重返问题现场·决策篇.pdf

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书籍描述

内容简介
《重返问题现场·决策篇》作者三枝匡运用小说体的形式,讲述了小说主人公广川洋一在上任后的1000天,带领团队制定价格、营销以及渠道方面的正确决策并成功实施,最后带领整个团队转败为胜,实现成功经营的过程。《重返问题现场·决策篇》每章内容之后都附有“经营笔记”,由作者亲自解说制定决策的思考过程、心态变化以及执行的诀窍。在轻松阅读小说的同时,可以深入学习决策。 决策没有你想的那么难,不是仅仅依靠直觉或者灵感,而是需要有经验的积累,并要有相应的胆识与担当。《重返问题现场·决策篇》以充满现场感的文字,逼真还原了与决策相关的全部步骤,让您学会如何在关键时刻大胆做出决策。

编辑推荐
《重返问题现场》系列是日本“企业再造王”三枝匡的经典著作,日本管理小说殿堂级作品。《重返问题现场》畅销50余万册,中国大陆首度引进。《重返问题现场·决策篇》1个精彩绝伦的故事,1个经理人到决策领导者的1000天完美进化。《重返问题现场·决策篇》让你轻松看小说,深入学管理。

作者简介
三枝匡,现任米思米集团(MISUMI Group)代表取缔役会长兼执行长,一桥大学经济系毕业,斯坦福大学MBA。 在日本,三枝匡被誉为“日本企业再造之王”,他从一桥大学经济系毕业之后,进入三井石油(MITSUI OIL)工作,之后跳槽到波士顿咨询公司(BCG),成为第一位该公司在日本当地录用的员工。后来创业的想法使其从BCG离职,自费前往斯坦福大学取得MBA学位。1986年创业,设立三枝匡事务所提供企业顾问服务,多次成功辅导濒临倒闭的日本企业起死回生。

目录
序 言 日本企业的痛处

第1章 冲动的决定?
广川洋一的决心
新日本医疗的发展轨迹
第一制铁的资本加入
广川洋一的烦恼
美国的来访者
小野寺的邀请
经营笔记:战略参谋之弊

第2章  空降式管理
分身乏术
企业发展失衡
工作优先排序法则
如何鼓舞员工的士气
发掘各种数据信息
Protec公司的地位
朱庇特的技术优势
对市场竞争性的理解
将企业战略眼光放长远
经营笔记:瞻前顾后症候群

第3章 决断和执行的时机
寻找产品滞销的隐性原因
确定价格逻辑
广川亲自拜访客户
广川眼中的市场和业务员的市场意识
经营体制的优劣势
知己知彼,百战不殆
看准行动时机
经营笔记:选项是什么呢?

第4章 实现跨越发展的好主意
片刻的沉默
不可能卖不出去
新想法的突破口
问题的根源是什么?
领导地位的确立
会思考的团体
组织内部的争议
和老会长的直接交锋
经营笔记:战略很简单吗?

第5章 直捣大本营
最后的努力
进攻目标在哪里?
进行市场划分
市场划分的魅力指数
最后的市场划分
有效的成果跟进系统
战斗即将开始
经营笔记:收缩与集中

第6章 战略胜利
胜利的时刻
强敌出现
市场占有率逆转
Protect事业部的成长
摆脱上意下达的模式

尾声


文摘
经营笔记:收缩与集中

战略收缩
像之前讲的那样,经营战略的要领就是“收缩”与“集中”。
如果一项事业没有收缩,就不能将组织的能量统一起来。如果员工的努力方向不一致,相互之间的力量就会抵消,局面就会变得混乱。
经营者有必要对员工进行“指导”,有时候甚至需要亲自演示给他们看。但如果事业没有收缩,经营者就没有办法用简洁的语言讲清楚经营目标。就像销售人员推销优势少、非常难卖的产品时非常辛苦一样,经营者也不得不反复进行复杂的说明。员工的思想就很难统一。
而且,如果经营者的“收缩”暧昧不明,他给予外部的信息也是不明确的,外部的协助力量就很难形成网络化。
“收缩”也就是“放弃”。因为经营资源有限,不可能面面俱到,因此,就有必要放弃和割舍一部分。那些迟迟不能做出决断的经营者,归根结底,是在无法完成的事情上持续进行无谓的投资。在这个层面,企业战略本来就是为“放弃”和“收缩”服务的。

市场划分的效果
“市场划分”解释开来就是“市场的细分化”,但在企业战略理论当中,再也没有比“市场划分策略就是‘收缩’和‘放弃’的工具”这一解释更有意义的了。
在制订事业战略的计划时,市场划分是最具有“艺术气息”和“创造性”的。多数情况下,如果完成了市场划分,也就意味着完成了战略的核心部分。
如果一定要给市场划分一个定义,那就是“将市场中具有同样购买特征的客户区分开来”。
在实际应用上,这里给出两种完全相反的推销方式:一个是“以产品为中心”,另一个就是“以市场为中心”。
所谓“以产品为中心”,就是厂家已经生产出某一产品,要在某一范围内寻求销售对象。广川面临的就是这种情况。不管广川喜不喜欢,现在就是有一种叫作朱庇特的产品,他不得不想办法把它们卖出去。现在的问题就是“把这些产品卖给谁才能占据市场优势”。
而“以市场为中心”是产品开发和事业开发时出现的问题。在开始这项工作之前,首先要看到市场,分析客户的需求和购买动机,并找出市场已有产品所欠缺的,然后以此为目标进行开发。
市场划分战略是发挥领导能力的强有力的工具。为什么这么说呢?因为市场划分公司内部力量“收缩”和“集中”的导向,会使公司内部保持顺畅沟通。通过市场划分,企业就有可能将员工的思想统一到一起。
一个好的市场划分战略,往往会挑战公司长久以来形成的所谓的“常识”。因此,如果想把市场划分的方法应用到销售工作当中去,这种创新的市场划分方案就会受到销售人员的抱怨。有些市场是销售人员不想去经营的。一般销售人员会偏向对产品有兴趣的客户进行推销。如果客户对产品没兴趣,销售人员可能会受挫。因此,向未开拓的市场进军的战略,对能力不够的销售人员就是一种挑战。
因此,如果市场划分方案行之有效,即使勉为其难也要实行下去,这样也可以锻炼业务员的销售能力。
但如果被强制执行一个缺乏技术含量的市场划分方案,销售人员的努力就会毫无成果,并进而失去对推销工作的热情。因此,经营者必须提出切实可行的市场划分方案。
虽然有些多余,但我还是要提出一点,就是市场划分战略必须注意保密。如果经营者向客户或者媒体透漏了提示性消息,战略也就失去了自身意义。

市场划分越简单越好
制定市场划分方案,大家可以像广川他们做的那样一起讨论,也可以使用矩形来表示(分割四边形)。
可能会有人怀疑仅仅将市场分成2×2或者2×3等几个区域,会太简单,不够实用。其实不然。战略越是简单,就越有力度。
你可以试着将市场分成4×4的16个区域进行分析。说明其中一个分区时,你要和它周围8个分区进行对比,这样还能明确区分吗?在对16个分区一一进行说明时,你的解释就会变得混乱。即使制订计划的人很明白,到了开发和销售现场,员工在实际运用时,也不知该如何做,这样的方案也就失去了它的实用性。
我认为普通人的大脑能接受的矩形图最多也就是3×3的9个区域。如果让销售人员接受比这个更多的分类,就很困难。
如果想要做得比这个更加复杂,建议使用广川他们做的两阶式。广川他们在第一个矩形区域里写上“医院的病床数”和“医院的种类”这两个市场划分的要素,然后矩形的上方写上类似ABC用来排列顺序的字母,然后将结果作为纵轴放在第二个矩形图中。横轴中增添“现在是否是德国化学的客户”这一新的市场划分要素。
最后标出罗马数字。也就是说,利用两个矩形,将“医院的病床数”、“医院的种类”、“是否是德国化学的客户”这三个市场划分的要素进行组合,最终得出结论。
聪明的读者可能已经发现,将两个矩形进行组合,和开始使用的“三次元矩形图”是一样的。但我认为,这已经是将市场划分复杂化的极限了。

制定有效的市场划分战略的一系列“应该”
如果市场划分做不好,原本对公司产品感兴趣的人,就不能被划分到特定的市场区域。这样,就有可能导致本来应该感兴趣的人却被分到了其他的市场区域。
美国西北大学的市场营销学之父菲利普·科特勒在《营销管理》中提到,有效的市场划分方案必须具备以下三个条件:
1.可以预测
即可以收集到预测这个市场内容和大小的信息。
2.可以实现
即拥有可以使这个市场划分方案达到一定效果的营销手段。
3.足够的规模
即以所做的市场划分为目标,能够取得一定价值的市场规模。
理论上,不管空想的市场划分要素多么有意思,如果缺乏把顾客进行客观分类的数据,这项市场划分工作也是不能进行下去的。
广川说过,他曾经认为他们做出来的矩形图还有不足之处,因为创造性不够。比如纵轴是“病床数”,这就意味着“病床数越多,G物质检查的数量应该就越大。未来,G物质检查的增幅应该也就越大。因此,医院应该会对朱庇特产生强烈的兴趣”。在逻辑上,这里出现了三个“应该”。但如果有各大医院G物质检查数量的数据,广川就会减少一个“应该”,他就可以直接预测朱庇特产品的需求量。

更进一步讲,如果了解各大医院对于“G物质检查增加的数量”的计划,“应该”就会再减少一个,这对于推销朱庇特的地点选择又是一个非常有用的数据。
但一般情况下,这样的数据企业不容易搞到手。因此,广川他们只能用“病床数”来代替。
横轴方向也更加不足。朱庇特的需求量,并不能根据客户是不是国立医院来做出准确的判断。如果有这样的数据,就可以根据各大医院的关键人物对G物质检查的关注度来采取相应的对策。
但遗憾的是,Protec事业部还没有把握住这一点,相应也没有努力去获得这些数据。
虽然广川还是觉得有些“不足”,但也只能制定这样的销售战略了。因为,再等下去,就这一阶段来说,也不能做出更好的市场划分方案。为了更快地凝聚大家的力量,只能像现在这样往下推进。
作为市场划分的对象,如果区隔收缩的话,那么接下来的工作就是,为了有效地达到销售目标,经营者要为市场划分战略的实施“创造条件”。
以市场划分为导向进行销售活动,并不是说把商品自然而然地卖出去,而是必须积极推进市场对产品的需求度,使市场细分的客户对产品产生较高关注度。这就是广川他们紧锣密鼓地研究销售方法的原因。
另外,为了激发大家的购买热情,尽可能顺利地发掘潜在客户,经营者要想办法调动起销售人员的积极性,保证流通渠道的通畅,做好广告宣传。

持续密切跟进
之前我也提到过,战略上的“收缩”就意味着“放弃”。
广川指示销售人员先将精力集中到Ⅰ和Ⅱ区域,也就意味着暂时放弃其他市场。
市场划分方案并不只是概念上的战略措施,必须要掌握销售人员的行动和实际业绩,否则没有实用价值。也就是说,该方案必须兼顾战略性和实用性,否则市场划分指导就会流于形式,变成企划负责人和企业管理顾问的空谈。
更重要的是,即使经营者提出了具有实战性的市场划分方案,如果销售人员不能接受持续的监督和管理,这种方案的可行性也很难说。
根据我的经验,如果采取了市场划分的战略却没有取得良好效果,多数情况下,不是因为市场划分规划得不够好,而是因为经营者不清楚计划到底有没有被忠实地执行。
为了避免这种情况,必须确立一个完善的信息汇报体制。
经营者要考虑这些问题:营销人员的推销是不是真的进行了呢?收效如何?推销是不是处于停滞状态?针对这种情况,建立一个自动追踪、销售人员及时上报的体系十分必要。
市场划分方案要想成功,最重要的就是要有一个有效的跟进体系。
广川明确地认识到了这一点。因此,在实际的推销攻略开始之前,他就自创了一个汇报体系。
广川的汇报体系有以下优点:
1.通过使用活动编码,实现了进度状况的“数据化”。
总公司对全国的销售状况可以了如指掌。
2.以周为单位的汇报实现了营业点和总公司之间的交流,相互之间的互动也变得更快。
广川说,这个体系也不能过度数据化,上司和部下进行面对面的交谈也很有必要。
3 销售人员的行动积极性被调动了起来。
他们在公司的时间大大减少,要求总公司在提供支援方面更加积极。
这项行动管理体系能够被活用的关键就是,首先要执着地实行下去,在战略项目完成之前,每周必须定出一个汇报的时间。
第二,汇报对象不能有“遗漏”和“例外”。这么说是因为战略、组织、经费等方面产生的浪费,并不是作为管理对象的项目产生的,而往往是由这些“遗漏”和“例外”的“其他因素”产生的。
以Protect事业部为例,在向优先顺序为Ⅰ和Ⅱ的区域展开销售攻势的过程中,就是要不放弃所有的292家客户。
而且,经营者还要对销售人员的时间安排做好监督。有时候,销售人员的时间会耽搁在处理客户纠纷、公司内部工作等方面,这样会造成他们没有足够的时间去实施新的规章制度和战略。
高效的行动管理系统的第三个关键点就是管理条目的数量和种类要简洁,尽量用一张纸囊括所有内容。
一家企业管理越差,条条框框越是繁冗。只要精心设计,即使条目较少,也能抓住问题的症结所在。放弃毫无重点的大篇幅的每日汇报,在和战略目标一致的管理条目上下功夫是非常重要的。在新的战略实施之际,有必要准备好能够跟进这项战略的体系。广川他们提出的这项行动管理体系只是众多体系中的一例。
跟进的管理体系越简单,战略的实战效果就会越好。意识到这一点的员工,因为了解自己的工作评价标准,他们就会慢慢将精力集中到与战略目标一致的工作上来。


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