哈佛商学院冲突管理课.pdf

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书籍描述

内容简介
《哈佛商学院冲突管理课》内容简介:管理不当的冲突将极大地影响工作效率,并阻碍企业的发展壮大。因此好的企业绝不会允许管理欠佳的冲突存在。巧妙安排冲突各方的对话是有效管理冲突的最佳途径。但是,不论是管理新手和经验丰富者均会遇到一些困难:“在对话中怎样做到坦诚?”,“怎么控制冲突内部的适度紧张?”,“怎么寻求综合性解决方法,而不是一味妥协?”等等。《哈佛商学院冲突管理课》通过真实详尽的冲突案例,深入浅出地剖析了同事之间、部门之间、组织之间的各种冲突类型,并有针对性地给出了最有效的沟通技巧和方法,控制并化解冲突,从而获得合作与共赢。

编辑推荐
《哈佛商学院冲突管理课》编辑推荐:1.世界最具影响力管理大师埃德加•沙因权威主编。2.组织冲突管理学史上的奠基之作。作者理查德•E.沃尔顿教授为世界组织冲突管理学奠基人之一。3.哈佛商学院30年必修课程教材,冲突管理研究者、MBA学生、企业管理者、人力资源必读经典著作。4.高效化解同事、部门、组织之间各种冲突,变冲突为机会,达成合作与共赢。

作者简介
作者:(美国)理查德•E.沃尔顿(Richard E. Walton) 译者:王艳晴

理查德•E.沃尔顿,美国哈佛大学商学院工商管理研究院教授,行为组织学专家。20世纪60年代,在组织冲突管理学主阵地《行政科学季刊》上发表《部门间冲突管理:模型与评论》等文声名鹊起。他撰写过32本书,并在权威期刊上发表30多篇重量级论文。沃尔顿博士也在众多世界五百强企业、政府机构以及贸易协会担任顾问。他同时还是一家跨国消费品公司的董事会成员。

目录
前言

第一章 什么是冲突管理
组织内人与人之间的冲突
有效的对话方式
组织内部发展趋势以及差异管理
组织间的人际冲突
冲突管理中对话方法与其他方法的关系
第三方:结合实践者和研究者角色
第二章 关系协调:“比尔—劳埃德”案例解析
案例背景:两个项目主管之间的冲突
启动对话会议
交锋后的反馈与进展
结语
第三章 深度冲突处理:“麦克—赛”案例解析
案例背景:主管助理和调度员间的冲突
与麦克的会谈
与赛的会谈
下班后的会面:齐心协力,解决问题
员工例会:赛的爆发
休战,复原和关系修复
触动根本
进展
和解
结果
第四章 寻求和解:“弗雷德—查尔斯”案例解析
案例背景:人事经理与生产主管的冲突
对峙:分化期
继续对话开拓新视野
分析发展过程
对峙结果
第五章 人际冲突的诊断模式
冲突的周期性和动态性特点
实质性问题和情绪化问题
导火索事件
冲突解决策略以及解决冲突的行为
扩大冲突的趋势
如何管理冲突
第六章 有助于建设性对话的战略性因素
人际对话
确保双方解决冲突的动机
力达双方力量的均衡
同步各方在冲突处理中的努力与付出
分歧阶段和整合阶段的管理
鼓励开诚布公
加强沟通
将压力与紧张度保持在有建设性的水平上
总结
第七章 对话管理技巧
帮助各方准备对话
寻找中立地点
设定对话环境以及时间安排
让“正确”的人参加对话
在交谈过程中担任仲裁
提出议程
重述问题和双方观点
引出反馈并提出意见与评论
冲突诊断
规定讨论方法
找出对话不成功的原因
其他咨询与调解服务
规划远期对话
总结
第八章 第三方应具备的素质
专业技能以及个人品格
恰到好处的权力与认知
中立性
处理好角色关系
内部顾问:公司同事和上司担任第三方角色
要具有自己的个性
第九章 对话概念的延伸——团体间冲突
【典型案例】非洲边界领土争端问题对话研讨会
研讨会第一阶段:分组讨论
研讨会第二阶段:集体会议
团体间的对话意义
促进对话的八大战略
团体间的对话技巧和策略选择
第三方角色
总结
第十章 综述与总结
人际关系冲突的各个方面极其含义
对话与战略性因素
对话技巧
第三方的素质

序言
近些年,由于竞争的需要,人们对组织的业绩表现有更高的期待。这不仅表现在产品质量或是工厂生产力上,同时也表现在企业细微的管理能力与专业技术水平上。随着多样化在市场规划,产品发展,系统安装及企业间交流中的不断深化,我们也希望能够作出更好的成绩。
在一个组织中,毫无意义的冲突也会分散其成员的精力,并由此影响组织层面的决定。这也就使得有建设性的管理冲突更符合核心利益。在本书的研究中,为保证达到最好的效果,我们设置了更为扁平的组织结构并把一些新功能分派到下一级代表中。对于解决分歧,他们更倾向于水平方式,而不是阶层式结构。并且相对于僵化的组织规定和一味的服从规章制度,他们更喜欢在共同目标的框架下,和同事们一起在良性竞争中完成任务。除了这些以外,另一些改变,例如,意义更宽泛的职位,对模型和团队结构的依赖性更大,临时工作小组的更普遍使用以及机制的更广泛使用,也增加了组织对于各式各样的人际交往技能,包括有效管理分歧的能力的需要。
因此,本书的组织形式鼓励分歧,管理不当的冲突会大大影响我们的组织,而且此组织也不能允许管理欠佳的冲突。幸运的是,所需的技能和态度也随之增加与发展。经理们已经越来越多地意识到组织层面和人际层面的处理过程的重要性,并且他们个人对于来自同事在想法和行为上发起的挑战持有更开放的态度。
这里讲到的管理冲突的方法,即对话对于组织力争上游,完善团队具有重要的战略价值。本书提到的对话方法可以通过更多样化更间接的途径,被更广泛的组织成员使用,而不仅仅限于专业人员。
无论是组织间,还是组织内,更有效的对话已占有重要地位。例如,劳务—管理关系在竞争压力的影响下,从对抗关系发展到共生关系。在寻找组织间共生关系基础的过程中,各方主要代表通常要转变其关系的本质。不管是同一组织内部成员之间,还是劳工和管理者之间,只要存在相似的共同利益,那么对话的成功率就会高很多。每个组织机构的规章制度都代表着其独特的要求,但这些要求通常只是补充条件,不能代表对话的全部条件,要在组织内部进行对话是有其另一套规则的。
在本书提到的几个冲突案例中,我的身份是第三方顾问。我非常感谢各方的负责人,他们随后协助并鼓励我将这些案例整理归档并从中吸取教训。同样我还想对埃德加•沙因,理查德•贝克哈德对此书再版提出的建设性意见表示感谢。
理查德•E. 沃尔顿

文摘
组织内人与人之间的冲突
人与人之间的冲突广泛定义为:(1)人们在目标、结构、方针,以及做法等方面产生的本质性异议;(2)人与人之间更为个人化的不同以及情感上的相异。
以下是组织内背景下的冲突关系案例:
1.两名经理本需要共同合作,但却一直否定对方的观点并不断消减对方的积极性和主动性。
2.部门员工们面临破坏性冲突,导致目标不清,合作欠佳。
3.生产团队中的两名成员不断产生分歧,这会阻碍团队自我管理能力的发展进程。
每个案例中的冲突都是持续的,根深蒂固的,并影响着个人和团队的表现。
组织中的人际关系来源于人与人的相关相依性,包括体力劳动、技术服务、信息和咨询。一个人的行为可能受控于另一个人,正如一个人的表现可能会被另一个人评估一样。这些相关相依性使得冲突不可避免。即使人们渴望创造出没有人际冲突的组织,这也是不可能实现的。
组织成员间的冲突是自然的,也确实是必然的,但处理这种冲突的直接方法还有待寻找,可从以下几个因素入手。
情感抑制是一个因素。工作中对另一个成员产生愤怒、怨恨,或是嫉妒这样的情绪可能会被解释为行为不端或是幼稚。但是如果这些情绪不能得到直接纾解,往往会演变成间接发泄,从而引起新的冲突或带来其他损失。
当前的情绪能量需求也会影响冲突的处理方式。要完全压制住冲突需要情绪能量,而要直面冲突则需要更多的情绪能量。因此,人们通常通过间接方式处理冲突,这样短期来看只需消耗最少的情绪能量。但其实间接冲突存在时间最长并且会造成大量与最初冲突无关的其他损失。
另一个因素是风险。一些策略和程序上的重大分歧或许都不会显现出来,因为一方或双方负责人害怕冲突会造成人际关系上的敌意以及其残留损失,同时也担心这会毁了他们的事业。当然这些风险通常都是真实存在的,但是它们可以被最小化,只要我们能更好地理解什么是行之有效的对话机制所需要的“原料”以及提供这些“原料”的技巧。
有效的对话方式
在这里,首先要申明,组织内产生的冲突不一定是恶性的、破坏性的,或是说一定要有一方或是第三方来调解或解决的。人与人之间的分歧、竞争、敌对以及其他冲突形式,通常对于其个人以及所在的组织和社会来说都是具有积极作用和价值的。因为:首先,中等强度的人际冲突可能会增强动力和激情。其次,冲突可能会促进创新,因为它强调多样化的看法和见解。第三,这些负责人可能会对各自的岗位有更好的理解,因为冲突逼迫他们阐明自己的观点并提出所有支持其观点的论据。
但是,从另一方面来看,冲突会削弱各方的力量,僵化其社会社交系统,并导致对现实的曲解。各方之间相关相依的本质属性以及冲突的程度会决定各方要面临的后果。
我们可以通过冲突管理的不同目标,来区分解决方案和控制方案。负责人自身或第三方也许力求获得解决方案,所以最初的异议和对立情绪都将不再存在;又或许他们只是想要控制冲突,所以即使还存在利益冲突和对抗,冲突的负面结果也会减少。
冲突管理可能包含对话,但这并不是必须的。例如,两个经理之间产生的冲突是如何为两个项目分配资源,这在本质上来讲是有关做决定的冲突。那么更恰当的方式则是将想法传达给各自的上级然后由上级做出分配决定。
如果关系中存在强烈的情感成分,且一方或双方乐意接受其他安排,那么终结这段关系不失为一个好方法。
而如果冲突中包含复杂的物质以及情感成分,且终止此段关系代价太大,必须考虑用另一个方法来替代。
如果除对话以外的方法可以让一方或双方负责人看清冲突的动态发展,那么各方或许会采取双边行动来控制冲突,例如,通过避免触碰引发冲突行动的导火索。
了解了这些替代解决方案,让我们转向对话方案。对话意为各方直面彼此,直击冲突,包括他们关系中的方方面面。对话对于解决方案和控制方案都有很好的辅助作用。以下三个冲突案例的积极建设性结果非常具有例证性:
1.两个经理在其共同上级的建议下,由忽视并抹黑对方转变为就其异议展开对话。每个人都为同一升职机会而竞争。在一位曾为此小组工作过的公司内部顾问的协助下,两名经理终于明白他们的所作所为将原本正常的竞争变成了破坏性冲突。他们下决心学习如何管理工作关系中的互信以及升职中的竞争情绪。在很大程度上,他们是成功的。
2.部门经理间的冲突导致合作不佳,目标不明,这使得他们必须展开对话来探索其不同的诉求并为和解寻找基础。个人办事风格和对立的角色定义加剧了现存的冲突。结果是:虽然他们没有明显改变各自在这段关系中的办事风格,但是他们的确调整并整合了各自的角色定义,并且中和了各自的情绪冲突。
3.生产工人之间产生了冲突。生产团队的其他成员会催促其解决纠纷,而且团队的主管因希望加速发展团队的自我管理能力,也会来帮助解决问题。这样人际冲突就回到了引起冲突的原始事件上,在原始事件上双方发现误解了对方的意图,而后面的问题都是由于最初的不信任而导致的“症状”和纠纷。只要在一段时间内注意防范,这些人际冲突的踪迹就会完全消失。
对话的基本目标就是通过解决方案或更好的控制来管理冲突,当然也要减少其损失,且希望能够改进工作关系的质量。一个良好的工作关系有以下特性:
对于共同目标有最大化的共同认可和承诺,且要适用于同事间的各自工作角色。
在规定上达成共识。
互相信任与尊重。
有共同的规章制度和预期。
尊重个体不同并对多样化见解抱有宽容态度。
最理想的情况是共同工作的人能够进行有效且高效的沟通,并能找到关系中的能量棒,而不是削弱棒。此类属性的重要性根据任务依存性以及工作关系背景的不同而变化。但他们也表明了更好的人际冲突管理能够带来更好的工作环境,并在未来为更好的管理分歧提供帮助。

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