创业学绝味:一根鸭脖的商业奇迹.pdf

创业学绝味:一根鸭脖的商业奇迹.pdf
 

书籍描述

内容简介
创业学绝味,绝对学得会!
  《创业学绝味》的另一名称为“20厘米奇迹”。一根根短短的鸭脖,平均长度不足20厘米,却成了全国吃货们吃了还想吃的美味食品。
  绝味鸭脖的创业者们在短短8年时间里,从2005后湖南长沙开出第一家店后,到如今已在全国拥有近6000家的门店,平均每天能卖掉100多万根鸭脖,年零售额达40多亿元。他们把一个地方的美味小吃,发展成为今天的连锁加盟大品牌,把一份在常人眼里看来不起眼的小生意做遍了全国,而且做得红红火火,无疑是当今中国餐饮行业的商业奇迹。他们的团队是怎么做到的?这种成功是否可以复制?
  绝味的成功再次证明所做的行业是新的还是老的,不重要;是时髦的技术,还是老掉牙的技术,也不重要。重要的是专注、细化、精化,是在商业模式上的创新!
  《创业学绝味》的作者郭宇宽博士用两年多的时间,对绝味鸭脖这个经典的商业案例进行跟踪调研,终于发现了这个秘密……呕心写下这部力作!

编辑推荐
创业学绝味,绝味学得会!
   一份小吃,8年时间,6000家门店,70万人次购买/天,100万根销售量/天,40亿零售额/年。绝味创业者是怎么做到的?
   绝味鸭脖虽然比久久丫、精武鸭脖等同类产品贵得多,但为什么销量比他们的还要好?难道只是广告做得好?
   绝味鸭脖为什么不会像“土掉渣儿饼”“地瓜坊”等其他连锁餐饮品牌,瞬间爆发又轰然倒塌?他们是怎么管理他们的加盟商的?
   绝味每年要用掉的花椒、辣椒等作料就要5000万吨,他们是怎么完成采购的?又或者他们自己建基地?他们的产业链是如何打造的?
   本书讲述的是可复制的、最具借鉴意义的小成本做大生意,小项目做大事业的创业故事和经典商业案例。
  首创集团董事长刘晓光、美国耶鲁大学商学院教授陈志武、360董事长周鸿祎、国美集团董事局主席张大中、七匹狼董事长周少雄、步步高集团董事长王填、中国证券市场研究设计中心基金管理部副主任何宁、鹿港小镇董事长韩定国、克里斯汀酒店管理公司董事长董景浩、《第一财经》总编辑秦朔、邑通道具董事长王克强、陕西文化投资控股集团董事长王勇、AMT集团董事长孔祥云、正泰集团董事长南存辉……二十余位知名学者企业家高度赞赏,点评推荐!
  作者郭宇宽正在创办“开放力论坛”商学院,为有志于创业的广大青年提供创业指导!
  作者郭宇宽正在跟踪调研“绝味鸭脖”企业进军海外市场的商业扩张,正着手创作《国际创业学绝味》,更多精彩更多期待!

媒体推荐
绝味靠卖鸭脖做到几十亿。这位老总的成功,证明所做的行业是新是老,不重要;是时髦技术还是老掉牙的技术,也不重要,重要的是专注、细化、精化,是在商业模式上的创新!
  ——美国耶鲁大学商学院教授 陈志武
  
  在多年之前,老戴就开始研究鸭脖怎么产生用户黏性,怎样把传统作坊式的卤菜变成工业化的标准产品,变成年轻人可以口口相传的时尚食品,可以说每一根鸭脖中都蕴含了用户体验。
  ——360董事长 周鸿祎

  绝味的戴总如何克服一个个挑战,开出5000多家店。他的思路和方法非常值得学习,并让有志创业的年轻朋友们产生
联想。
——国美集团董事局主席 大中投资董事长 张大中

  一个原来菜市场里卖的卤菜,能被发掘出时尚内涵,变成年轻女性都爱吃的街头时尚快销品,而且能持续多年稳步发展。绝味在发掘消费时尚元素方面的敏锐度,以及在品牌定位、塑造、管理都有值得我们借鉴的地方。
  ——七匹狼董事长 周少雄

  为什么能在激烈的行业竞争中脱颖而出,成为行业领导者,以及它如何对待他的供应商,如何对待它的加盟商,如何对待它的企业员工,如何在未来用它们的渠道和资源为更多的餐饮行业创业者服务的蓝图,都体现了开放平台的精神,让我非常有感触。
  ——步步高集团董事长 王填

  绝味鸭脖在短短几年开发出既具本土传统特色,又注重主流和时尚兼顾的系列绝味产品。绝味从一个草根产品演变成知名品牌,成为在国内消费品市场发展最快的企业。
  ——中国证券市场研究设计中心基金管理部副主任
摩根士丹利中国区总裁 何宁

  短短的八年间绝味之所以能取得这样的成绩,在我看来绝味的案例体现了全球视野与本土经验相结合的管理方法论,是这个时代最值得提倡的。
  ——首创集团董事长 开放力论坛理事长 刘晓光

  绝味的经营模式显示出的可复制性、渗透性有内在的道理,值得我们餐饮行业的同仁重视研究。
  ——鹿港小镇董事长 开放力论坛理事 韩定国

  绝味的案例,从企业管理的角度看确实是透彻的,是学得会的。我觉得这本书里讲到了“干货”,我相信这本书一定会很火,因为从中真可以借鉴他们是怎么做产品定位,怎么做营销的经验,用这种思路和格局来做生意会很不一样。
——克里斯汀酒店管理公司董事长 开放力论坛理事 董景浩

  “老戴”把鸭脖子产业做大的过程是典型的企业家精神外溢的一个通道,绝味这个案例,把小生意做大,不仅鲜活而且富有启迪,看完觉得很有说服力。
  ——《第一财经》总编辑 秦朔

  老戴能把一个鸭脖子做到极致,值得我和我身边的很多企业家朋友学习。绝味的案例更让我坚信,在今天中国也不缺少创业机会,而是缺少耐心和意志,没有什么东西可以代替坚忍不拔的意志。
  ——邑通道具董事长 开放力论坛理事 王克强

  我们发展文化产业必须解决生产方式的现代化问题,核心就是要用现代市场营销理念,倒逼文化产生方式的转变。这是绝味鸭脖走出的一条路,是对我目前在文化产业领域探索最重要的启发。
  ——陕西文化投资控股集团董事长 开放力论坛理事 王勇

  绝味食品和很多国内外顶尖的行业、管理专家、咨询机构进行紧密合作,整合外脑辅助决策,持续推动企业变革,正是这种包容的心态、开放的格局,铸就了绝味的快速增长。
——AMT集团董事长 开放力论坛理事 孔祥云

作者简介
郭宇宽,曾为湖南卫视、陕西卫视节目主持人,中央电视台《新闻调查》栏目出镜记者,《南风窗》杂志主笔,美国new school大学社会科学学院中印研究所研究员。
他于西安交大获得机械自动化专业学士学位、系统工程专业硕士学位,后在中国传媒大学获得理论传播学博士学位,接着攻读清华大学理论经济学博士后,研究期间运用经济社会学方法开始对企业商业模式进行研究,多年来持续观察中国一线本土企业,深入调研,并思考、总结企业运作经验。
他广阔的学术视野和对商业模式本质的洞察力,赢得了中国许多一线企业家的认同。2013年,郭宇宽以做中国“最靠谱的商业智库”为目标,建立起了一个汇聚大量中国优秀企业的跨界企业家交流分享平台——开放力商业思想论坛,以在商言商、研究商业模式、弘扬商业正能量为使命,获得诸如首创集团、南都集团、大中投资、七匹狼、步步高、鹿港小镇、AMT、绝味股份等中国各行业的卓越企业家的支持。
目前,郭宇宽博士自己也是一位创业者,创办生艺科技公司,任ceo;他打造了“不装艺术网”,一个以开放模式运营的艺术交易平台;他还发起君澜•开放力艺术社,旨在扶持青年艺术家成长及接触市场。

文摘
第四章
一个创业者是怎样炼成的
——老戴是谁
  老戴其实不老,比我大不了几岁,也没有什么背景,但成就相当了不起。他是中国鸭脖连锁领导品牌的领导者;他致力于打造中国美食平台;他将大众眼里的作坊产业做成了在全国拥有5000余家门店的食品连锁企业;他从不足百万白手起家,却在8年间创下了40亿年零售额的奇迹;很多人都从一开始就质疑卖鸭脖子有没有天花板,而他却带领企业持续发展壮大。
  但是却没有什么人认识他,我说没有什么人认识他,是指和他的企业的知名度相比,走在街上,没有什么人认出他来。他甚至不希望他的名字被很多人记住,他说,走到哪里都给人认出来,就不好玩了。有一次我去他公司调研,正好赶上他们公司年度战略会,来了一百多位高层管理者。会上他做了一个气场强大、豪情万丈的发言,会后聚餐前,摆好了三层椅子,拍合影。我看大家都自然地各就其位,站了四层,所有人都是公司团队的精英,而第一排中间有一个位置还空着,这时余砚新老师招呼我,快来合影啊。我一个外人很自然地往边上站,结果他们说,中间的位置是留给你的,这让我很惶恐,我说老戴呢?此时他正和服务员站在一边聊天。我后来知道,他从来不参加公司聚会场合的合影。他不希望他的照片像领袖像一样给挂在公司的各个地方,被所有员工都认识。我也见过一些企业家,企业比较成功,但不爱公开露面,很大程度上是因为表达或者知识结构的障碍而选择一种扬长避短的形象策略;还有一种是不爱对外露面,但是在公司内部,却非常强烈地塑造领袖形象,传播总裁语录之类的。
  而老戴有一种自觉的意识,在他企业成长的越来越成功的时候,努力提醒自己不要变得膨胀。最早是我的交大师兄孔祥云向我介绍,他跟我讲了好几次,说这个企业真是了不起,你研究商业模式的,应该去看看,你完全不能用一个卖鸭脖子的企业的眼光来看待它。我第一次见到老戴,却没想到,他是一个如此低调的人。他的办公室都没有挂董事长的牌子,他刚开始创业的时候都不好意思把自己当老板,给自己印的名片是销售经理,现在他也不愿意员工在公司里叫他董事长。
  我第一次见到他的时候,本来想学习学习特色的企业模式,结果一聊就聊了一个下午,当我们聊到某个商业方面的想法有共鸣的时候,他会激动地站起身来,绕着屋子走上两圈,但当我评价他的成就相当了不起的时候,他却显出非常不好意思的样子,他觉得其实他做的事情也没有什么了不起。后来他跟我说,他就感觉,人家创业有很多故事跌宕起伏,非常精彩,而他创业好像平平稳稳这些年就走下来了,把未来想清楚,一步步走就好了,感觉不出来有什么激动人心的地方。
  而我在他身上看到的领导力、他的战略前瞻性,他未来在中国商业史上留下的位置,在我看来不会逊于现在很多著名的、有成就的企业家。而他的方法,在我看来,恰恰就是并没有什么玄虚的地方,更重要的是,像他那样创业的机会,今天在我们身边依然遍地都是,很多年轻人都能从这种平平稳稳的创业中获得启发,这对社会是非常有意义的。我的这个观点说服了老戴,才有了大家能看到的这本书。他的分享是非常慷慨的。
  我平时管他叫老戴,他也不希望更张扬,所以这本书里就叫老戴。这本书里也不会有他的照片,他长相很大众,如果他剃了光头,换一身比较帅的行头,戴一副墨镜,精光内敛,眼神犀利有些像孙红雷扮演的谍报人员;但如果他不讲究的时候,留一些胡子楂,他可以扮演《钢的琴》里王千源那样的下岗职工。
  现在的老戴,在股东眼里是一位忠实可靠的董事长;在员工眼里是一位高瞻远瞩的好领导;在同行眼里则像是一个传奇。短短的8年里,他在这个传统行业里取得的成就简直不可思议。而对于大多数非商界的普通人来说,则更像是神话。现在当朋友问我,最近你在忙什么啊?我就告诉他们我在研究一个卖鸭脖子的企业,然后我会问他们,你猜人家卖鸭脖子卖出多少钱来?当我说出那个数字,几乎所有人都瞪大眼睛,倒吸一口气。听上去太神奇了。
  这种神奇事业背后的老戴究竟是一个什么样的人?我特别要呈现的是什么样的经历塑造了他现在的样子,使他做出这样或是那样的选择,使他形成判断对的或是错的尺度和标准。这还得从他的年少时期
说起。
放养出来的孩子
  放养这个词本来是不该用在老戴身上的。老戴要说起来还是个书香门第,他爷爷早年在日本留学念了博士,学的是园林专业,据他父亲说和鲁迅都挺熟,在当年算得上是个相当大的知识分子。这样的读书人家本应代代相传,到老戴这一代理应从小就接受严格的家庭教育,到了周末还得上兴趣班,学学钢琴、画画什么的,平日里有空也应该经常看书学习,少有闲暇时间,又怎么会变成放养出来的孩子呢?
  当年日本侵略中国,到处烧杀抢掠,老戴的爷爷有一颗淳朴的爱国心,见祖国的大好河山在小日本的践踏下支离破碎,心中愤恨难解。一介书生,不能疆场报国,他干了一件符合他专业的抗日义举,把日本人在武汉中山公园种植的樱花之类日本花木给弄死了,事情败露遭到日军通缉,于是逃亡到湖北一个叫云梦的地方。
  老戴的爷爷人很老实,家里人都说他是个书呆子。抗战时期通货膨胀严重,别人领了工资都换成银元金条之类的保值,而他从来没在这方面留心,不善理财,也无甚积蓄。这逃亡的一路,大约是既惊且疲,长途奔波中大病一场,生命垂危。逃亡路上遇到同乡,于是托同乡回家将病危之事转告家人,可惜待家人前往寻找时迷失了方向,未曾发现爷爷踪迹,最后客死他乡,尸骨都没有找到。
  老戴的父亲在动乱年代的单亲家庭中成长。真是命运弄人,老戴的奶奶下肢瘫痪,丧失了劳动能力,老戴的父亲事母至孝,在十三四岁的时候就得负担母亲、弟弟和自己的生活。为了养活一家三口,老戴的父亲把面粉做成粑粑,每天用扁担挑出去卖,有时饿了自己都舍不得吃,等把粑粑卖了钱就买些粮食回家给家里人做饭。要放在今天,那是一个感动中国的故事,但那个时代,山河破碎,千千万万的中国家庭都有不幸的遭遇,而可怜老戴的父亲连饭都吃不饱,哪还谈得上接受教育呢?到后来还是上夜校学了电工手艺。这种童年艰辛的经历塑造了老戴父亲非常自尊的性格。老戴的哥哥回忆,因为他爷爷家是个大家族,所以有一些堂表亲也是1949年后当干部的,可除非人家来请他,他自己从不主动去走动。在那个经济困难的年代,别人到家里来做客,他哪怕借钱,都要请人家吃一顿像样的饭。
  当年老戴还是小戴,他父亲在园林局当水电工人。我过去大学时候金工实习时,老师傅有一句话“紧钳工,慢车工,吊儿郎当是电工”,说的是,钳工干活比较辛苦,手上的活停不下来;车工只要把工件装好了,还可以点根烟;电工,屁股后面挂着一套工具,整天到处转,真正爬电线杆子的时间很少,不急不慢,工作显得比较悠闲,下班了还爱喝点小酒。我都能想象出来他老爸当年是什么形象,包括文化特点,过去工人的特点是讲义气、重感情。
  我问老戴,当年你父母是怎么教育你的啊?我想一个人有这么大出息,父母总得有些类似曾参杀猪、孟母三迁的故事。他认真地想了半天,告诉我,他真想不起来他父母什么地方管过他。
  后来他就想起一个细节也许对他有些影响。小时候,小戴经常带朋友、同学来家里玩,父母从来没有意见,也不嫌烦,对他的小伙伴们都非常热情,有共产主义作风。家里凡是有吃的、喝的东西,统统都拿出来给小朋友分着吃,反正也没什么好东西。假如有一碗煮毛豆也小伙伴分着吃;只有一根煮玉米,切成几段,也分着吃。有了父母的支持,小戴从小一直朋友多,有道是:一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。爱交朋友的好习惯,说来也许确是得益于父母的熏陶。后来的绝味鸭脖从创立之初就是老戴召集的几个朋友合伙,凑钱办起来的。在公司里,不论是股东还是区域经理,我们都能够找到老戴朋友的影子。这些朋友的帮助在老戴事业发展的过程中发挥了至关重要的作用。
  小戴家中兄弟二人,哥哥比他大两岁,但是哥俩的关系常让我想起《拿破仑评传》中对拿破仑和他哥哥的描述:“拿破仑充沛的精力和果断的性格,使他性情和蔼谦逊、平易近人的哥哥甘受他的支配。”戴大哥跟我说了一个让他刻骨铭心的经历。有一次,大概就是没上小学或者刚上小学前后,父母都不在家,那时候的父母出门怕小孩跑丢了,最常用的办法就是把小孩锁在房间里。哥俩闲不住打闹着玩,哥哥拿一根竹签,大概是毛线针那样的,不小心把竿上的竹签戳进了弟弟手里,戳进去挺深,而且尖头断在皮下了。当时哥哥就吓傻了,而且哥俩害怕父母回家责怪,就想着法子把它弄出来,但因为竹签插得太深,拔不出来。小戴就跟哥哥说,你拿剪刀把皮肉剪开取出。哥哥拿着剪刀,手发抖,眼泪都流下来了,还是不忍心下手。最后小戴自己拿着剪刀,一个小孩子简直跟《第一滴血》里的兰博一样,自己把皮肉剪开,取出了竹签,还流了血,但小戴一滴眼泪也没流下。戴大哥很佩服地跟我说:我弟弟啊,从小就是这么倔,只要自己认定要做的事情,好像对痛苦特别麻木一样。
  由于父母工作繁忙,小戴基本上是在外婆的关爱下长大的。小时候小戴经常去外婆家玩,外婆家在长江和汉水交汇的地方,在他的记忆中,小时候也没有什么远大的理想,那时最幸福的事莫过于到了外婆家后,抓蜜蜂吃蜜。现在的孩子实在无法想象那是多么大胆疯狂的举动。那时候糖也不经常吃到,小孩子们太馋了,就抓到蜜蜂以后把它屁股上的刺摘掉,舔蜜蜂屁股上的蜂蜜。
  还有就是在江边抓螃蟹吃,那时候的小螃蟹在武汉还没什么人吃,所以也不值钱,抓到以后小戴就和小伙伴们,把它放在火上烤干了嚼着吃,连作料都没有。
  实在没什么好东西吃,看到大人们抽烟很享受的样子,小戴也忍不住模仿,由于没钱买真烟抽,于是就用晒干以后的老丝瓜藤当烟抽,不停地抽,呛得流眼泪,而且不使劲吸,一下子就灭了。
  要说起来,老戴后来的创业和他童年的梦想倒也不是没有关系,就是想吃好东西,什么都想尝试下。
  老戴的成长环境就是这么普通,属于20世纪70年代末,政治逐渐宽松,而物质依旧匮乏的年代,典型的“放养式”教育。
因为信任而努力
  学习生涯是每个人成长中非常重要的阶段。不过与很多家庭不同的是,小戴的父母对他的学习并不像现在许多父母一样特别关心,加上小戴也没有什么突出的才艺,老师对他的学习也不怎么重视,所以小戴的课余时间基本上都用在了玩耍上,学习成绩不突出也就成了情理之中的事了,考试排名长期游走于班级下游。不过好在还没差到无可救药的地步,在小学升初中的考试中,不少同学都要补考,而小戴没有。
  小戴初中在武汉的一所中学就读,刚到初中时小戴玩性未泯,无心念书,总和一堆淘气的孩子在一起玩耍,因此学习成绩较差,在班上属于“垫底生”。老戴回忆,当时和他关系最好的两个朋友,他们1小时能背下20个单词,但他却最多只能背出2个,而且过两天就忘了,所以英语成绩非常差。
  但是在这堆淘气的孩子里面他又算是比较有领导力的孩子王,总能把这帮连老师都觉得头疼的“捣蛋生”管得服服帖帖的,所以老师不由得重视起他来。直至到了初二,小戴的学习才开始有了起色,这还得归功于他的新班主任,老戴今天说起这个名字还饱含感激——张海发老师。这位班主任是初二开学时调换过来的,教的是中国历史,当时恰逢学校开展学习“五讲四美”的活动,由于老戴在班上的“捣蛋生”当中算是比较有影响力的,所以张老师就把他分配成活动小组长,组里专门给他安排了班上最难管理的几个同学。小戴从来没当过班干部,班主任突如其来的任命使得他第一次感觉到自己被关注、被认同,心理状态自然就不一样了。从那以后他非常上进,学习态度发生了极大的转变,课余时间基本都用来学习。
  那时候小戴常住在同学家里,因为同学的哥哥学习特别优秀,是武汉市重点中学数一数二的学生,那时候这位大哥是小戴心目中的神。这位大哥在全国经常得奖,最后考上了清华大学,当了国家干部。现在提起来老戴还咂嘴:“这个人噻(音sai四声),那真的是,写的字都跟印刷的一样。”这种崇拜产生了学习的动力。
  这家人有这样的老大,家长对弟弟也寄予极大的期许,弟弟也不负父亲所望,学习非常刻苦。那时同学的父亲每天早上5点准时叫孩子们起床念书,在楼下天井里喊,起床喽。小戴非常自觉,每天都准点起床看书,就连晚自习后练完武术回家后也继续看书学习。湖北有句民谚说是:“跟着好人学好人,跟着猴子学爬藤。”小戴跟着学习成绩如此优秀的同学在一起生活学习,就有了方向和目标,再加上自己孜孜不倦的努力,考一次试进步五名,再考一次又进步五名……只用了一年半的时间,就以班上第一名的成绩考上高中。当时他班里只有三个人考上高中,隔壁班连一个考上高中的都没有。
  到高中以后小戴十分偶然地当上了班长,他的高中班主任叫戴文跃,是省模范教师,可能是五百年前是一家产生的亲切感,班主任对他格外亲切,尽管两人除了师生关系外一点亲属关系都没有。刚上高中时小戴的学习成绩并不拔尖,在班上排在二三十名以后,后来小戴奋发图强,终于前进到了前几名的位置。
  尽管小戴的学习成绩越来越棒,父母对他的学习情况的关注程度却未见增长。我记得我考大学的时候,家里人都注意给我补充营养,而且晚上怕我分心,一般都不怎么看电视。说起来当年小戴也真是可怜,甚至到了快高考的时候,他爸爸妈妈还每天看电视剧,而且把电视声音开得很大,因此小戴只好每天晚自习回去以后先睡觉,等父母睡了再爬起来看书。
  高中毕业后,小戴顺利地考上了大学,念的是经济管理专业,在班上担任了生活委员。平日里小戴特别活跃,经常组织班级活动,他的组织与策划能力在一次次活动的筹办过程中得到提高。
  或许在多年的刻苦学习中领悟到了独特的学习方法,每学期还没开课时,小戴只要花上一个星期的时间把提前发下来的书看一遍,再做些往届的试卷就可以通过期末考试了,不仅如此,他还帮助需要补考的同学复习功课。至今他的大学同学在聚会时还会感慨地说:“那时候我们学了一学期的高等数学都没学懂,你来教十几天我们就会了。”
  今天的老戴其实对他早期的教育经历是有一些不满意的,他觉得自己考大学也不算理想,在大学课堂上都没有学到什么。我觉得他虽然不说,但他爹妈不关心他的学习也让他有些不满。不过老戴跟我说并不是父母亲不关心他的学习,特别是父亲对哥俩的学习还是寄予厚望的。他大哥就经常因为学习不好挨父亲的打,老戴从小学习就比哥哥好一些,既然打了哥哥,老爷子就不好意思再打弟弟了。再者老戴从小的个性比较倔,学习的情况也不爱跟家里说,老爷子自己书又读得不多,也实在不知道怎么管,所以给老戴的感觉好像自己爹妈一直不管他学习。
  再者老戴父亲的眼界也受时代的局限:老戴要考大学的时候,正好他们单位有照顾子弟的正式工指标,老爷子一辈子操劳,在国有体制下也没什么可留给孩子的,就这么点福利待遇,老戴的哥哥毕业那年,还没有指标,只当了个合同工。那个年代能在全民所有制单位当个正式工还是很受人羡慕的,结果老戴居然放弃了,这让家里老爷子气得要吐血,这是父子关系很长时间的一个心结。
  当然在今天看来,上大学也没有什么了不起的,但20世纪80年代大学还没有扩招,上大学还需要和千军万马抢过独木桥,而且他家里又是这样一种完全不指望甚至不乐意他上大学的情况,他刻苦努力,说明他早已有自己的定见,梦想主宰自己的命运,并能为之付出。
从小练创业
  老戴经商绝不是偶然,他的选择与年少时的经历息息相关。他年少时,由于母亲身体欠佳,家境条件不好,大概在小学五年级时候他就萌生了赚钱改善生活的想法。第一次比较正式的打工是1980年左右,因为小戴的外婆在一家单位里做早点,所以介绍他去该单位工作。当时的工作是在一个集体卖早点的企业里卖餐票,由于店铺面积只有十几平方米,每天早上都得支个棚子在外面卖,也就是从那时起,小戴对饮食和做饭开始有了感觉。第一次利用暑假外出打工,50多天的时间里小戴挣了十几块钱。
  有了第一次收获自然就会有第二次尝试。小戴第二次打工是在读初中的时候,这份工作是在公园里砌院墙。他年纪小也没有技术,就当小工给大人拎水泥桶,1.28元一天,干一天活儿发一天钱。当时太阳把他晒得全身黑得发亮,他还因此获得了“黑皮”的绰号。
  在打工中完成了一点点资本原始积累,小戴就萌生了自己当老板的想法。小戴上初中时恰逢中国改革开放的春天到来,从1979年1月蛇口工业区的建立到同年7月深圳经济特区的开放,再到中国沿海14市对外开放,经商的浪潮逐渐席卷全国。那时社会上流传着一句话:手术刀不如剃头刀,搞原子弹不如卖茶叶蛋,不少人都抛下工作下海经商。
  小戴还是读书的学生,下不了海,但或多或少受到了经商浪潮的影响。到了初二的时候,由于当时冰棒非常受人们喜爱,又恰好有一位同学的家人在铁路局工作,有冰棒的进货渠道,于是小戴找了另外两个同学做合伙人,在家乡做起了卖冰棒的生意。当时他们三人每人出几块钱,用泡沫箱子去进冰棒,进价3分钱,卖5分;进价6~7分,卖0.12元,利润率还挺高的。
  但最后因为前期调研的不够,那时候的小孩脑子里也没有冰鲜冷链物流的概念,只做了一个星期左右就干不下去了。为什么呢?一早进到冰棒以后,他们就拿棉大衣盖着箱子,但由于上午卖得少,棉大衣保温能力有限,到了中午以后太阳晒的冰棒都快化了,所以基本上本钱赚回来以后,剩下的冰棒就只能送人和给家里人吃了。
  自从1979年,皮尔·卡丹受到官方邀请来到中国,这位来自法国的裁缝如“一夜春风”吹开了中国服装时尚的大门,从此中国大街上不再是一群穿着色调千篇一律、款式大同小异衣裳的人。不久,一股“西服热”席卷中国大陆,80年代就连工厂的工人都开始流行穿着西服工作,小戴于是萌生了卖西服的念头。但由于当时手头上的钱付不起进货款,所以卖起了与西服配套用的领带。从批发商手里拿,成本价大概是8毛钱一条,他经常放学以后,到了晚上就摆个地摊,一条卖2块钱。当时因为同学有关系,所以可以赊货拿来卖,卖不完的再退回去。
  虽然小戴做了几次生意都没赚到多少钱,但是非常难得的是他从小就懂得“市场导向”的原理。到了上高中的时候,“新三件”取代了“旧三件”,成为了人们竞相追求的新宠。当时,人们出于填补家电空白的需求和满足攀比心理,在对“新三件”的采购上表现出了接近疯狂的购买力。可惜当时中国的生产力并不发达,以冰箱为例,当时中国总共才有美菱、远东、长岭、长风等9家企业引进了阿里斯顿冰箱的生产线,远远不能满足全国人民的需求。在供不应求的条件下,人们为了买到一件家电甚至要在售卖点排上好几天的队。这在当时要能办起一家卖“新三件”的企业,收获肯定不小,没准早早就成黄光裕了。可惜小戴没有足够的资金和能力运作一家家电生产企业,所以这一回,他选择了回报快、门槛低的餐饮业。
  大学期间,小戴找外婆借了500块钱,和哥哥谋划着开一家以卖早点为主的小餐馆。他通过父母的朋友帮忙,在武汉长江大桥下面,把栏杆打破,在里面用废品站找来的铁皮做了一间小铁皮房子,然后就在这简陋的小屋里做起了餐饮生意,在做铁皮房的过程中他还顺便把电焊之类的技能都学会了。后来这地方拆迁,他又搬到另一个地方接着干,断断续续地开了两年,那时候一天能赚几元钱。后来店里还请了四五个工人,小戴每天早上5点起床去采购原料,到7点多钟开始营业的时候,他就去上课,中午放学再回来帮忙,下午有时候干脆直接逃课,回到店里工作。工夫不负有心人,经过一段时间的苦心经营,小戴的腰包鼓了起来。
  老戴记得,1988年他20岁生日的时候,他宴请了很多同学,还花了400元钱包了个卡拉OK厅。他非常开心地说:“那个时候的400块噻,还是相当多的噻。”那次“纸醉金迷”的狂欢,估计比现在他花多少钱都更加让他感到自豪,这全部开销用的都是他自己开小餐铺赚的钱,把自己努力获得的成果与小伙伴们分享,给他带来莫大的快乐和自豪。
  这让我想起了前不久我才看到的美国的《企业家杂志》1904年发表的一个经典的代表企业家精神的宣言:
  
  I do not choose to be a common person .
  我不要选择做一个普通人。
  It is my right to be uncommon—if I can .
  如果我可以,我有权成为杰出的人。
  I seek opportunity—not security .
  我寻求机会,不寻求安稳。
  I do not wish to be a kept citizen ,
  我不想成为一位有保障的国民,
  humbled and dulled by having the state look after me .
  孱弱而沉闷地安享着国家的照顾。
  I want to take the calculated risk .
  我要做有意义的冒险。
  to dream and to build .
  我要梦想,我要创造。
  to fail and to succeed .
  我要失败,我也要成功。
  I refuse to barter incentive for a dole .
  我渴望奖励,拒绝施舍。
  I prefer the challenges of life to the guaranteed existence ;
  我宁要充满挑战的人生,也不要万无一失地活着;
  the thrill of fulfillment to the stale calm of Utopia .
  宁要心满意足的颤抖,也不要萎靡虚空的平静。
  I will not trade my freedom for beneficence .
  我不会拿我的自由换取恩惠。
  nor my dignity for a handout .
  也不会拿我的尊严换取救济。
  I will never cower before any master ,
  我绝不在任何权威面前发抖,
  nor bend to any threat .
  也绝不为任何恐吓所屈服。
  It is my heritage to stand erect, proud, and unafraid ;
  我的天性是挺胸直立,骄傲,且无所畏惧。
  to think and act for myself ;
  我要自由地思考和行动。
  to enjoy the benefit of my creations ;
  我要纵情于我创造的价值,
  and to face the world boldly ,
  我要光荣地面对着世界,
  and say :
  我要说:
  “This, with God’s help, I have done. ”
  “在上帝的帮助下,我做到了。”
  
  大概就是这种精神决定了老戴之后义无反顾的创业之路。
在黑暗中寻找曙光
  小戴上大学的时候,许多没有稳定工作的人都选择了“下海”经商,在这些人里头成就了最早的一批富商,但大学毕业生很少会这样选择。小戴却因为受到商业浪潮的影响,在大学选了经济管理这么个专业。1989年,因为学分提前修满,小戴提早了半年从大学毕业,正式踏入社会。那时候大学生基本能够在毕业后找到工作,但要想找到一个好工作,要动很多脑筋,而小戴基本上没在这方面动脑筋。
  小戴从学校出来重操旧业,接着做餐饮生意。不过今夕不如往日,那年生意不太景气,没做多久小戴就关了餐馆,改行做起了服装生意。为了做服装生意筹集启动资金,小戴先是给别人打工,做营业员。之后准备自己做掌柜,因为租不起独立的店面,就租了国营大百货商店里的柜台卖起了服装。
  20世纪90年代的中国改革开放进入新时期,上海浦东以太平洋西岸的世界金融中心为目标进行大力建设,1990年11月26日上海证券交易所成立;同年苏宁电器在南京开了第一家门店;四川长虹成了中国第一大彩电制造企业;联想集团开始生产和供应个人电脑……1992年邓小平的南巡讲话再次掀起一波商业浪潮,潘石屹开发房地产赚到了人生第一个100万;陈东升开始策划成立泰康人寿;“红顶商人”张玉良创办了绿地开发总公司;毛振华创办的中国诚信信用管理有限公司被誉为国内评级业规范化开始的标志……中国企业呈百花齐放之势。
  就在这段时期,有一个不起眼的新兴行业也正悄然兴起。1990年4月,北京举办了首届全国足部反射区健康法研讨大会。同年12月24日,中华人民共和国卫生部指出:“足部反射区健康法是一种简便易行、效果显著、无副作用的防病治病自我保健方法,尤其对中老年人的自我保健更有其现实作用。”此后,中华预防医学会成立了足部健康法专业委员会,同时全国各地也相继成立了相应的足疗学术机构。足疗保健自此走进了公众视野。20世纪90年代的中国,人们对身心健康有了更多的关注,足疗保健也迎着这股东风发展起来。
  当时吴若石还没出名,1990年有另一位在全国非常有名气的,研究气功和足底疗法的大师来到武汉体育馆讲学,顺便收徒,由于服装生意并不景气,小戴就逮着这次机会报了名做大师学徒。由于小戴上的小学是一所武术传统学校,因此从小习武,读到高中、大学的时候,三四个人都近不了他的身,要打倒一个普通人也就几秒钟。这样小戴很轻松地成了这位大师的徒弟,之后便跟着大师在全国各地讲课,放弃了服装
生意。
  自从追随了这位大师后,小戴还学了不少医学知识。北京有位姓邓的老先生,最早是北京知名医院的主任医师,长得五大三粗,很黑,非常像李逵。但他的医术非常高超,找他看病的人非常多,好多病人都是托人从全国各地跑来找他看病。20世纪90年代初,他开个方子要收100元。给人看病的时候,这边把着脉,那边和别人说着话,然后直接写方子。他不卖药,病人需要自己拿着方子到同仁堂去抓药。尽管他看病的时候看似漫不经心,也不问病人情况,但是看得非常准。后来足疗大师让小戴跟着邓医生学了一段时间,因为小戴勤奋刻苦,学得也快,所以很快就出师了。那时候邓老师在写一本书,校对工作基本上都是小戴在做,也就间接接触了很多病例。
  之后,小戴继续跟着足疗大师四处讲课。有一次在石家庄,讲到一半大师临时有事要去北京,小戴毛遂自荐,申请代替大师上课。大师同意让他试试,不过小戴上去讲的时候他还不放心,在下面悄悄地听着,直到感觉小戴讲的还行才离去,于是之后两天的课都是小戴讲的。后来据说是大师家里出了一些变故,出国了,也就与小戴断了联系。
  没有大师带着,小戴就自己研究。1992年,他24岁的时候还和武汉广播电台一起出了一本讲足底穴位按摩的书。因为之前跟着大师学了两年,小戴和广播电台合作,自己开办了足疗班,通过电台每天播招生广告,开班收费后,就和电台分成,一个月可以开几个班,收入不菲。过了两年,做这行的人越来越多,竞争者越来越多,利润空间越来越小,到1994年小戴慢慢就不再做了。他没有在中医行业发展,可能还有一个原因,就是他太年轻,中国中医很讲究资历,你白胡子一大把,哪怕没什么本事,也可以装得很神秘,再有人捧你,你就可以成大师。而你一个年轻人,脸嫩,你哪怕其实很有本事,但人家就是不认你。小戴的企业家性格是难以忍受熬到一把胡子再成为大师的,对小戴来说选择中医大概就是入错了行。
  那段时间小戴很失落。在那个年代,人们心目中的大学生都是在机关上班,胸口插着钢笔的,而小戴一会儿干干这个一会儿干干那个,在社会上飘来飘去,在观念传统的人们眼中,这就是“盲流”。
  谈起这段经历,今天的老戴也没有什么抱怨,但可以体会,那是他人生最为低落的时期。直到今天,对于大多数人来说,创业几乎就是不靠谱的委婉的表述。安稳其实比成就更加重要,所以创业并不见得适合所有的人。我估计那时候的小戴也会有这样的自我怀疑,自己是不是真的适合创业?或许应该找一份安稳的工作,享受平凡的幸福。
找一份稳定的工作
  此后的小戴漂泊了一段日子,也许是想换换心情,他去过浙江、福建,期间做了些医药生意,赚了一点钱,还是没有找到感觉。大概觉得漂泊的日子不好受,还是想有个根据地,1994年,又回到湖北之后,小戴和几个同学凑了几万元,做了一段时间百货批发,刚开始就赚到钱了。
  但万万没想到的是,其中一个合伙的同学,多年的铁哥们,竟然把公司赚的钱拿去赌博给输了。他们家里卖房帮他还债也还不上,而他本人也消失得无影无踪。后来大家扛着做了一段时间,等到账面做平了,大家也就散伙了。
  这次惨痛的教训给小戴上了一课,也许这也是他从激情洋溢、热爱自由的小戴,向沉稳严谨、深思熟虑的老戴过渡的转折点。
  从小就开始创业、一直很有自信的小戴,在连续的打击中,开始怀疑自己。在这个时候从挫折中反思自己的不足和弱点,现在看来是非常宝贵的,如果一个人从来没有受过什么真正意义上的挫折,一路都比较顺,也许他会有安逸的一生,但难有太大的成绩,因为他没有经受过真正的历练,也没有在逆境中反思和修正过自己,这就无法在未来把他的视野带上一个更高更大的平台,就像一把宝剑需要火热的锤打也要冷静的淬火,才能“一剑霜寒十四州”。
  一路创业的他,开始了一段打工的生涯。
  20世纪80年代到1995年年初,与足疗保健基本维持同步飞速发展的便是保健品了。1988年太阳神、娃哈哈掀起国内保健品市场销售的第一轮高潮;1990年沈阳飞龙在保健品市场上崭露头角;1992年深圳太太集团成立,其名下的“太太口服液”迅速红遍大江南北;1993年马家军为“中华鳖精”代言。保健品市场业绩飞速上升。此后沈阳飞龙花1亿元投放广告,换来的是2亿元的巨额利润,飞龙开始腾飞。太阳神创出13亿元的销售纪录,成为中国保健品行业的第一代霸主。当时在全国保健品生产企业已由最初不到100家猛增到3000多家,产品品种多达3万种,年产值由16亿增至300多亿元。
  1996年,老戴那一年有大半年的时间无所事事,身上的钱也快花光了,在思考自己的未来时,他好像有一种缺憾,也想试一试一份收入稳定的工作。由于前些年他跟着足疗大师、邓医生学到了不少医药保健方面的知识,加上正好赶上中国保健品行业发展的高潮,一向随大势的老戴在1997年的时候从报纸上找到了一家叫“蛇宝”的公司的保健品销售工作。
发小广告的冠军
  加入公司后,当惯了老板的老戴第一次真正成为了公司的员工,被分到黄石地区大冶县当业务员,他的主要工作任务就是市场调研、市场宣传。所谓市场调研只是说起来显得比较专业而已,谁也不会在乎一个业务员调什么研,至于市场宣传,说白了就是发小广告。
  拿到这样一份工作,可能大多数人也不会当一份事业干,当一天和尚撞一天钟而已。
  当时公司要求每位业务员一天要发600份广告,别人拿到传单后都要折上好几次才能将一张大传单折小,以便插入门缝。当时一个小区若干栋楼,每栋居民楼一般6层,大多数人发广告到二三楼,觉得公司检查的人不会再上去查了就不往上发了,这样谎报军情记工分,名义上发出去600份广告,实际上可能只发出二三百份。
  这个故事最早是我听老戴当年的同事,现在绝味管理学院的秦总说的。秦总说这个人真是厉害,人家一天发300份小广告,他呀,一天可以发800份!
  后来我跟老戴求证的时候,他嘿嘿一笑,说起来其实也没什么神奇的,他稍微琢磨了一下,发现用两只手来折小广告比较费时,而把小广告摊开来,用一只手四个指头一捏就可以很快地把小报广告折起来,因此效率比同事高。另外他心态好,爬楼梯就当锻炼身体了,毕竟是练武术的底子,把一摞广告往胳膊上一搭,挨家挨户地把广告发到位。
  老戴最初的想法也许只是不想糊弄自己的上级,认认真真打好一份工,顺便锻炼一下身体,但正所谓功不唐捐,努力没有白费的,小广告也没有白发。过了一段时间一算账,整个湖北地区的其他11个片区市场都亏损了,就老戴那一个地方在挣钱。由于老戴比同事工作效率更高、更加吃苦耐劳,如此突出的明星业务员,三个月的时间就当上了黄石地区的经理,半年以后就做到了除武汉市以外湖北省的经理。
  一年以后,老戴跟公司谈了买断——公司底价供货,而老戴负责销售,超出底价的部分算作销售利润。谁能信不过这样一个金牌经理人的承诺呢?公司答应了老戴的请求。
  经过一段时间调研市场,老戴又做了一件事,充分展现了他的创新思维——把一个产品做得高端大气上档次:老包装换新包装!以前是方盒子,他跟公司建议,在这个地区换成扁盒子,这样送礼显得更加气派。当时卖68元的保健品,供货价是38~40元,老戴和供货商商量,允许供货商适当提高价格,但是有三个条件:第一,前期供货商要把包装配给老戴;第二,现在市面上的货老戴会收回来,供货商负责帮老戴换成新包装;第三,每盒份量做了加法,价格也适当上调,如此一来老戴赚了个盆满
钵满。
  到1999年的时候,食健字号取消,蛇宝在保健品行业GMP认证的巨大压力下慢慢退出了市场,老戴也就离开了蛇宝,他想到更大的平台上学习锻炼。
以学习的心态打工
  老戴这次找的新东家比他还小一岁,以前做一种石化配件,做到这个细分行业全国第一后,完成了原始积累,开始寻求新的增长点,所以成立了一家生物公司,集中了一批优秀的人员,专门做市场研究、分析、企业策划、产品包装。这些人都是各行各业里面比较厉害的人,其中还包括世界500强的宝洁公司的品牌经理。在这家企业里,老戴想学习更全面的营销策划经验。因为这家公司在做市场调查及产品定位方面比前面一家更加规范专业。
  这家公司做的是牛初乳,有提高免疫力效果,目标是要将一款奶制品做到畅销,立志要做乳制品行业的全国第一。当时做完市场调研以后,公司步入了产品测试阶段。公司设计了三种推广模式:一种是纯广告;一种是纯地面推广;还有一种是专业渠道的推荐。三种模式各有利弊,老戴更倾向于采用复合的推广模式,这样更有挑战性,但老板根据公司情况,经过一番周密的考量,最后选择了公司经营风险最小的专业渠道的推荐。
  这个公司的老板是个工作狂,据老戴回忆,他在这个老板身上看到了比自己还强烈的创业精神,他觉得跟这个老板干非常有收获。这个老板比员工更累。老戴亲眼见到有一次,这个老板到一个地方出差,痔疮发作血流得止不住了,到医院急救,医院要求住院,他只处理了一下,止住了血,就坐火车,而且是硬座,坐六七个小时,赶到下一个地方去开会。老戴说:“这个人噻,为了事业,那简直是,真不要命的嘞。”
  但也或许因为这个老板是个工作狂,所以对下属的工作要求也很高,平时开会经常开到晚上12点,有时甚至是凌晨两三点,但是第二天早上依然7点准时上班。有一次一大早,老板和老戴一见面就问,你对我们昨天晚上讨论的那个方案有什么进一步的想法啊?
  老戴是个工作很勤奋的人,一般也不大爱抱怨,他也是个精力过剩的家伙。我有一次和他还有几个朋友,晚上喝酒吹牛到凌晨3点多,我都快要撑不住了,之后头晕了两三天,而老戴第二天早上8点还到公司主持会议,我真是服了他了。但就在这家公司的时候,有一次他给他太太打电话说:“实在累得干不动了,干不下去了。”他太太安慰他实在干不动就回家来吧。不过老戴抱怨完了,倒头睡了一觉,还是坚持干下去。
  后来经过全公司成员的共同努力,公司果然取得了不错的业绩。这次经历,使老戴明白了一个道理:财散人聚,财聚人散。老戴在之后的日子里非常乐于和团队分享,或许就是因为这段时期的体会吧。很多人职业中有不那么愉快的经历,如果你为此产生一种负能量,自己遭遇的,等自己当了老板,也认为理所应当,发泄在员工身上,那可能是成功的业障。而如果带着“己所不欲,勿施于人”的态度,可能会成为一个通情达理的好老板。
  我记得我第一次见到老戴的时候,我以为一家能够这样快速发展的公司,又是食品快销行业,估计是魔鬼式的管理。结果他说:我真的没给大家太大的压力。正说话的时候一个干部进来,他很得意地说:不信你随便问他们,在我们绝味干,不会有太大压力吧?
  这话问的,人家不知道怎么接话好。说没压力吧,好像不认真工作;说压力大吧,好像当面不给老板面子。不过后来我了解到,老戴的管理风格确实是劳逸结合,给员工比较充足的休假。在工作指标上,老戴的风格是,目标别定得太高,留有余量。我看过一篇文章讲某公司有一段时间冲昏头脑,总裁在年会上提出,第二年的业绩目标能不能提高到100亿元?结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同,“当时下面群情激昂,马上有人附和,‘对,我们就是要做到百亿。’‘没问题,我们肯定能做到百亿。’”据说后面的发言越来越具体,“有人站起来说,‘我明年要换车,换宝马。’大家立即说,‘好!有志气。’接着又有人说,‘我要换劳斯莱斯。’……”这样一是让老板也冲昏了头脑,二是最后目标达不到的时候特别影响士气。而老戴定的目标都比较保守,基本上年年能超额完成,团队也没有那么大心理压力,反而士气一路高涨。我觉得老戴的人性化和充分发挥员工主观能动性的管理风格,与当年亲身体会到那位老板把弹簧长时间绷得太紧的痛苦领悟,是有某种关系的。
  当时那家公司的竞争对手合生元已经做到上亿的规模了,可公司还是几千万的规模。为了壮大公司规模,前面提到公司有三种运作模式,老戴负责其中一种模式的操作。当时公司投了150多万元作为模式运作的推广配套资金,货卖到300多万元,虽然此时还是停留在盈亏平衡点上,但老戴判断这种模式已经成功了,因为所有的品牌建立期投入大是正常的,老戴判断觉得火还没烧到真正热,目前在业绩上很难取得非常丰硕的成果,得再添加些薪柴,投放更多的广告。但董事会不愿意再冒险,所以就决定用最稳妥、风险最小的方式。但老戴觉得这种方式做不大,只能算是做生意,做不成品牌,所以老戴和当年在蛇宝一样,与老板谈买断,风险由老戴承担。买断半年以后老戴就把它做成了全国城市样板,老戴自己一个月就能赚足几万块,日子过得很舒服。
到真正的大公司学习
  后来因为机缘巧合,老戴通过朋友介绍结识了某医药企业的老总——陈总。当时这家公司是中药妇科行业的知名企业,福利好、效益高、品牌也响亮。老戴的夫人希望他找个比较安稳的工作,这样她也有面子。其实老戴也并不特别想到这家公司上班,而且陈总这人最讨厌别人托关系介绍人,所以和陈总第一次见面情景还是挺尴尬的。第一次见面时陈总说:“我马上还有事,只有十分钟,我们简单聊聊。”这意思就跟端茶送客差不多。但没想到聊了几句就对上火了,十分钟过后,再聊半小时,聊完半小时,再聊两小时,聊完两小时,一起吃饭,吃完再聊,两人一聊就是一整天,从白天一直聊到半夜,从市场聊到观念,成为莫逆之交。
  后来,陈总对老戴在一些业务思路方面更是欣赏,请还不是企业员工的老戴当志愿者帮助他写促销活动计划、组织架构的重新调整、岗位职责、岗位说明书这些文案。老戴也不负陈总厚望,有些讨论几稿也通不过的东西,老戴写出来,陈总只要递交上去一次便能通过。渐渐地,陈总对老戴产生了依赖,老戴成了陈总的顾问,后来陈总干脆主动动员老戴到公司来工作。
  此时老戴在湖北的生意正做到一个成长的瓶颈,管理也比较成熟了,基本上不大用操心,留下来也难以大展拳脚,于是加入了这家医药企业。对他来说,这家公司最值得他学习的地方,是他第一次接触到一个全国性的市场如何运营的平台。正式到了新公司之后,老戴先把原来公司的股份分一些给手下的弟兄,让他们继续做,让他们逐渐承担更大的责任,赚了钱他们拿大头,自己拿小头,到了2003年老戴才彻底
脱手。
  刚到这家公司时,中国中药妇科行业呈三足鼎立之势,而这家企业的销售额在1.6亿~1.8亿元徘徊了三年,一直没能突破2亿元大关。老戴加入以后分管市场部,负责销售策划与管理,当时公司的广告、策划、销售、管理都是由老戴部门操刀,一个部门干几个部门的工作,在老戴和部门成员的共同努力下,公司在老戴加入的第二年顺利做到2.17亿元,第三年又有长足增长。
  老戴的努力受到了高度的认可,当老戴来到公司的第一年年底,董事长决定发给他16万元奖金以示对他工作成果的奖励。出人意料的是,老戴竟然要求把自己的奖金一万一份全部分给部门以及合作部门的同事们,可是董事长不答应,但在老戴的坚决要求下,董事长最后决定留给老戴5万元,其余的分发给了其他人。
  这次行为让老戴的下属打心底里尊敬老戴,以后对老戴的工作安排更是全力支持,当老戴协调部门人员关系时,大家都很支持他。老戴自己跟我说:“也不是说我有多高尚,你想在一家企业里,大家都看着你噻,你一个外面来的,一下子拿那么多钱,谁还跟你合作噻。”这就是老戴的大智慧,虽然失去了高额奖金,却赢得了人心。
  由于老戴对企业做出了非凡的贡献,他的年薪成了公司里最高的,甚至超过了自己的老板。除了给予丰厚的薪水外,董事长还介绍老戴到其他相关的公司去兼职,负责这家公司的策划、培训、讲课,赚了不少外快。
  2004年公司上市走上正轨,成为行业第一,那时处于事业高峰的老戴渴望在公司里能够获得更大的发展,进入更高的平台,充分施展自己的才华,不断实现自我。他有一次跟老板谈心:“像我这样今后在公司还有没有更高的发展?”老板对老戴说:“你又不是本省人,之前没有一个外省人能做到你这个级别的,你这样已经相当不错了。”有人说就是这次谈话让老戴下决心创业,如果能给他一些股权激励,他可能就不会去创业了,但我觉得这也只是一种推测。我的理解是有些人天生就像蛟龙非池中物,需要自由和更大的空间,之前没有腾飞只不过是因为成长阶段不同,没有感受到环境局促而已。
  就像保罗·西蒙唱的那首《秃鹰飞去了》。
  
  我宁可
  当麻雀也不当蜗牛。
  我宁愿如此。
  如果我能够,
  我当然愿意。
  我宁可当铁锤也不当铁钉。
  我宁愿如此。
  如果我能,
  我当然愿意。
  飞走,我宁可飞走,
  像天鹅一样来去自由。
  人被地面束缚,
  发出的声音最悲,
  声音最悲。
  我宁可当森林也不当街道。
  我宁愿如此。
  若我能做到,
  我当然愿意。
  我宁可感觉脚踏实地。
  我宁愿如此。
  如果能如此,
  我肯定愿意。
  飞走,我宁可飞走,
  像天鹅一样来去自由。
  人被地面束缚,
  发出的声音最悲,
  声音最悲。
  
  在这家公司工作的经历,我觉得对老戴的管理哲学也有潜移默化的影响,他自己并没有说,但是我能够感受到。国有企业和老戴某方面的天性并不适应,国有企业产权不清晰,湖南这个地方又有很多人有伟大领袖的情结。别人告诉我,当时有一次老戴有机会购买一笔股权激励,也就几万股吧,并不算多,结果居然有人眼红。
  后来的绝味中,老戴特别强调职业经理人队伍的专业化,而且在公司里极力避免个人崇拜,很可能与这段经历有关。虽然他从没这么说过,但是他却不会忘记这段在国企被重用的经历。
  老戴的成长经历有些像金庸小说里的苦孩子,没人管,一路闯荡,混过五岳剑派、日月神教、丐帮,也拜过少林武当,既有诚朴刻苦也有歪打歪撞,学了一身各家各派的武功,终有一天该开宗立派了。
邂逅“鸭脖王”——好口味加上“看不见的管理”
  2005年2月,老戴毅然决然地提交了辞职报告,准备自立门户,这年老戴已经36岁。
  对于老戴辞职一事,起初并未获得批准,先是行政部门压着报告不往上交,因为在他们看来,一个已经成家立业的中年男人,拿着比老板还高的薪水,掌握公司大量的资源,享受着优厚的待遇,正处于春风得意之时怎么会舍得放弃这一切,说走就走呢?换作谁,都要考虑再三。当时大家都以为老戴兴许是赌气才做的决定吧?或者是想要更高的薪水?没准改天又不走了呢。所以行政部门一直扣着辞职报告不往上交。然而主意已定的老戴再三催促行政部门,最后报告还是交给了董事长。
  公司管理层看过辞职报告,怎么也想不明白:论薪水还算不错;论地位也算是一方诸侯,这样的条件,一般人根本不舍得辞职,可老戴怎么突然就决定离开公司了呢?思前想后,公司决定尽全力挽留。
  当时老戴的父亲瘫痪在床,老戴借故说是因为父亲的身体欠佳,必须回家照料父亲。针对老戴的困难公司提出了几个解决方案,但面对优厚的挽留条件,老戴却婉言谢绝了。真正导致老戴拒绝的原因并不是开出的条件不够诱人,而是公司现在提供的平台已经远不够老戴施展才
华了。
  任何一家公司里都有像老戴这样的员工,他们通常都是公司的骨干成员,拥有极强的工作能力,在公司的发展过程中做出过卓越的贡献。驾驭这样的人才像管理普通员工一样给予优厚的薪水和福利并不能满足他们的需求。按照马斯洛需求层次理论的说法,一个人的需求由低往高共有生理、安全、社交、尊重、自我实现5个层次,像老戴这样的骨干员工的报酬和在公司所处的地位已足够满足前4个层次的需求,他们真正要的是自我价值的实现,说白了就是能够在单位中拥有足够的发展空间提升自我,有足够大的平台供他们大展拳脚。
  也许是在这家企业有过切身体会,老戴在绝味的用人方面特别注意给予人才广阔的发展空间,并采用经理人模式进行管理,充分放权,为人才提供一个有的放矢的平台。因此绝味的高层流动率非常低,保持在5%以内。在采访绝味负责媒介方面工作的经理时,我就好奇地问过:“为什么绝味高层管理者的人员流动率这么低呢?”她给我的回答是:“在绝味你会感到这是一个平台,一个能够让你充分施展才华的平台,这种感觉很好,而且你在发挥才能的时候也能明显感觉到企业的成长,而我们就能够跟着绝味一起成长。”
  把公司做成一个平台,给人才一个足够大的空间,大胆放权,任他们施展才能,这便是老戴根据自己在这家企业的经历得出的人才领导
心得。
  老戴离开药企的时候办了一桌酒告别公司好友,出乎意料的是许多分公司经理都自发地跑来送行,结果本来计划只请一桌酒,最后追加了七八桌,席间很多同事都哭了,非常舍不得老戴离去。当时老戴的直接领导——陈总说:“批准你辞职可以,但不管你未来做什么我都要做你的第二大股东。”当时老戴也不知道自己要干什么,但还是答应了,结果后来这个陈总果然成了绝味的第二大股东。
  辞职以后老戴立马开始寻找创业项目,最初准备开药店,做药品生意,在上海也谈了几家医药公司做供应商。那时辞去工作的老戴时间比较自由,每隔几天都会回趟武汉老家。不少湖北人都有吃鸭脖子的喜好,老戴也不例外,当时在武汉有一家鸭脖子店生意非常兴隆,老戴有次路过也买了一些品尝,味道鲜香麻辣,十分可口,于是此后几乎每次回家老戴都会在那家店里买些鸭脖子吃,也会给亲人朋友捎上一些,有时一次买好几百元的,大家尝过之后都说好。
  老戴做过餐饮行业,对这个行业有一定的了解,对食品来说,好味道是赢得消费者喜爱的关键,当时凭老戴的直觉判断这个鸭脖子店可以做大。正在寻找创业项目的老戴隐隐约约萌生了一种卖鸭脖子的想法。老戴后来跟我说:“有一定的市场消费基础,但又没有绝对领先的品牌的时候,是创业的最佳时机。”
  由于是熟客,老戴买鸭脖子的时候总能够借机和店老板聊上几句。几次简单的沟通之后,老戴得知这家店的老板有个绰号——“鸭脖王”。这个老板姓李,温州人,只读过三年小学就做工了。温州人那个年代都是干吃苦跑市场的买卖。李老板跑过各地的码头,在北京和天津都卖过眼镜,赚了些钱,就在天津开了个台球厅,结果经营不善,欠了老乡20多万元的债。来到长沙,正好他一个村的老乡,在重庆学了麻辣口味的卤菜做法,在长沙做鸭脖子生意很好,他就拜这个老乡为师学卤鸭脖子的手艺,后来开了自己的店,夫妻店。他在后面一锅锅地卤,他老婆在前面一份份地卖,很快就赚钱把债还上了,还在武汉买了房,小日子过得不错。但毕竟他也不大懂什么管理思想,就是带几个老乡做伙计,没有什么营销的概念,生意维持在一个小店的规模,一直做不大。
  老戴心想,自己最擅长的不就是营销策划吗?想到这里老戴觉得这是天赐良机啊,如果能与店老板取得合作,他提供配方,自己负责销售,应该可以做出点成绩来。
  当时成立一家药品公司手续非常复杂,而成立一家卖鸭脖子这种食品公司却很快。并且伴随着生活水平的提高,消费的休闲化趋势日益明显,特别是在饮食方面,休闲食品在年轻人群中越发流行,麻辣食物尤其受到年轻人的青睐。另一方面,都市白领和学生群体消费能力越来越高,消费欲望越来越强,日益成为拉动中国消费的主力军。而在卤制品行业,当时比较有名的也不过煌上煌、久久丫等少数几家,他们已经做了很多年,但老戴觉得,他们并没有形成真正全国性的领导品牌,休闲食品行业还蕴含着更大的远没有发挥出来的市场潜力。
  经过一番周密的考量,老戴下定决心,准备卖鸭脖子。因为老戴没有配方,所以他的想法是与“鸭脖王”合作,让他管理生产,自己负责销售。主意已定,老戴就找到“鸭脖王”谈论合作之事,但两人之前并不熟悉,“鸭脖王”担心老戴是江湖骗子,对老戴爱理不理。但老戴这人有个特点,只要认准了一个方向便会义无反顾地坚持下去。
  见几次与“鸭脖王”沟通未果,老戴便通过其他途径,还托关系找了当地居委会一个人引介,以学习做生意为名,让哥哥拜“鸭脖王”为师,借机接近“鸭脖王”。“鸭脖王”见老戴如此执着,加上店里正逢春节期间的销售旺季,也确实需要更多人手,便答应了让他做学徒。这个决定可让戴大哥吃了不少苦头。春节前后一个月里,“鸭脖王”的小店每天都门庭若市,除此之外,店里还接到了不少公司的年货订单。为了满足客户需求,每天凌晨3点便要开始卤鸭脖,老戴的哥哥也就每天3点赶到店里工作,一直忙到夜里10点。每天干完活还得陪“鸭脖王”喝酒聊天,培养感情,每天都得熬到凌晨1点才能睡觉。这样的生活一直持续了一个月,老戴的哥哥瘦了15斤,连走路都开始踉踉跄跄。
  功夫不负有心人,经过一段时间的感情培养,大家都更加了解对方,一旦建立了信任,谈起事来也就方便多了。不久老戴哥俩便与“鸭脖王”成了无话不谈的好朋友。后来我见到“鸭脖王”老李,老李跟我说他当时为什么对老戴哥俩产生信任,就是因为感觉戴大哥这个人特别实在特别忠厚。卤鸭脖子是很累人的,很多人都吃不了这个苦,而戴大哥相比“鸭脖王”算是高学历的文化人了,他却能坚持下来,这就让“鸭脖王”有英雄相惜的感觉。他还说:“那个时候,我看得出来戴经理累得坐在那里都打瞌睡,我们打烊了要出去喝点酒吃点夜宵,我跟他说,你累了,就先回去睡吧,结果戴经理说,没事,一块去。他去了也不大能喝酒,就坐在一边陪着,最后还抢着埋单,我就看这个人很实在。”老李这个人也是很实在的,他这么评价自己:“我十几岁就跑江湖,什么苦都吃过了,文化是没有的,没看过多少书,但看人也看了不少。”他有自己一套判断问题的方法。能成就一番大事业,回过头来看这关键的几步,能赢得别人信任的气场比其他专业素质更重要。
  见时机成熟,老戴再次向“鸭脖王”提出合作,就在一家咖啡店里,用一台电脑跟“鸭脖王”描绘了自己规划的宏伟蓝图。精诚所至,金石为开。这一回“鸭脖王”总算答应了老戴。老戴向“鸭脖王”承诺:只要其提供配方和生产技术,并投入一定的资金,每年都可获得稳定的分红,“鸭脖王”回忆当时老戴给他承诺:“以后我每开十家店就有你一家店,我开一百家店就有你十家,我开一千家就有你一百家的。”老戴哥哥后来跟我说,当时“鸭脖王”其实不愿意出钱,他说我就给你提供技术,但老戴坚持他一定要出一些,哪怕少一点也得是真金白银的投入,要不然咱们投了资,他半路撂挑子了怎么办?第一批的股东都是出于对老戴的信任,或对于项目有不同的帮助而参与进来。我后来也见过几位股东,老戴让他们参股也有让他们必要的时候帮帮忙的意思。不过后来他们也说,唉,当时决心不够大,要是当时多投资一点就好了。
  桃园聚义,老戴就开始张罗事业。老戴一开始定的目标不是开前店后厂的作坊,而是工厂化大生产的食品企业。所以建设自己的生产工厂早就纳入老戴的计划之中。虽说建厂的想法早已有之,但老戴毕竟从未在工厂上过班,对厂房建设没什么概念,为此,老戴哥俩前往长沙一个叫黎托村的地方,这个地方是食品加工企业的集中地,他们托关系联系上了一家卤制食品加工厂参观。但食品行业有个不成文的规矩,就是参观者只能在工厂外面看看大致布局,车间里的东西一律不让看。但老戴最需要了解的恰好就是车间里头的生产设备,于是参观的那天,老戴哥俩跟打入敌后的侦察兵差不多,一个从前门进,一个从后门进,进门就快速行走,把厂房里面的设备看了一遍。当时工厂的安保人员追在两人后面试图加以阻止,老戴哥俩就边跑边看,两人被追到时,正好把车间里头都看了一遍。离开工厂后两人聚到下榻的宾馆,凭记忆把工厂所需的设备及布局画了出来,大概分析出来,哪里是储存车间,哪里是解冻池,哪里是灶台,至此工厂的建设方面老戴心里总算稍微有些底了。
  创业者不仅仅要忍受身体的劳累,还得承受巨大的精神压力,没有高度的自信与执着精神的人很容易半途而废。2005年的长沙降雨十分频繁,老戴哥俩和“鸭脖王”为了建厂,每天风里来雨里去,吃了不少苦头。有一天老戴的哥哥和“鸭脖王”走在从南门口到厂房的路上,恰逢天降暴雨,把两人浑身都淋透了。当时冬季刚过不久,天气还十分寒冷,两人在雨中瑟瑟发抖,“鸭脖王”终于忍不住嘟囔道:“这个鸭脖子还能搞多大啊,就我们几个人天天弄,也就你们哥俩认这个。”“鸭脖王”显然有所动摇,差点要打退堂鼓了。见他士气低落,老戴的哥哥忍着寒冷,一路安慰他、鼓励他坚持下去,最后“鸭脖王”还是半信半疑地与老戴哥俩把厂办了起来。
  虽然在生产和销售方面老戴已经信心满满,但是对卤制熟食而言,物流配送直接影响到食物的新鲜程度和口感,如何设计出完善的物流配送体系对老戴来说还是个不小的挑战。向标杆学习,是快速入门一个新行业的捷径所在。当时久久丫是全国卤制熟食的标杆企业,向久久丫学习成了老戴每天必做的事情。
  由于无法进入工厂参观,老戴就找了一辆小汽车,天天驻守在久久丫加工厂门口,观察每天的出车量、出车时间,并跟踪运货车辆到达每个门店,以便了解久久丫的物流配送体系。根据一段时间的观察,老戴发现久久丫每天凌晨1~2点开始发车,6~7点就能结束配送工作,既能保证食物的最佳口感与新鲜,又能完成所有店面的配送。除此之外,老戴还发现久久丫采用了加盟连锁的运营方式。由于加盟连锁的方式向来有着对加盟商管控不足的弊端,一般企业不敢轻易尝试。但是这种模式只要把控得当,是能够帮助一位创业者快速占领市场、扩大规模,其优势依然非常具有诱惑力。
  事实上绝味最后还是采用了加盟连锁的商业模式,因此短短的8年内绝味在全国开出了5000家门店,年零售额突破40亿元,成为全国卤制熟食市场最大的占有者。用老戴的话说:“好的东西也是从模仿开始的。”在我看来,老戴便是借鉴了久久丫,只不过老戴并不是单纯抄袭,而是在模仿的基础上加以改进,配套推出了“跑马圈地,饱和开店”的发展策略,因此在市场占有率上很快就超越了其他几家卤制熟食企业,成为全国第一。
看得见的管理与看不见的管理
  对久久丫做过研究之后,老戴心里基本有底了,便张罗着准备开门营业。绝味是老戴与5位朋友凑了不足百万合伙办起来的。之前与朋友合伙做百货生意的经历让老戴意识到了股份制的重要性,因此,绝味创立之初便进行了股份的分配。老戴是控股股东,具有对公司绝对的控制权,剩下的股份便分给了几个合伙的朋友。
2005年4月12日,门店开张在即,老戴把股东召集到一起开了个股东大会。那时设施非常简陋,只买了桌子,借了凳子、投影仪。短短的几小时,老戴把三年的规划、思路跟大家讲了一下,当时老戴说三年就要做上亿的规模,但股东们却觉得这个目标不切合实际,希望老戴把目标放低些。老戴记得当时大家的口气是:“都是自己兄弟,又不是外人,我们关起门讲话,你讲话实在点咯。”但他依然坚持这个目标能够实现。等盘下店面,装修完毕,再招进员工,进了第一批货之后,公司的流动资金已经用得差不
多了。
经验总结:
老戴的股权安排和他当年在武汉和小伙伴创业的挫折有很大的关系。他后来跟我讲,在创业初期股权的相对集中是非常重要的。
  大家怀着一颗紧张忐忑的心,2005年4月15日绝味第一家门店在长沙市南门口开张了。刚开始卖鸭脖子老戴采用了保健品营销的手段,通过免费品尝、铺天盖地的报媒宣传、发放传单招揽人气,不仅如此,老戴还带领员工走出门店,四处送给消费者品尝,扩大品牌知名度与影响力之后,紧接着又推出各种折扣优惠活动吸引消费者购买。这一系列的营销活动没有辜负老戴期望,第一天就开门大吉,收入6000多元,过几天日零售额就突破1万元,每天门店前都人山人海,甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。几个月后,公司派发了第一次红利,这时心里一直犯嘀咕的“鸭脖王”总算是踏实了。有一次,他看着那些排队买鸭脖的人自豪地说:“真是疯了,全疯了,我现在就是丢块砖头到卤锅里,捞出也能卖掉。”
  当时这种情况,可能很多人会满足于自己赚钱,而老戴心里有一盘更大的棋,他运用的是加盟连锁的商业模式,配套推出了跑马圈地、饱和开店的策略,凡是开发计划内的地区绝味的门店如雨后春笋般涌现。第一年光在湖南省就开了几十家店;第二年在江西、深圳等地开疆拓土,又开了上百家店……之前在第一次股东会议的承诺一一兑现。这一成绩让所有股东都很惊讶于老戴怎么知道3年的目标都能够完成,老戴很自豪地解释道:“其实要做成一件事很简单,就是想明白了再去做,该想的都想透了,效果自然与预估的相差无几。”现在老戴偶尔还会拿出自己的笔记本给大家看,笔记本上写的都是多年前的计划,而这些计划都在老戴的践行下一一落实。老戴就是这样一个既深谋远虑,又拥有极强执行力的人。
  “鸭脖王”有位师傅,他的温州老乡,在长沙的郊区开了家卖鸭脖的店。见绝味的生意做得如此兴隆,忍不住眼红了起来,看别人做觉得很简单,也整了上百万的投资,开了几家鸭脖店。本以为能够发家致富,谁料事与愿违,管理水平跟不上,开一家倒一家,最后把本钱都给赔了。
  绝味虽在蓬勃发展,但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看,很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静,最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样,聚在一起争论不休,难以统一意见,特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候,生意大好,发展策略等都有不同的声音,股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录,等大家争论停止之后,挑出尚存争议的方案,采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则:大家的建议都听,投票决定的方法也采用,但自己认为该坚持的肯定也要
坚持。
  经过8年的发展,绝味在全国已经拥有5000多家门店,年零售额达到40多亿,目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中,大部分门店又以加盟商店面为主,这让我非常惊讶。正如之前所说,加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大,由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突,抑或是加盟商为了谋得一己私利,一旦风险爆发,轻则损毁企业声誉,重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是
一例。
2005年3月,恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市,引爆了一场“烧饼热”。同年7月,晏琳见生意火爆、烧饼供不应求,于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式,短短数月,加盟店拓展到30多家,并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间,烧饼店前天天门庭若市,市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。
经验总结:
老戴有个观念,他说管理有两种,一种是表面看得见的;一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎,而看不见的管理,既需要名师也需要高徒,既有透彻的阐释又需要修养和悟性,掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。
  但是令晏琳始料未及的是,掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮,几乎一夜之间,武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店,加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后,加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月,甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损,最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。
  事实证明,加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功,在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”,使掉渣儿烧饼陷入了危机。
  从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看,战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益,急功近利者居多,而加盟的门槛设置过低,授权过滥,公司总部又只关注加盟店数量上的扩张,而忽视了对质的提升,加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状,最终导致无序竞争、分散经营,加速了掉渣儿烧饼的没落。
  由此不难发现如何处理协调好加盟商与企业之间、加盟商之间的利益关系是加盟模式企业面临的一个巨大挑战。
  《学不会》一书说,终端门店的管控非常简单,管理者直接去巡视一番就心中有数了。确实一些有经验的管理者凭自己的经验,看一眼就能看出很多问题,但这绝不是一种可以复制的管理方法。这种方法对于终端较少的企业或许管用,可换作绝味这样全国大大小小有5000多家门店的企业,要是管理者每家店都溜达一趟,别说经济成本,光是时间上就够跑上几年了。走马观花地巡店这种方法不会是海底捞老板成功真正的秘诀。同样是加盟连锁企业,至少绝味的方法是条理清晰的。
  加盟商与企业的利益冲突主要体现在一些公司政策给加盟商带来的利益损失。比如说绝味的门店在更新换代的时候,招牌更换、店面装修需要不少经费,很多加盟商就不乐意了,大家觉得老招牌和新招牌也差不多,店铺形象只要凑合就行,没必要响应号召,自个儿掏钱装修、换招牌。针对这种情况,老戴展示了大格局,凡是店面更新换代的,绝大多数花销都由公司报销。这样一来,加盟商只要出小头,自个儿的店面就能更加高端大气上档次,何乐而不为呢?
  当然,光是做到这两点还不足以充分控制每个终端,这种政策性方法只能抓大体,对于小细节的管理依然存在一些纰漏。然而细节决定成败,为了加强对细节的管控,在公司当年利润只有几千万元的时候,老戴又做了一个震惊业界的壮举——耗资6000万元引进SAPERP系统。一个卖鸭脖子的企业居然引进了SAP,这让很多人不能理解,然而真正的企业家和做小生意的人区别就在于此,后来看来,他的前瞻性不得不令人心生敬意。SAP的引进使得绝味从生产到配送,再到门店销售,这当中每个环节所耗费的时间、生产用的材料多少、配送的数量,乃至实时销售状况,都处于公司总部的监控之中,这就大大降低了企业的管控风险。
  老戴有一句话让我印象深刻:“管理就是靠数据来管理,而数据来源于信息。”我想,正是因为对管理这样到位的认识,所以老戴才会不惜花重金在绝味搞信息化建设吧。老戴的思想观念在绝味的经理们看来总是非常具有大局观与超前意识,知识的更新速度非常之快。我想这与老戴爱学习密切相关。老戴自从大学毕业以后从来没有放弃过学习,他在武汉大学、清华、交大、长江商学院都念过MBA,甚至到现在还常到大学学习,听到一段演讲觉得好的,都录下来反复捉摸。而且老戴非常爱看书,他在原先那家医药企业的时候,宿舍的床上至少有一半的位置都用来摆放书籍,每年回老家都要带几箱书回去,而这些书就是他平日里上班之余看完的。这个人爱书如命。在创业的那年,长沙有一次下暴雨涨水,把南门口店面的办公室给淹了,当时老戴办公室里放了许多书,还有其他一些生活用品、家电之类的物品。老戴见水进了屋子,抱起书就往门店二楼跑,其他的东西统统弃之不顾。爱看书、爱学习,老戴自然知识更新快,思想观念先进,眼光也就长远。
  绝味也没有辜负老戴的辛勤付出,当规模慢慢做到全国市场的时候,零售额也一直处于快速增长中。时至今日,绝味不仅没有遇到“天花板”,反而在老戴的带领下,创造了一个又一个令人瞠目结舌的销售奇迹,而奇迹的缔造者——老戴也步向了事业新的高峰!


精英点评
让我感动的是企业家的意志

我花了很长时间来读这本书,学到很多东西,让同样企业有了一定规模但也还在创业路上的我产生了很多共鸣,里面讲到幕后的故事引起我自己很多的甘苦回忆。我当年也是从一个小小的装修设计师开始创业,到现在有了一个事业平台,能够带一帮弟兄为上百家世界级的企业提供服务。
我是绝味鸭脖众多食客中的一员,之前对绝味鸭脖的产品了解得很透彻,但对绝味这个企业了解得还不够多,这本书让我更好地了解了绝味背后的这一群人和他们的理念。中国在舌尖上的文化是悠久的,但中国还没有世界知名的食品连锁企业,原因不是我们没有经济条件,而是没有花足够的精力,没有决心坚持到底去发掘培养。
《创业学绝味》这本书不仅介绍了绝味,更介绍了一种现象:一种创业者坚持不懈追求自己梦想、创立自己品牌的现象。我们不是缺少品牌,而是缺少建立品牌的恒心和战略眼光,老戴能把一个鸭脖子做到极致,值得我和我身边的很多企业家朋友们学习。绝味的案例更让我坚信,在今天中国也不缺少创业机会,而是缺少耐心和意志,没有什么东西可以代替坚忍不拔的意志。
《创业学绝味》作为开放力平台推出的首个详细案例,让我受益颇多,我期待以后会有更多优秀的案例被总结出来供大家学习借鉴。开放力平台不仅给我们介绍了许多成功的案例,更重要的是带来了很多新的观念和思想。开放力并不仅是教人如何成功,也是在传播正能量和正思维,就像绝味这个案例也不光是说这个老板赚了多少钱,而是在说这个企业有一股正能量。开放力论坛这个平台让人们在分享开放力的过程中带动更多的人去践行开放。我相信它一定能够发挥更大的影响力。

王克强 邑通道具董事长 开放力论坛理事
从借鉴到创新突破

绝味鸭脖在短短几年时间开发出定位独特的系列绝味产品,既具本土传统特色,又注重主流和时尚兼顾的市场需求。绝味从一个草根产品演变成知名品牌,成为在国内消费品市场发展最快的企业。这个令人炫目的成功源于公司领导人戴总的非凡洞见和能力,在绝味这个案例中隐约可以看到,戴总在总结麦当劳、KFC等国际成功经验和比较国内很多相关企业发展历程的基础上,能够博采众长,制定出一整套行之有效、标准化的规范程序和服务,并通过利用先进的信息化管理和卓有成效的营销手段,带领绝味迅速攀上市场的制高点。他向西方模式的学习中又有中国本土特色的创新,我相信这个案例也值得和国际对话,会引起国际同行的重视。

何宁 中国证券市场研究设计中心基金管理部副主任
  摩根士丹利中国区总裁

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