工作,你能不顾喜好、竭尽全力地做好它,那周围人注意到你的速度一定会让你吃惊的。
向老员工们学习。
二十世纪六十年代,在芝加哥当股票经纪人那会儿,我会从公司顶层开始挨个儿敲门,造访下楼途中经过的每间办公室。去别家公司时,我会去接触前台的工作人员。那时候,前台工作人员通常都是女性。我很快便意识到,这些人就是一家公司的第一道防线。那些前来见老板的人,可能很轻易地被她们请进门,也可能很轻易地被拒之门外。如果愿意的话,她们不仅能传递信息,还能成为公司的巨大助力。
丹尼森众议员的办公室就因为这样一些女性而井井有条。海伦•汪纳丝、安妮•德拉蒙德和弗兰•明特都已在国会山工作多年,她们教我该怎么做。于是,我们齐心协力,维持了办公室的正常运转。
这些关键人物每个组织里都有。医院里,在照顾病人方面,往往是护士教会了实习生和住院医师许多重要的实践性技能;制造公司里,这样的人可能是领班;军中,他们可能是军士长和中士。这些人看着管理层换了一茬儿又一茬儿。他们是一个机构的资料库,而且往往还是个乐于分享的资料库。
我从他们身上学到了很多,其中最重要的一点是:不论处在什么职位,都要去接触那些知道得比你多、在这里工作时间比你长的人。找到他们,仔细倾听,用心学习。
别觉得自己是老板,你不是。
对于一名员工来说,谦逊和谨慎是两项十分重要的品质。不论处在哪个岗位,你都要时刻记住:对外界来说,你就是老板的代表。你的一言一行反映的都是老板和整个公司的想法。当你代表老板或公司发言时,一定要确保传达信息的准确性。
在执行老板的决定时,确保结果就是他想要的。
比如,在我为丹尼森众议员工作期间,选民或记者会就某件事问我议员的看法,有时甚至还会问我的看法。我知道,他们在乎的不是我的意见。如果拿不准,我就会表现得顺从一些,看看这些人还有没有兴趣继续向我提问。我非常清楚,我不是那个被选出来代表其家乡数十万民众的人。有时候,职员尤其是有主见的职员常常忘记这一点。员工一定要学会杜绝自己的这种妄念,否则,来做这件事的就是老板了。
如果一件事不需要老板亲自定夺,你就全权负责了吧。
我曾参加过一些无用的会议,在会中听到一些自己早就知道的事。我也参加过一些毫无必要的讨论,讨论的内容其实根本不需要我参与。我希望那些组织者能从我呆滞的眼神中看出我是真的心不在焉。一个有效率的老板工作是很努力的,没时间处理公司遇到的每件事。所以,他需要员工的协助。员工不能仅为了获得面谈机会,便一遇到什么事,就去找老板。
在五角大楼,高级军官和文职人员是国防部的重要成员。他们大多数人都是经验丰富的中高层官员——空军、陆军和海军上校,以及海军上尉——有能力为上级军官和文职人员处理好日常事务,并管理好相应的文件。如果没有他们,庞大、零散的国防部就要运转不灵了。在五角大楼,跟我共事的人都知道什么时候该请示,什么时候该自己处理问题。因为他们留心观察过我的思考模式和所持见解,知道自己有替我指导高级文员和军事将领们的权力。在任何组织中,老板都应该感激这些认真领会自己用意,并将其逐级下传的员工。在拿某个问题去打扰老板之前,他们都会问自己:还有别的什么人能解决这件事吗?
倘若犹豫不决,交给老板处置。
考虑一件事是否值得花费领导的时间,引起他/她的关注,是很合理的。如果在重大问题上没有征求老板的意见,结果就可能是:你做出了不合老板心意的指示。问对老板问题,能节省大量时间,并免去后期的许多麻烦。
你去转角办公室寻求指示时,要抱着将来如果遇到类似情形,就能再次用到这些指示的心态。提问也有学问。打个比方,如果你想知道承担某项任务的某个人该不该加班,或许你可以这么问:“在哪种情况下,加班合理?”
在寻求老板指示时,努力做到言简意赅,问完就离开。你不想成为那个老板一看到就会头疼的人吧。聪明的员工很快会学到的另一件事是:每次去见老板,都要带上纸和笔。否则,你就会跟没记下八位客人复杂点菜单的服务生一样了。显然,他肯定会忘东西的。大多数人都没耐心重复已经说过的话。老板叫你去他的办公室,肯定不是为了锻炼声带;毫无疑问,他是有事跟你说。礼貌的做法是,时刻准备着记下他说的话,让他不必重复第二遍。
如果你搞砸了,告诉老板,并迅速纠正错误。
2004年一月,巴格达的一次新闻发布会首次宣布,美国军方已经开始就虐囚事件展开调查。这条消息在媒体、公众和五角大楼中都没有引起太多关注。在拥有三百万成员的国防部,这不过是每年数千项常规调查中的一项。在值夜班时,阿布格莱布监狱存在一些虐囚事件,这些我们早有耳闻。有些士兵还拍了照,我们找到了那些照片,并将它们作为调查的一部分。
三个月后,有人告诉我,一档电视节目得到了部分照片的复印件,打算就该事件做期节目。我要求看看那些照片,以便通知总统和国会,征求一些意见,看国防部应该如何反应。结果,那些照片简直惨不忍睹。它们会破坏美军在伊拉克做出的努力,鼓舞敌军士气,降低美国民众对战争的支持。初次看到那一小撮穿着美国军装的狱卒做出的种种暴行时,我就像被人狠狠地打了一拳。在调查之初,有人就向我描述过这些照片上的虐待事件。那时候,五角大楼就应该通知总统和国会领导,以便做出更有效的反应。但现在,我们有些措手不及。
我和高层领导未能早点儿意识到此次事件,实在是非常遗憾。我觉得自己有负于总统和全美人民。我把这件事上报给了总统,却没有给他足够的时间应付这场冲击。数日后,我两次向布什总统提交辞呈,但都被他拒绝了。
通常来说,领导若及时意识到了错误并勇于面对,便能及时纠正它。拖延不会让坏消息变成好消息。如果你搞砸了什么事,最好尽快告诉老板。
不要责备老板,他的麻烦已经够多了。
一九七七年,当我正准备从国防部长的位置上退下来时,著名的核潜艇计划之父海曼•里科弗上将到办公室来找我。里科弗早已是海军中颇有名气的人物,他服役六十三年,创下美军历史上服役期最长的纪录。他是个很强势的人,可某些下属戏称他为“和蔼的老绅士”,真是有点儿黑色幽默。事实上,里科弗跟“和蔼”毫不沾边,他早就不习惯被拒绝。每个人,包括历任国防部长,都不会驳回他的意见。服役期间,他在所有十五任国防部长手下都干过事。
显然,这位优秀的海军将官很不高兴自己的一项提案居然被否决。说起来,他都快觉得整个潜艇部队都是他的了。他觉得,多半是我的高级军事助理——海军少将斯塔瑟•霍尔库姆没有把他的意见传达给我。他显然不相信国防部长竟会不赞同自己提出的意见。所以,霍尔库姆便首当其冲地承担了他的怒气。霍尔库姆恭敬有礼,没有向他透露驳回其提案的是国防部长——也就是说,是我。
几周后,里科弗来到我的办公室,对霍尔库姆的胆大妄为表示强烈不满。他那句话还没说完,就被我打断了:“将军,不关斯塔瑟的事。你提出的所有建议,他都给我看了。我批准了那些我同意的;而我不同意的,就没批准。”里科弗非常惊讶,我不能说他很高兴,但至少他从我这儿知道,这事儿不该怪霍尔库姆。
这件事说明了一条规则:即便没人要求,一名好员工也会维护自己的老板。不过,这事儿也是双向的,一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。
让老板有选择的自由。因为最艰难的决策,往往需要他来面对;比较容易的抉择,可以交由下层来做。不要用会限制下属灵活性的决定,来加大他们工作的难度。
结论下得越普遍,就越有可能获得赞同,但这么做的结果,只能带来表面一致和政治假象。
2001年,我在乔治•W.布什政府第二次出任国防部长时,发现在遇到棘手问题时,国家安全委员会倾向于先就该问题达成一致,而不是整理好各种意见,呈给总统定夺。我觉得,要是遇到分歧很大的事,这样做就很可能出问题。在各种意见面前,布什总统完全有做决策的能力——这一点我亲眼所见。他绝不会在难题面前退缩。但国安会没有综合意见,反而冒了会做出矛盾决策的风险。比如,朝鲜问题就存在分歧,是应该孤立它呢,还是继续寻求谈判?对此,每个总统都有自己偏好的解决方法。比如,面对棘手的问题,尼克松总统会收集起所有候选方案,然后独自或跟少数关键顾问反复思量那些方案。我仍能想象他坐在私人办公室里沉思的样子:脚搭在长椅上,手里拿着黄色便笺本,咬着笔,一项一项、有条不紊地解决这个难题。我认为,权衡各种选择,思考正反两方面意见的经历,可以让领导者受益。就算做了个坏决策,至少总统也已经仔细思索过了所有意见,而且他所有的关键顾问都得到了陈述自己意见的机会。
别让紧急需求排挤掉重要需求。
在压力巨大的情况下,总是有紧急需求排挤掉重要需求的危险。身为国防部长,我认为,我有责任让总统注意到那些可能被忽视的关键问题。通常,我都用便笺来做这件事,这个点子是我从另一名国安会成员那儿学来的。
2006年,我们的国家安全机构很适宜地将注意力放在了诸如阿富汗和伊拉克战争、打击全球恐怖主义等更紧急的任务上。然而,我确信,并且直到今天我都还持这种观点:除上述任务外,我们也需要考虑改革;在某些情况下,或许还应该彻底革新,比如到了二十一世纪,某些机构已经不能再向我们提供良好的服务了。我用便笺的形式向总统提出了这个建议,希望能有机会就此展开集中讨论。遗憾的是,时至今日,我们都还未从根本上重新思考有关美国国家安全机构的问题。
第二次世界大战中最著名的一项创新,就来自一次类似递便笺的微小举动。一九三七年,海军中尉维克托•克鲁拉克目睹了日本两栖部队攻击上海。第一次世界大战中的加利波利惨剧已经过去了二十多年。当时,突袭土耳其海岸的错误指示致使数千盟军伤亡。两栖登陆被认为是自杀之举,所以克鲁拉克饶有兴趣地观察起了那次攻击。他注意到,日军设计出的船有伸缩坡道,让士兵和车辆得以登陆。他在附近的拖船上偷偷拍了些照片,并向华盛顿传了条简讯,说日军设计的登陆艇非常成功,也许值得我们效仿。陆军部根本没有重视这条简讯,将其随意地归了档。他们认为,这不过是哪个“在中国工作的疯子”说的胡话。
但克鲁拉克一直都放不下这个念头。回国后,他在新奥尔良遇到一个名叫安德鲁•希金斯的古怪造船商。他们齐心协力,基于日本的设计,造出了一艘带伸缩坡道的船。终于,海军陆战队认识到,他们需要这样一种舰艇用于两栖登陆。几年后,这种名为“希金斯船”的战舰几乎成了美军在整个二战战场上最重要的军用设备。从诺曼底登陆,到攻击西太平洋地区的小岛,“希金斯船”运送了不计其数的盟军士兵和大量装备,使得我们取得了战争的胜利,成功解放了数百万人。

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