海尔工作法.pdf

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书籍描述

内容简介
本书从海尔人工作的方式和方法角度出发,通过阐述工作法中的目标管理、计划制订、时间管理和各种提升效率、自我发展的方法,对海尔人的工作法进行了全面分析和解读,是自我管理和组织培训的综合教程和优秀知识读本,是职场工作者的必读之作。

编辑推荐
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成为一流员工必备的工作理念和行动准则

海尔的成就无需多说。大部分人对海尔的印象还停留在“冰箱”“张瑞敏”和“日事日清”上。事实上,除此之外,海尔人人在工作中还有不为人知的方法和技巧。所以,只要人们走近海尔,就一定会被海尔人超强的工作力所震撼。

目录
前 言
第1章
做正确的事,再正确地做事 1
主动界定自己的职责 2
先瞄准目标,再开枪 5
精准地分解工作目标 8
适合自己的,才是最好的 11
该执着时执着,该放弃时放弃 14
切勿“捡了芝麻,丢了西瓜” 17
把正确的事情做到位 21

第2章
科学的计划意味着事半功倍 25
从实际中来,到实际中去 26
先规划,再盖房子 29
制订计划要赶上趟 33
计划要与团队的愿景保持一致 36
光说不练是“假把式” 39

第3章
充分利用好每一分钟 43
第一次就把事情做对 44
把时间用在刀刃上 47
给自己上一堂时间管理课 50
永远比对手快一步 53
做一个自律的人 56

第41章
用对方法,结果才有保障 59
集中精力做好一件事 60
认真做好每一个细节 63
日事日毕,日清日高 66
坚持以市场为向导 69
坚持每天提高1% 72

第5章
最重要的是提高工作效率 75
工作要简化,不要简单化 76
把简单的事情做好就是不简单 79
绝不允许自己有任何借口 82
抓反复,反复抓 85
不要在弱点上浪费时间 87
认清优势,扬长避短 90

第6章
做产品质量的守护者 93
就算再差,也不要放弃 94
不要对小问题视而不见 97
一切以用户满意为准 100
不要沦为标准的破坏者 103
先借鉴,再创造 106
改善永无止境 109

第7章
工作就是要创造价值 113
我不入地狱,谁入地狱 114
改变任何不产生价值的行为 117
用业绩证明自己的价值 121
在平凡的岗位上做出不平凡的事 124
不断学习才能持续进步 128

第8章
用服务细节提升工作价值 131
服务不分大小,每一个细节都值得注意 132
一切以用户为中心来思考 135
倾听不同用户的声音 138
给用户创造感动 141
给用户一个完整的解决方案 144
走到用户的心里去 147
让用户离不开我们的服务 151

第9
与团队并肩作战 155
找到属于自己的位置 156
尊重每一位工作伙伴 159
了解与自己共事的人 162
主动承担工作责任 165
不要擅自替别人工作 168
不做木桶中最短的那块 171
学会借力 174

第10
努力成为沟通高手 179
今天,你微笑了吗 180
表达要有条理,能让他人听懂 183
耐下心来听完对方的话 185
远离坏情绪,态度要一致 188
保持适度距离,让沟通产生美 191
不要让沟通扰乱了工作节奏 193

第11
卓越源自不断超越 195
要么不干,要干就要争第一 196
观念不变原地转,观念一变天地宽 200
想他人之未想,做他人之未做 203
主动参与创新,体现自我价值 206
达成别人认为不可能达到的目标 209
勇于自我剖析,战胜自我 212

参考文献
后 记

序言
自1984年至今,海尔一步步地从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌。即使在家电行业竞争日趋白热化的今天,海尔仍旧保持着骄人的发展速度。
2012年9月21日,在香港科技大学“杰出讲座系列”上,海尔集团首席执行官张瑞敏发表讲话时说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”此后,海尔正式迈入网络化战略发展阶段。伦敦商学院市场营销学教授尼尔马利亚•库马尔教授表示,海尔是中国品牌闻名世界的代表。
海尔的成就无须多说。不过由于海尔人的低调,在局外人的感知中,张瑞敏似乎是推动海尔成功的关键因素。事实上,这样的认知是片面的。对海尔和海尔人的研究越深入,人们就越能感觉到海尔人在海尔发展历程中起到的作用。他们都有着一个重要品质——在工作中不仅非常注重方法,而且不断努力追求更高的工作效率。所以,只要人们走进海尔,就一定会被海尔人超强的工作力所震撼。
想想我们自己每天的遭遇,你是不是觉得每天都像工蜂一样忙碌,但工作成效并未出现可观的增长,而且越忙越乱。你是不是经常抱怨:为什么我总有做不完的工作?为什么我要把那么多工作带回家去做?与此同时,许多企业经营者和管理者希望我们能够研究并总结一些标杆型企业的工作方法,以便帮助他们的员工掌握科学的做事方法,从而提高工作效率。
基于此,我们的顾问团队和研究小组有意识地与海尔的管理者和员工进行了深入的沟通、了解,对他们的工作方法进行了全面的分析和研究。最后,通过系统化的梳理和整合,我们整理出了一些海尔员工在工作中常用的方法。这些方法,不仅是海尔集团每次培训课的重点内容,也是员工在工作实践中提高效率的法宝。
本书介绍了海尔员工在目标管理、计划制订、时间管理等方面的技巧和各种提升效率、自我发展的方法。读者可以通过对海尔的案例、海尔人成功经验的阅读,跳出日常工作上存在的误区,更娴熟地掌握科学的工作技巧,从而提高工作的效率。
在写作方式上,我们并没有沿袭方法类图书的写作手法——介绍一些常规的理论思想和操作步骤,内容枯燥无味,容易让读者失去阅读兴趣。这本书的内容阐释精细到位,语言深入浅出,表达形式较为灵活。同时,结合真实的华为人的案例,可以使读者获得更为轻松、愉悦而又不失深刻的阅读体验。
最后,我们衷心地希望,这本书能够为那些意识到工作方法的重要性,并试图更有效地掌控个人效率的读者带来切实的帮助。对书中的不足之处,敬请各位读者向我们提出宝贵的意见和建议。

孙科炎
2014年5月

文摘
第1章
做正确的事,再正确地做事
效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。效能比效率更为重要。
——现代管理学之父 彼得•德鲁克









主动界定自己的职责
每家公司都设有很多部门,这些部门各司其职,分工明确,且能够拧成一股绳,发扬团结协作的精神,才能使企业这台大机器高效率地运转。
曾经有人问“全球第一CEO”杰克•韦尔奇:“是什么因素能够使你在通用集团担任那么长时间的CEO?”韦尔奇神秘地笑了笑,说道:“Unwilling to comment on something which is not one’s own concern.”意思是说不做自己不该做的事情。
公司里很多事情不可能由一个部门独立完成,必须依赖于部门之间的沟通协作。所以,你要主动界定自己的职责,明确自己的职责范围。比如,一个单位的信息采集部门利用网络数据库录入程序,录入客户或员工的档案信息。技术部门已经给了他们足够的权限,但是部门领导由于使用上有一些问题,且本部门的录入人员沟通不顺畅,觉得权限不够,要求技术部门把整个服务器的权限都给他。这样不但他的任务量加大了,还会影响整个单位各部门的整体工作以及单位信息化工作的大局。
职责错了,就什么都错了。要想做正确的事,我们首先需要界定好自己的职责。

在其位,谋其事
在工作中,要清醒地认识到自己的职责,懂得该做什么,不该做什么;不要把自己分内的工作推给他人,也不能把手伸得过长,越权行事。
询问并确定“应该做什么”,是一种“做正确事情”的意识。它是人们发现工作中的问题、把工作做得更到位的关键。如果不知道“应该做什么”,只是一味地由着自己的兴趣或是经验随意为之,那么再努力也难以作出成绩。
在海尔,上至张瑞敏下至基层工人,每一个人都明确知晓自己的职责。曾有记者询问张瑞敏在海尔的角色是什么,张瑞敏回答道:“第一应是设计师,在企业的发展过程中让组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师,不断地布道,让员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
海尔人的工作职责不是高挂在墙上或隐藏在公司章程中的,这些无形的要求指导着海尔人的工作,让每一个海尔人都知道自己“应该做什么”。工作职责让海尔人产生一种不可推卸的责任感,从而使他们将自己的注意力集中在分内之事,尽力做好自己该做的事情。

尽快适应新角色
人的职责并非固定不变的。角色变了,职责也就变了。这时,要尽快投入到新的角色中,重新界定自己的职责。
我们的职业角色总是在不断地变化着,从员工到管理者,从基层管理人员到中高层管理人员,从行政部调至市场部……我们渴望着这些变化,也需要尽快适应这些变化。
海尔物流推进部试点SBU(战略业务单元)经营,张永劭与物流推进部签订合同,由此成为元老级SBU。由此,他开始自主负责钢板采购工作。
合同签订之后,恰逢全国钢板价格上涨。在过去,张永劭可以说:“没办法,钢板提价,与我无关。你们看着办吧!”如今成为SBU,张永劭只得想方设法找出路。
张永劭必须尽快将钢板发送出去,晚发一天,便要多付一天的仓储费。他主动与有关方面合作,寻找价格低廉且符合要求的替代材料。最终,海尔不仅无亏损,还获得了丰厚利润。
由采购员转变为采购经理,张永劭快速地调整了自己的角色,承担起采购经理的职责,这是他做的正确的事。而正确地做事,也让他实现了成功。
实际上,工作中之所以会产生一些矛盾和问题,大多是因为我们未能够明确自己的岗位职责。因此,主动界定自己的职责是首先要做的事情——做正确的事情远比正确地做事重要。

先瞄准目标,再开枪
每个人都想做正确的事情,那么,什么才是正确的事情呢?怎样才能知道自己现在所做的事情是否正确呢?这样的疑问一个接一个地冒了出来。有些人认为:做好当下的事情,埋头苦干便是真理。但是,缺乏目标的人生是否真的会扶摇直上呢?
陆波是一个喜欢拉琴的年轻人。他刚到美国时,不得不去街头拉小提琴赚钱,他很幸运地认识了一位琴师朋友,并和他一起争取到一个好地盘——一家商业银行的门口。 过了一段日子,陆波赚了不少钱,就和琴师朋友道别,进了音乐学府拜师学艺。在大学里,赚钱不像以前那样容易,但他的眼光已经超越金钱,投向更远大的目标和未来。
10年后,再次路过那家商业银行时,陆波发现那个琴师朋友依然在那里拉琴。他的表情一如往昔,透露着得意、满足与陶醉的神情。他问陆波在哪里拉琴,陆波说了一家很著名的音乐厅名字,琴师朋友说:那家音乐厅的门口也是个好地盘,也很好赚钱。他并不知道,陆波此时已是一位国际知名的音乐家了。
现实中,大多数人就像那个琴师一样,并没有明确的行动目标,只知一味地“找最赚钱的地盘拉琴”。
作为海尔人的典型代表,张瑞敏做事是有目标的。当国内家电企业只重数量、不讲质量时,张瑞敏没有盲从,他瞄准“要么不干,要干就争第一”的目标,要求每一个海尔人严把质量关。
由此可见,做事要先有目标,瞄准了目标,才有可能做对事情。这就像选择旅行目的地一样,我们可以向东,也可以向西,可以向南,也可以向北,但是首先必须确定你要去哪里。

想清楚自己要去哪里
只要清楚自己去哪儿,目标就清晰了,也就不怕路远了。
工作一天之后,我们会觉得很累,但是回忆起白天所做的工作,却发现没有特别重要的事情。或者说,那些工作对实现近阶段的工作目标是无关紧要的,我们根本不需要用那么多时间去处理:要么是协助他人做一些事情,要么是受到外界干扰不得已而为之,真正属于自己的工作并未着手处理。要提高效率,我们必须清楚自己什么时候该做什么事情,即想清楚自己的工作目标。
20世纪80年代初,为了从国外引进先进技术,张瑞敏远赴德国考察。他走遍德国超市,发现没有一件商品出自国内。与他在一起的德国人看出了张瑞敏的心思,便告诉他燃放的烟花爆竹来自中国。当时,包括张瑞敏在内的海尔人难受极了:若是一味地吃祖宗的老本,中国将来又有什么发展可言呢?
德国之行给了海尔人严重的警示,中国经济与发达国家相差甚远,让国内品牌走向世界势在必行。“如果中国的企业最终都被外国竞争者打败,我们海尔争取最后一个倒下。” 张瑞敏指明了海尔的发展方向。
大至海尔集团、小至每一个海尔人,在迈出步伐之前,他们都会先想清楚自己要去的地方,找到自己的路,然后才开始行动。

强化自己的成果意识
瞄定目标之后,还要盯准靶心,努力争取有个好分数。
为了强化自己的成果意识,海尔人严格执行“6S大脚印”法。
在海尔生产现场的地面上,有很多卡通脚印图案。海尔人站在大脚印上,可以看到对面“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”12个大字标语。通常情况下,他们会站在“6S大脚印”上,对当天的工作进行小结。对于有突出成绩的人员,还会被要求站在“6S大脚印”上,将自己的心得体会与众人分享;而对于出现工作失误的人员,也可以就自己的失误与众人沟通,以期得到同伴的帮助,使自己的工作能更快提高。
“6S大脚印”法有助于提升海尔人的品质。这些品质包括:凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境的良好习惯、文明礼貌的习惯等。要知道,一个人的品质提升了,他的工作成果自然会有改善。
如今,“6S大脚印”法不仅是海尔有效的生产管理方法,更是海尔独特的企业文化。因为,“6S大脚印”法已经深入到了每一位海尔人的心中。
海尔集团美国南卡工厂的6S班前会上,管理人员对员工说:“按照6S的要求,我们每天要对现场进行清理。玛丽做得比较出色,今天我们把她请出来,希望大家能够按照她的方式,严格处理自己的工作现场。”
一位女工走出队列,站到了“6S大脚印”上,说:“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量,在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力,为海尔贡献我的力量。”
对海尔人来说,严格地遵守“6S大脚印”法是他们瞄准工作目标的第一步,这样他们才能向着正确的方向前进,才能“步步高”。

精准地分解工作目标
目标分解是指将工作目标分解成具体的工作内容、单元和要素。它给了我们一个回想或熟悉工作细节的机会,同时也可以让我们发现工作细节是否需要完善。因此,目标分解得越详细、越准确,执行起来就越有效。
1968年的春天,宗教领袖罗伯特•舒乐博士忽然想在美国加州建造一座水晶大教堂。他向著名的设计师菲力普•约翰逊说出了自己的梦想:“这将是人间最美丽的一座伊甸园,而不是一座普通的教堂。”
“好吧,伙计,但是请问我按照多少钱的预算来设计呢?”约翰逊提醒博士,“这至少需要400万美元。”
“我现在一分钱也没有,” 博士耸了耸肩,“所以100万美元与400万美元的预算对我来说没有区别,最重要的是,这座建筑要有足够的魅力来吸引捐款。”
接着,约翰逊为博士梦想的教堂做了最后的预算,高达700万美元。
那天晚上,舒乐博士在自己的桌子上摊开了一页白纸,然后一口气写下了以下10行字:
1.寻找1笔700万美元的捐款。
2.寻找7笔100万美元的捐款。
3.寻找14笔50万美元的捐款。
4.寻找28笔25万美元的捐款。
5.寻找70笔10万美元的捐款。
6.寻找100笔7万美元的捐款。
7.寻找140笔5万美元的捐款。
8.寻找280笔2.5万美元的捐款。
9.寻找700笔1万美元的捐款。
10.卖掉1万扇窗户,每扇700美元。
在接下来的一年里,通过舒乐博士的努力,先后募捐到200多万美元。第二年,舒乐博士希望美国人以每扇500美元的价格认购水晶大教堂的窗户,付款方式是每月50美元,分14个月付清。结果,不到6个月,1万多扇窗户全部认购完毕。
12年后,1980年水晶大教堂全部竣工。这座水晶大教堂不愧为世界建筑史上的经典之作。直到今天,这里依然是前往加州的游客必去瞻仰的胜景,成为名副其实的人间伊甸园。
通过目标分解,舒乐博士得以顺利筹集所有款项。那么,在分解工作目标
时,我们应该如何做呢?

将目标定量化
采用量化的方法,有助于条分缕析地将繁杂的工作细分为明确的工作步骤。
海尔集团中试事业部信息塑胶分厂喷涂车间里,喷漆工刘某的工位上挂着一张每天都要更新的数据“显示牌”,上面记录着企业按标准化工作提供给每个员工的资源量。将大目标分解成数个小目标,然后以量化方式落实到每个人。这就是海尔用定量法来实现工作的标准化。
值得注意的是,定量法容易与其他方法相混淆。因此,在使用的过程中,我们必须明确它的概念:定量法是将大目标分解成一个个小目标,再将小目标分解到各个时间段中。
小王、小张和老李正围在刚生产出来的空调周围查找原因,为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷?这种空调是公司新开发的环保节能型空调。小王是生产线上的总装工人,小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师,老李是产品开发工程师。虽然三人在公司的角色和岗位职责不一样,但是,自这种环保节能型空调投入试产以来,他们三人就在一起工作了,他们有着各自的目标。在面对问题时,三人并不气馁,他们对每一个环节都进行仔细分析,查找问题的原因。最终,他们不但解决了这个问题,而且在目标管理的指导下顺利地完成了公司新产品的试生产任务。
作为管理人员,要懂得将目标分解到员工;作为员工,要懂得将目标分解到各工作时间段。

严格遵循工作法则
目标分解并非无序的,我们必须遵循相关规则,确保目标分解的有序性。
海尔人秉持“全心全意为客户服务”的信念。在这方面,海尔有一条著名的法则,即“一二三四”法则,具体内容如下。
一个结果:服务圆满。
二个理念:带走用户的烦恼——烦恼减少到零;留下海尔的真诚——真诚到永远。
三个控制:服务投诉率小于100PPM(万分之一;1PPM=百万分之一);服务不满意率小于100PPM;服务遗漏率小于10PPM。
四个不漏:一个不漏地记录用户反映的问题;一个不漏地处理用户反映的问题;一个不漏地复审处理结果;一个不漏地将结果反馈到设计、生产、经营部门并追究责任。
多年来,海尔人将“一二三四”法则作为自己的工作准则。这些法则犹如无形的框架,牢牢地规范着海尔人的工作行为,确保其工作的正确性。
适合自己的,才是最好的
职场中每个人都想找一份“好工作”,但什么才是“好工作”呢?它的内涵是不确定的,因而就有了盲目的攀比,期望自己得到的名利能够“一步到位”;或者左顾右盼、挑三拣四,认为舒服又多金的美差总会出现。然而,一个人拥有一颗浮躁的心,又怎么能看到“路在脚下”呢?其实,到底想要什么,你自己最清楚,他人的意见并不是那么重要。
井里的青蛙向往大海,它请求乌龟带它去看海。乌龟生平第一次当向导,便欣然同意了。一龟一蛙离开了井,慢慢来到大海边。青蛙见到一望无际的大海,惊叹不已。它“呱呱”大叫,急不可待地扎进大海的怀抱,却被一个浪头打回沙滩,措手不及喝了几口咸水,还被摔得晕头转向。
乌龟见状,忍不住哈哈大笑,它让青蛙趴在自己的背上,带着它游海。一蛙一龟漂浮在海面上,其乐无穷,青蛙也逐渐适应了海水,能自己游一会儿了。就这样,它俩玩得很开心。过了一阵子,青蛙有些渴了,却又喝不了又苦又咸的海水。它也有些饿了,却怎么也找不到可以吃的虫子。青蛙想了想,对乌龟说:“大海的确很好,但以我的身体条件,不能适应海里的生活。最要命的是,这里没有我能吃的食物。看来,我还是要回到我的井里去,那里才是我的乐土。”
于是,青蛙向乌龟告别,回到了自己的井中,过着平安快乐的生活。
青蛙知道,水井才是适合自己的地方。大海虽好,却并不是适宜它的家园。
智慧的青蛙给我们的启示是:所谓“好工作”, 应该就是“适合你的工作”。具体来说,应该是符合自己性格和特点的工作。如果工作与自己的个性并不相符,那也不是在做正确的事。


认识自己多一点
如果不知道什么才是适合自己的,你不妨探究一下自己,看看自己到底是什么样的人。
对海尔人而言,了解自己、弄清楚自己适合做什么,这是埋头苦干的前提。适合研发的,可以担起企划工程师的担子;喜欢在市场中锻炼自己的,可以从事市场推广方面的工作;对于那些有着良好服务意识的人,可以向服务运营师的方向发展。
在接受《名牌时报》采访时,张瑞敏说:“我从小就喜欢冷静思考,心里再激动,做起事来也想求稳。做事应该不争一日之短长。”
1989年,国内家电行业正值销售旺季,许多企业只重数量、不讲质量。这种行业大趋势也影响到了张瑞敏,他的内心有一种想要快速发展的冲动。但多年练就的平静心态遏制了急躁冒进的心绪,张瑞敏静下心来,继续坚持着自己的质量关。最终,海尔以质量为中心的发展战略得到了用户的认同。
1992年至1993年6月,有些人通过房地产获得暴利,日益强盛的海尔本可以趁机大捞一把,张瑞敏却不为所动。他坚守着思想上的防线,拒绝盲从,海尔后来的发展走向证明了公司领导人的决策是英明的。
张瑞敏了解自己,他的沉稳和冷静正是那个时代所缺少的。在前途未卜的情况下,也只有他能够带领海尔走出困境。
每个人在择业前都可以先自测一下自己的气质特征、职业兴趣等。同时利用各种途径广泛收集求职的信息,看看自己究竟属于哪一种类型,找到自己的兴趣和职业的最佳匹配点,不要盲目地与他人作横向和纵向的“攀比”。只有这样,我们才有可能找到一份称心的工作,才能做得持久,做得愉悦,做得出类拔萃。

认识到工作本身的意义
工作的真正意义往往超出我们所认识的范畴,静下心来,感受那些多余的馈赠吧!
当然,找到匹配点并非易事。这就好比两个相爱的人,找到对方不仅需要缘分,还需要时间,如果我们有毅力和耐心,就一定能够找到“好工作”。对于那些刚刚进入职场的年轻人来说,找工作的同时还要谨记一点:不要只是为钱而工作。
刚进入海尔工作时,任全晓只是一名普通的工人。开始,农民出身的他认为,只要踏踏实实地工作就行。当公司介绍OEC(全方位优化)管理法、负债经营、SBU时,他才明白,工作的意义还包含着思考和创新。
从那之后,任全晓视学习和思考为习惯。通过个人创新,他将冰箱壳体溢料指标下降了45%。
不久,任全晓被提升为冰箱工程壳体预装班班长,他善于鼓舞班内员工士气,并制订新的班组管理措施。在他的带领下,班组的生产效率不断提高,日产量增长到了120台。
任全晓的努力得到了回报,他升职为车间主任。任全晓带领的团队绘制出了发泡利用率OEC走势图,提高了发泡料的使用率,节省了公司成本,他带领的小组也被评为公司第一个发泡免检班组。
任全晓的经历告诉我们,年轻的时候,不要太多地计较公司给你的薪水,而应该注意工作本身带给你的报酬——发展自己的技能,增加自己的社会经验,提升个人的人格魅力等。仔细想想,在工作中收获的技能与经验相比,微薄的工资显得一点也不重要了。公司给我们的是“金子”,而我们在工作中所学到的则是“点金术”,哪一个更加划算呢?
该执着时执着,该放弃时放弃
师徒二人走在路上,徒弟发现前方有一块大石头,就皱着眉头停在石头前面。
师父问他:“为什么不走了?”
徒弟苦着脸说:“这块石头挡住了我的路,怎么办呢?”
师父说:“路这么宽,你怎么不绕过去呢?改变一下方向,就能重新到达你想去的地方。”
徒弟回答道:“不,我不想绕,我就想从这块石头中穿过去!”
师父问:“你能够做到吗?”
徒弟说:“我知道很难,但我就是要穿过去,我就是要打倒这块大石头,我要战胜它!”
徒弟经过多次尝试,均以失败告终。
最后徒弟痛苦地说:“我连这块石头都不能战胜,那我怎么能够实现我的伟大理想呢?”
师父说:“你这是在盲目地坚持。要知道,有时坚持不如放弃。”
1997年,当海尔人刚刚进入家电市场时,曾经雄心勃勃,试图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据龙头地位。伴随着大量广告攻势,名为海尔“自然风”的电风扇上市了。不过,事后证明这是海尔所遭遇的最大的滑铁卢。
然而,海尔人并没有过多地停留在电风扇市场上,他们毅然决然地放弃了。



要“立长志”,切莫“常立志”
“立长志”,就是要目标远大、不拘泥于眼前、放眼未来;不“常立志”,就是不要总是不断地放弃,要有所坚持、有所取舍。
“立长志”就好比在人生海洋中立了一个航标。不管我们走到哪里,期间做了别的什么事,顺利或不顺利,都是顺着这个航标前行的。
许多成功的人都很乐观。乐观来自哪儿呢?来自我们的信念,我们要有一个信念,要能够看到未来理想实现时的光芒。柳传志说:“联想为什么能做大?因为志存高远。”想到才能够做到,如果连想都不敢想,我们又如何去实现理想和抱负呢?
坚持一点希望,坚持一个目标,坚持一份理想,这对于我们每一个人来说都是非常重要的。有了目标,就要有行动,只有行动才能实现这个目标。要经常为进一步的工作进行前瞻性的规划,仔细地规划自己的工作和未来,我们的目标才更容易实现。
20世纪90年代末期,海尔科技力量雄厚,产品质量优良,品牌传播度较广,已在中国白色家电行业处于领先地位。随着国内家电行业竞争日益激烈,海尔于1998年开辟国际市场。
征战国际市场行程之际,张瑞敏提出了争创世界500强的目标,希望以此激励自己和全体员工。
有了长远的志向,剩下的就是坚持了。当然,坚持并不意味着“一条道走到黑”。如果路走不通了,那就换一条!

路走不通的时候换条路
工作中,是不需要“不到黄河不死心”的。路不通的时候,你可以试试另一条路。
我们都有过很多梦想,但不是每个梦想都能够实现的。当满怀的希望落空时,工作前景也似乎变得灰暗了。你必须坚信这一点,如果有什么任务是不能实现的,很可能是你在选择方向时出现了偏差,而不是你的能力问题。你必须跳出思维定势,变换方向,改变工作方式。
“穷则变,变则通”是一句古训,因时而变是一种人生智慧。工作中很多的痛苦和失败恰恰是因为缺少了这种智慧,过分地执着于客观上已不可能的事物上。我们必须认识到,过分地执着于一个不可能实现的梦想,对于人生是一种沉重的负担,一种负面的影响,甚至是一种伤害。
当路不通的时候,我们要懂得放弃。正如盛开的鲜花为了结出自己的果实,就必须放弃自己美丽的容颜;要想拥有星光灿烂的夜空,就得放弃白昼;要想拥有浪漫的雨中漫步,就要放弃灿烂的阳光。放弃过高的奢望,放弃不可能实现的梦想,脚踏实地,才能活得真实从容,并拥有超脱的智慧。
从另一个方面来说,放弃一种不利的追求,才能开始一个新的追求。该执着时执着,该放弃时放弃。要衡量清楚,苦苦追求一个不可能实现的目标,既是一种不必要的牺牲,也是一种资源的浪费。

切勿“捡了芝麻,丢了西瓜”
具有大智慧的人绝不会让无足轻重的事情占用自己的时间,但是他们对重要的事情绝不会遗漏或忽视。太专注于小是小非的人,渐渐会养成钻牛角尖的习惯,丧失做大事的能力。所以,工作中的一条重要原则是:不要紧抓住小事不放,而失去了做大事的机会。
小李在一家国企上班,实行轮班制,工作比较稳定,也相对轻松一些,可待遇一般,撑不死饿不着。小李属于精力充沛型的人,悠闲的工作让他整天嚷嚷:无聊死了!无聊死了!
一天,她回家兴奋地对丈夫说:“老公,我找到兼职了,一家企业答应让我兼职去做会计,以后每月拿双份工资!”从此小李每天早出晚归,全身心都投入到兼职上,有时晚上熬夜做报表。丈夫看了有些心痛,忍不住劝她说别这么不要命,还是正职工作要紧,毕竟旱涝保收,可她一点都听不进,仍然我行我素。
发工资的日子到了,小李的丈夫回到家,就看到桌上放着一张小李兼职赚来的800元的工资单。
“哇,老婆,你好伟大呀,总工资终于超过我了!”可是小李听到赞美之后并不高兴,反而懊恼地说:“兼职是挣了800元,可是由于本单位上班时不专心,导致工作失误,造成经济损失,扣了我1000元!”
小李“捡了芝麻,丢了西瓜”,是因为没有分清主次,结果抓小放大,得不
偿失。


保持清醒的头脑
只有那些保持清醒头脑的人,才能作出理智的判断,继而承担大任。
成大事者,不仅需要坚定自己的目标,更要保持足够清醒的头脑。因一些低层次的交往和较量而浪费宝贵的时间是不划算的。必须强调的是,在竞争中尤其如此。如果和一个并非同一层次、同一重量级的人较量,只会浪费自己的时间和资源,同时也容易降低他人对自己的期望。
同样,一个人对琐事投入的精力和兴趣越大,对大事的兴趣就会越小;如果你觉得非做不可的事情较多,实际关注的问题就会越少。这就犹如和不如自己的人下棋会很轻松,但无法提高棋艺一样。所以,好棋手宁可少下棋,也尽量不和那些不如自己的人较量。
所以,我们必须着眼于大事,关注社会的发展趋势,洞悉国内外经济形势,了解潮流走向,跟从但不盲从。
20世纪90年代,国家出台政策,鼓励企业兼并重组。
企业之间的兼并重组被比喻为“鱼吃鱼”,国内企业纷纷效仿国际惯行的兼并重组的模式。
国际上的企业兼并重组大致分为三种模式。第一种是“大鱼吃小鱼”,拼的是企业的规模大小和资金实力,规模较大、实力雄厚的企业兼并规模小、力量薄弱的企业;第二种是“快鱼吃慢鱼”,靠的是科技力量,科技领先的企业兼并科技落后的企业;第三种是“鲨鱼吃鲨鱼”,即强强联合,势均力敌的企业彼此合作,共同发展。
当时,海尔人早已了解上述情况,他们保持着清醒的头脑,没有盲目地去兼并,而是发展了一条属于自己的道路。

把握住每一次的发展机遇
真正成大事的人需要具备一双善于发现机遇的眼睛,并且还要有一颗执着探索的心灵。
海尔人并未放弃当时的机遇,他们实行了一种别具匠心的兼并方式,这就是海尔的“吃休克鱼”理论。
“休克鱼”是指硬件良好,管理思想和理念却停滞不前的企业。一旦为其灌输新的管理理念,辅之以高效的管理系统,“休克鱼”便会被激活。
张瑞敏说:“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃‘休克鱼’。”
为激活肌体鲜活的“休克鱼”,海尔需要有一套完整的管理模式。这一点,张瑞敏早已预料到。
在长期的管理实践中,张瑞敏逐渐摸索出一套操作性强、能够移植的管理模式,海尔人称之为“克隆海尔鱼”。“敬业报国,追求卓越”便是这一管理模式的精髓。
张瑞敏认为,企业中的管理者的比重虽小,却居于核心地位。企业发展出现问题,管理者应负首要责任。摆正管理者的经营观念,有助于帮助企业焕发活力。
实践是检验真理的唯一标准。别具一格的理念,还需要事实做有力的支撑。
红星电器厂是海尔兼并的企业之一。由于经营不善,红星电器厂资不抵债,面临着被市场淘汰的危机。
1995年7月4日,海尔兼并红星电器厂。盘活企业,首先盘活人,这是海尔的管理理念。于是,海尔向工人宣传海尔文化,更换领导班子,将海尔的管理经验移植到工厂中。
海尔的努力得到了回报。当年9月份,红星电器厂盈利2万元,10月份盈利7.6万元,11月份盈利10多万元,12月份盈利150多万元。
红星电器厂的成功,鼓舞了海尔的士气。在随后的几年里,海尔先后兼并了15家企业,以7000多万元盘活了15亿元资产。
海尔人抓住了这次机遇,作出了正确的选择,同时也坚定了自己的理念与信心 。








把正确的事情做到位
张瑞敏曾说:“制定一项好的制度不易,能够坚决执行则更重要。管理不到位,很重要的一点,就是看规章制度是否真正落实到底。”张瑞敏的工作之道讲究落实,他将海尔的每一条规定落实下去,确保每一个海尔人的工作做到位。
大至集团发展战略,小到零部件的尺寸和规格,海尔的管理制度中都有着明确的规定。面对林林总总的规章制度,海尔人强调的是落实和到位。
在一次集团会议上,按照规定,销售公司要检查各部门开展的用户回访记录。当检查到冷柜电热本部时,销售公司负责人发现竟有多个用户没有回访记录,只在备注栏上写着“占线”。
得知此事后,张瑞敏视其为典型案例。他认为:“说了不等于做了,做了不等于做对了,做对了不等于做到位了,今天做到位了不等于永远做到位了。”
执行过后,无论结果怎样,都会反映在市场末端,市场会通过用户反馈回来,而用户的反馈信息影响着企业的声誉。因而,只要是执行,就要做到位。

把正确的事情做到位
只要是工作,就必须做到位,无论是有形的任务还是无形的服务。
有形的工作便于规定标准和量化,而服务理念和敬业精神并没有明确的边界,海尔人是否能将其落实到位呢?
一位用户家中的海尔冰箱无法制冷,便向海尔维修部门反映问题。售后服务部的维修人员接到电话后,立即准备,以便在第一时间帮助客户解决问题。
途中,维修人员的车轮意外爆胎,维修人员也摔伤了。为了在约定时间到达用户家中,维修人员对伤口进行简单包扎之后,继续往客户家中赶。
用户的冰箱安置在厨房和餐厅之间,为了全面地检查冰箱,需要把冰箱挪出来。要想搬动这个庞然大物,维修人员使尽全力,以致已经结疤的伤口再次流血。
最后,维修人员终于查明冰箱产生故障的原因。原来,冰箱的排插无法通电,维修人员重新为用户安装了新插座。待冰箱运转正常后,维修人员拿出擦布将冰箱外层的灰尘清理干净,还另外检查了其他家电设备,确保无误后,维修人员留下一张售后服务卡,向用户道别。
由此可见,无论是有形的制度还是无形的服务,海尔人都落实到位了。在工作实践中,我们也要像海尔人那样,把正确的事情做到位。

尽量把每一件事做到最好
工作无小事。只有用心做好每一件事情,才能有所收获。
在许多同行的心中,海尔集团的服务几乎是无法追赶的——这只是海尔所选择去做的众多正确的事中的一件,他们尽量把每一件都做到最好。
在目前的家电企业中,海尔是售后服务做得最到位的一家,它总是能够审时度势地将售后服务作为开拓市场的一把利器。比如,为了适应市场低迷的形势,海尔人在三四级市场开展了“星级服务下乡村”行动。这项星级服务让广大农村消费者足不出户,就能享受到送货上门、维修上门的高水准服务。这对其他企业来说,几乎是无法完成的任务。在山东莱西的试点,海尔人证明了他们完全能够做得到,做得好。海尔人将乡村里所有的电工培训成了海尔的维修工:哪位乡亲想修理电器了,给村里电工打个电话就办得到;这些电工同时充当了海尔的市场信息员,在上门修理电器的时候,如果听说哪位乡亲想买海尔电器,电工就会及时反馈给海尔在本地的销售网络,海尔在当地建立的摩托车队也会及时把货送到家门口。
正是因为具备这种“把正确的事做到位”的理念,海尔人才能够走出困境,大踏步地走向国际市场。


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