任正非谈商录.pdf

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书籍描述

内容简介
华为作为中国商界的传奇,成功的内部运营模式长期不为世人所知。它就像是一个蕴藏丰富的宝藏,而其最大的财富就是企业运营和管理的经验,让很多怀揣创业梦想的人趋之若鹜。本书从多方面入手,叙述了任正非经营管理华为的策略、方法、手段,即他带领华为从创业走向业界巨头的方方面面的经验。总之,它可以让人了解到一个全面的华为,又可以让人掌握到一个世界级企业的成长经验。

编辑推荐
从代理商到全球最大通信设备供应商
它是世界500强最罕见的中国民营企业
从技术兵到最具影响力的集团领袖
他是让全世界为之震颤的商业思想家
任正非献给青年人的创业宝典
揭秘华为帝国不为人知的成功哲学

作者简介
路云,中国人民大学工商管理硕士,组织战略、运营管理咨询师,资深管理顾问。曾为国内多家知名企业提供管理咨询服务,同时在多家企业管理研究机构担任顾问。多年来一直从事企业管理研究,并深入实地对生产制造企业进行专门的管理调研,对中国本土企业管理理论和实践有着多年研究经验。华为作为中国最优秀的企业之一,一直是其重点关注的对象。

目录
任正非经典语录100条
第1章 “华为狼”的蜕变
甩掉“狼性”标签
不奋斗就没有出路
让“精神”统领“文化”
最宝贵的资源在头脑中
延伸阅读:华为要做追上特斯拉的“大乌龟”
第2章 选干部,不是“疯子”不要
干部要从基层中来
“片联”成立,开创干部流动新局面
没犯过错的干部未必是好干部
CEO也轮值,究竟谁来“接班”
延伸阅读:小改进,大奖励
第3章 市场不会等待人才的成长
走出军队,走出国企,走进社会
创业只是“走投无路”的选择
没有人才增值就不会有资本增值
企业要培养适合自己的员工
企业里的“丛林法则”
让员工快乐地工作
延伸阅读:员工素质攸关企业生死
第4章 员工才是企业的主人
去英雄化是职业化的必然选择
“高薪”打响人才争夺战
不用“终身契约”绑定人才
ESOP上马,公司人人有份
延伸阅读:凤凰展翅,再创辉煌
第5章 “灰度”是管理的一种境界
一个企业,一个王国
“灰度”哲学开创管理新思维
均衡发展,破除“短板效应”
干部要敢于做主
要有一个唱反调的“蓝军参谋部”
延伸阅读:一个职业管理者的责任和使命
第6章 客户不是上帝,而是魂
企业生存下来的唯一理由是客户
先实现客户的梦想
“你赢,我赢”
像经营产品一样经营客户关系
延伸阅读:坚持客户导向,同步世界潮流
第7章 平静就是一种灾难
总裁患上“焦虑症”
失败这一天终会到来
躲不过的“寒冬”,迎面直击
与成功相比,更要注重失败
没有成功,只有成长
延伸阅读:反骄破满,在思想上艰苦奋斗
第8章 企业不会必然死亡
生存是第一要务
技术自立是唯一出路
蛰伏期的到来很必要
想“过冬”,要“取经”
要有现钱在手上
拉来强者当“靠山”
机遇等不得重重审察
延伸阅读:再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗
第9章 东方要亮,西方也要亮
探路海外市场
坚守俄罗斯
征服非洲与中东市场
突破亚欧分界
与美国的“恩怨纠葛”
延伸阅读:雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋
第10章 特别篇之商界思想家
知识信徒——逃离命运的枷锁
勤俭一生——饥饿的启示
民族大义——政治的觉悟
军人作风——部队的锤炼
毛氏管理——看齐伟大思想家
延伸阅读:全心全意为产品负责,全心全意为客户服务
附录
任正非内部讲话
任正非档案
参考文献
后记

文摘
任正非经典语录100条
◎ 惶恐才能生存,偏执才能成功。
◎ 最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势,形成新的优势。
◎ 不舍得拿出地盘来的人不是战略家,你们要去看看《南征北战》这部电影,不要在乎一城一地的得失,我们要的是整个世界。
◎ 我们在作战面上不需要展开得那么宽,还是要聚焦,取得突破。当你们取得一个点的突破的时候,这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的,这个点在同一个行业复制,你可能会有数倍的利润。
◎ 我们要用最先进的工具做最先进的产品,要敢于投入。把天下打下来,就可以赚更多的钱。
◎ 数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理绝不允许越来越复杂。
◎ 三个人拿四个人的钱,干五个人的活,就是我们未来的期望。这样改变以后,华为将一枝独秀。
◎ 要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。
◎ 天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。
◎ 因为优秀,所以死亡。创业难,守业难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。
◎ 我认为任何一个民族,任何一个公司或任何一个组织,只要没有新陈代谢,生命就会停止。只要有生命的活动,就一定会有矛盾,一定会有斗争,也就一定会有痛苦。如果我们顾全每位功臣的历史,那么我们就会葬送我们公司的前途。
◎ 人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光,而唯有知识会越来越多。
◎ 世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。
◎ 合作要找强者合作。比如,有时候我汽车没油了,我就蹭他的车坐一坐,总比我走路好,总比我骑毛驴好。所以,我们要敢于、要善于搭上世界各种车,我们这个利益就多元化了。利益多元化了,谁能消灭你?
◎ 成功是一个讨厌的教员,它诱使聪明人认为他们不会失败,它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。
◎ 什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
◎ 磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。
◎ 客户是我们的衣食父母,你们的工资收入和各项福利不是我给的,而是客户给的,客户才是你们真正的老板。
◎ 企业不能只为实现股东利益最大化,也不能以员工为中心,管理的任务是争得为客户服务的机会,因为客户是企业价值的源泉,没有了客户,企业就失去了立足之本。
◎ 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感,也许是这样才存活了十年。
◎ 为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。
◎ 我并不指望企业业务迅猛地发展,你们提口号要超谁超谁,我不感兴趣。我觉得谁也不需要超,就是要超过自己的肚皮,一定要吃饱。你现在肚皮都没有吃饱,你怎么超越别人?
◎ 这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就注定会从历史上被抹掉。
……
要有一个唱反调的“蓝军参谋部”
要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。
——任正非
近来,在回应“反攻美国”的问题时,任正非再次提到了华为的“红军”和“蓝军”。这一话题吸引了大众的眼球,因为许多在华为工作了很多年的员工都不知道公司竟然还有这样一个听起来如此“有趣”的部门。
华为在公司内部的战略与发展委员会下设了一个特殊机构——蓝军参谋部。其主要职责包括:
1.从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题,模拟对手的战略、产品、解决方案策略,指出红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题;
2.建立红蓝军的对抗体制和运作平台,在公司高层团队的组织下,采用辩论、模拟实践、战术推演等方式,对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品;
3.协助各BG(运营中心)的蓝军部建设,负责蓝军体系的流程、平台建设和运作,组织进行经验与能力的共享。
准确来说,“红军”代表的是企业现行的战略发展模式,而“蓝军”代表的则是其竞争对手或挑战现行战略发展模式的新思维。相对于“红军”而言,“蓝军”的主要任务其实就是与其唱反调,虚拟各种反对“红军”的声音,模拟各种信号,甚至制造一些危言耸听的言论或警告,以使红军时时处于“危机”之中。
任正非的说法或许更直白一些——“蓝军”要想尽办法来否定“红军”。任正非其实是希望通过这种特殊的“自我批判”方式,为企业提供有价值的或决策性建议,从而确保华为始终走在正确的发展道路上。
有人表示不解:这种“红蓝对抗”的模式何以称得上是自我批判?答案很简单,不管是“红军”还是“蓝军”,都是由华为的内部队伍组建的。表面上看,他们是敌人,可实际上他们都是自己人,自己人对自己人的批判,难道还不算是自我批判吗?
负责唱反调的“蓝军”在华为并不是一个新的组织,因为早在十多年前,这个部门就已经成立了。所以,华为的批判精神由来已久,而任正非本人也始终在强调“在自我批判中进步”的观念。另外,华为内部还不时举办理性的民主生活会,其不变的主题就是“批判与自我批判”。那么,华为究竟为什么要进行自我批判呢?相信很多人都想知道答案,任正非对此做出了解释:
华为还是一个年轻的公司,尽管充满了活力和激情,但也充塞着幼稚和自傲,我们的管理还不规范。只有不断地自我批判,才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为了优化和建设而批判,总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
我们处在IT业变化极快的十倍速时代,这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑,就失之千里。故步自封,拒绝批评,忸忸怩怩,就不止千里了。我们是为了面子而走向失败,走向死亡,还是丢掉面子,丢掉错误,迎头赶上呢?要活下去,就只有超越;要超越,首先必须超越自我;超越的必要条件,是及时去除一切错误;去除一切错误,首先就要敢于自我批判。
自我批判说白了就是自我否定,它不止要求人们对所犯的错误加以否定,还包括对以往成功经验的批判。不可否认,要做到这一点是需要人达到一定境界的。
然而,华为要想获得更好的发展,就必须将其作为一个硬性的指标来执行。因而华为做出了明确的规定:对于没有自我批判意识的员工,各部门的领导不能提拔;两年后,如果还不能掌握和使用这种自我管理方法,作为管理人员必须降级使用。
华为是以一种强硬的方法来实现自我批判理念的顺利推行,其最终目标是实现组织的改造与优化以及整个企业的向前推进。而华为所获得的快速成长,也是其管理团队不断否定过去,否定自我的结果。
没有自我批判,克服中国人的不良习气,我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平,甚至超过同行。他们这种与自身斗争,使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法,为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量,我们就不会生存到今天。
在某段时期内,华为及其领导人遭到了互联网上不少负面信息的攻击。从信息的内容来看,明显是华为内部的员工的“杰作”,其中充满了抱怨、抨击以及所谓的“揭秘”等。面对这样的状况,公司高层展开了激烈的讨论,目的是找到一个及时有效的应对措施。最终,管理者们的意见还是达成了统一,即保持灰度、开放、妥协的态度。
在任正非看来,“人多嘴杂”并不一定是一件坏事。不满的意见也是一种客观现实,这说明华为是存在问题的。至于这个过程中产生的负面影响,靠堵和查是不能解决的,反而容易陷入恶性循环的舆论怪圈。于是,公司经商议决定成立“心声社区”,其主要职能是鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法,不好的、不赞成的观点都可以,员工之间也可以进行自由辩论。也就是说,这个“社区”是一个民主论坛,人们可随意发表意见。而几年后,这个论坛竟真的成了华为高层领导收集民意、倾听员工心声的重要平台。
2012年1月,华为搜集了员工在“心声社区”上反映的意见,并以专题汇总的方式编辑成《公司问题》,随后便将其分发给公司高层领导和各级干部进行学习和反思。
任正非也曾表示说:“当初做这个决定是冒了风险的,现在看来这风险是冒对了,也证明了一条道理,人的思想是不能被禁锢的。让人说话天不会塌下来,而且还能起到‘补天’的作用,要相信‘人必有一善,集百人之善,可以为贤人;人必有一见,集百人之见,可以决大计’。”
由此可见任正非的远见卓识,他一直以一种包容的心态来面对企业内部的不同之声,这也是自我批判的一种体现,即先接受他人的批判,并以此作为基础来进行自我反思。
当初,华为为了获取更多的意见,刻意在公司倡导和配置反对的声音,因而在组织体系上构建了“蓝军”。如今来看,“蓝军”的效用并不是一时的,它依然可以在组织中发挥效能。因而,任正非特意强调了它的重要意义:
我们在华为内部要创造一种保护机制,一定要让“蓝军”有地位。“蓝军”可能胡说八道,有一些疯子,敢想敢说敢干,博弈之后要给他们一些宽容,你怎么知道他们不能走出一条路来呢?
华为善于从“蓝军”的优秀干部中,选拔“红军”司令。任正非坚信,只有能够打垮华为的人,才是企业未来真正的主人。即只有看到华为短处的人,才知道改革应该顺着什么方向进行。这便是“红军”和“蓝军”对抗的最终目的。

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