非人力资源经理的人力资源管理.pdf

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书籍描述

内容简介
为什么有的部门很少能实现预定业绩目标?为什么有的部门总是找不到对的人?为什么有的部门员工流失率总是居高不下……这一切的出现很大程度上同部门负责人(即非人力资源经理)不善于进行人力资源管理紧密相关。如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢?
《非人力资源经理的人力资源管理》(全新修订版)将会为您提供明确的答案。知名人力资源专家周昌湘老师从部门负责人经常遇到的人事难题出发,分别从高效率运用人力资源、面谈甄别、在职培训等诸多方面提出切实可行的解决方案,从而成功地帮助部门负责人提高管理能力,提升部门工作业绩。

编辑推荐
如何才能做好业务部门经理呢?让部门业绩蒸蒸日上?不错。可是如果小伙伴们都提不起精神来,即使天天加班,绩效也不见提升怎么办呢?搞培训,做思想工作。对,没错儿!所以,成为技术和人事皆佳的多面手是业务部门经理的重要标志。
技术没的说,如何才能成为人力资源管理方面的高手呢?知名人力资源专家周昌湘老师将用一堂30年来的精品课程“非人力资源经理的人力资源管理”来为您答疑解惑。《非人力资源经理的人力资源管理》(全新修订版)将全新发行上市。想要成为优秀业务部门经理的小伙伴快来吧!

作者简介
周昌湘,著名人力资源管理专家,30年经典课程“非人力资源经理的人力资源管理”主讲人,北京时代光华公司特聘高级培训师。曾先后就职于普华永道、联强国际集团等多家知名企业的人力资源部,拥有丰富的企业人力资源管理经验。
多年以来,周老师致力于人力资源管理研究,主讲课程包括“非人力资源经理的人力资源管理”“战略性人力资源管理”“高效率人力资源管理运用”等。服务过的客户包括国家电网、中粮集团、百度、搜狐、华为等众多知名企业。

目录
前言
学习目的
自我检测
上篇 部门经理常有的人事难题
第1章 新晋部门经理必须调整心态
由下属变经理——心态调整的必然性
心态转变的心结
学会人力资源管理优势多
第2章 部门经理如何与人事部门配合
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
了解公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
第3章 部门经理的日常人力资源管理
创造良好的工作环境
切实了解员工
指导员工的方法
公平合理分工
保持双向沟通
下篇 部门经理人力资源专业技能培育
第4章 如何做好人力运用
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与人力计划结合
人力规划分析
制订人力计划的步骤
第5章 高效率人力资源的运用
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第6章 招聘人员需求及时间表
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看求职者简历
第7章 面谈甄选的技巧
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第8章 在职培训的安排
新员工的前期培训
新员工的自制培训
如何建立在职培训体系
第9章 在职培训的指导方法
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
第10章 如何做好绩效评估
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
部门经理与人力资源部门的配合
制定部门目标应注意的问题
360度考核法
第11章 公平薪酬的建立
搜集提供数据
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第12章 留住或分离员工
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
附录:工具表单

文摘
第12章 留住或分离员工

倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法

倾听与沟通

1.加强沟通管理
在同一个部门工作,部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处,应以诚相待,大家身份平等。在组织的工作氛围里,部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
工作中,部门经理扮演的是指导者、教练的角色,要竭尽所能教导员工。
生活中,部门经理扮演的是照护者、协助者的角色,员工如果心中有什么不舒服,或是情绪受到家庭的影响而感到不愉快,部门经理知道后应该协助他解决。
因此,部门经理要加强沟通管理,让员工愿意与你沟通。
沟通是双向的,不是单向的。在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话,不断地下“旨意”,员工没有表达意见的机会,这不是沟通。反之,如果经理创造的部门工作氛围是非常融洽的,大家愿意主动沟通,经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通,非常坦诚,这才是良好的沟通,并会形成良性循环。
特别是现在,一些“90后”的年轻人陆续进入职场。面对“90后”的年轻人,部门经理一定不能用权威式的命令口吻强制他做事,而是用规则、成就感来激励他们;做他们的朋友,而不是严肃的长辈!
2.建立良好的申诉系统
第一,部门经理需要充当员工和公司之间的桥梁。
企业内部经常会有一些不尽如人意的情形,比如员工可能会向部门经理反映他对公司内部的一些看法,如他发现公司的薪酬比外界的水平低,或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要,但不容易处理,有些已经越出了部门经理的职权范围。在处理这些问题时,部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统,或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色,引导员工通过申诉渠道解决问题。
第二,部门经理要善于调节员工间的冲突。
另外,在部门内部产生的同事之间的冲突,部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相,不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理,在员工之间应该非常客观公正,做一名公平的裁决者。

3.处理问题员工
先来看处理原则。
任何部门都会有一些不能胜任的员工,在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司,就一定会给公司造成损失。其实,如果从整个公司的角度出发,处理这些事情也就比较容易。
再来看处理办法。
部门经理应该从公司的整体利益出发来决定员工的去留,理性地进行处理。首先要做好沟通工作,给他改过的机会。假如该员工还不能胜任,部门经理就应该拿出事实证据,劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错,需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须注意收集一些记录,等到处理问题的时候就能够拿出真凭实据,也就不致发生纠纷。
另外,对于此种情况,还可以使用“劝导—辅导—惩戒”的方法。首先是劝导期。当员工连续3次或3个月未能达成公司对岗位的要求时,以部门主管名义给予其一封警告信或一份沟通会议记录,明确告知公司的观点和立场,请他注意,并主动自我改善!
其次是辅导期。当劝导期期满之后,如果员工仍然未能达成公司对岗位的要求,就由公司的人力资源部门,依照“绩效提升辅导计划”,由部门经理与该员工共同进行绩效辅导计划表的沟通。沟通时间一般是3个月,每两周做一次评估,约有6次记录。
最后是惩戒期。辅导期期满之后,如果员工仍不能达成公司对岗位的要求,就由公司决策,依照国家劳动法令可以解除合同或调整工作岗位。

【自检】
近一段时间以来,末位淘汰制越来越时髦,似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此,就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、某电视台栏目末位淘汰、某企业以10%~20%的比例进行末位淘汰等随处可见的报道。那么,作为一名企业管理者,你对此有何看法?
答案:
事实上,末位淘汰制并非适用于一切企业的竞争活动。虽然所有的竞争最后都会有优劣高下之分,但并非一定要有人被淘汰出局。企业内部的竞争以提高竞争者的总体水平为最终目的,它不同于体育比赛是以决出胜负为目的。
况且在行使末位淘汰制的过程中,部门经理也有相当大的压力。因为要末位淘汰,就无法给表现稍微落后的员工以改过或学习成长的机会。实行末位淘汰应该加上辅导制度,或者改行合格标准线制度,因为每个人都应该有提高发展及回到公司标准的机会。据统计,大概有一半的员工都还能迎头赶上,不被淘汰。

传达与协调

传达与协调工作也是部门经理必须做的。前面讲过,像麦当劳的店长(经理),我们是把他看作总经理的,因为他已经被授权负责整个分店的经营管理。同样,非人力资源经理在部门内也应该以总经理的眼光来看待。部门经理是公司领导人在部门的全权代表,代表公司的经营者、最高领导人在部门内行使指挥、监督的权力。

1.传达公司政策
既然公司领导授权给部门经理,部门经理就应该承担起传达公司所有相关政策的责任。部门经理在传达公司政策时必须做到以下几点。
第一,明白、明确地传达信息。最好用书面形式,这比口述要清楚明白得多。
第二,把信息传递给所有应该知道的对象。传达至部门内的每一个角落,让部门内的每个员工都能够了解。

2.部门经理的协调任务
第一,充当公司政策的说明者。
公司一般会有个公告栏,把传达的信息贴在公告栏上。如果是一个比较重要的政策,就需要给员工解释说明,仅仅贴在公告栏是不够的。例如可以召开倡导会或说明会,让大部分员工非常清楚地理解公司的重要政策。由于员工的受教育水平参差不齐,有时难免对公告的内容产生误解,因此部门经理对重要政策必须加以解释说明,这时他就成了公司政策的说明者。
第二,充当公司政策的拥护者。
公司政策是经过通盘考虑做出来的,部门经理要支持拥护,这是责无旁贷的。当然,支持这一政策并不等于不接受员工的意见,要及时把意见提交给公司进行论证修改,只是在没有改变之前,还是要扮演拥护者的角色。
第三,成为公司政策的沟通者。
如果公司政策确实有一些不太合理,确实有必要加以修改,使之更完善,这时部门经理当然有责任或义务把相关的意见提出来,让自己部门得到相关的讯息。
说明者、拥护者、沟通者这三个方面是部门经理在传达企业政策或协调与员工关系中扮演好桥梁角色的重点。在所有的部门中,经理都扮演着非常重要的桥梁角色,虽然他本身也是员工,但他经过公司的授权,有权指挥、监督和管理,本身是双重身份。所以,部门经理必须明白在什么情况下扮演什么角色,只有准确把握自己的角色,才会做得更好。

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