企业家直面的48个难题:写给每一位管理者、经理人.pdf

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书籍描述

内容简介
《企业家直面的48个难题》与其说是写给商业领袖的,不如从更广泛的维度来理解:不光是那些排行前五百的大企业的CEO,任何一位承担了重要职责、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人,不论他们运营的是小的创业公司,还是大的组织机构,都能从中获益。
基于多年来在高级咨询公司担任合伙人和咨询顾问的经验,《企业家直面的48个难题》作者罗伯特•罗兰•史密斯提出了组织管理者直面的48个难题,“你公司的‘磁场’是什么?”“你会买自己卖的东西吗?”“你明白什么是企业的‘累赘’吗?”“你有彻底打败别人的野心吗?”……这些问题务实、智慧且充满挑战,它们一起构成了某种“现实的考验”,而接受这种考验的意义在于它能帮助商业领导者准备好面对真实的世界,而不是那种在他们的战略中所表现出来的世界。
罗伯特•罗兰•史密斯曾接触过各种各样的行业,与数千计的企业家打过交道,他深谙作为一名商业领导者所面临的方方面面的实际问题,《企业家直面的48个难题》中的这些问题关乎企业的生死存亡及发展之路,在任何需要的时候拿出来问问自己,可能都会给你带来意想不到的收获。

编辑推荐
1、继全球畅销书《与苏格拉底吃早餐》《与柏拉图一起驰骋》之后作者推出重磅新作,首次聚焦企业咨询与管理,带来大视界的管理智慧。
2、中国社科院、清华大学经济学者、面包旅行CEO、多知网CEO等诸多企业新锐强势推荐。
3、商业“纸牌屋”,作为企业领导者、高管,如何才能打好手中那副牌,登顶事业巅峰、铸造辉煌。
4、连思想家雅克•德里达都称赞的“奇才”之笔、思想“贵族”。
5、身兼英国传奇家族产业继承人、牛津大学教授、蓝筹公司咨询顾问、BBC嘉宾、全球畅销书作家多重身份,帅气俊朗,才华卓著、远见过人。
6、本书写给每一位承担了重要职责、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人,不论他们运营的是小的创业公司,还是大的组织机构,都能从中获益。

媒体推荐
作为曾经的麦肯锡咨询顾问和现在的创业公司CEO来看,罗伯特•罗兰•史密斯为企业家提出的这48个问题就是48个维度,来帮助你梳理公司现状,认清所处位置,然后为下一步决策提供充分的信息。
——彭韬(面包旅行CEO)
本书所讲的内容与我多年在清华总裁班的授课经验有契合,我很认同:企业与其把时间浪费在基于传统战略咨询方式的纸上谈兵上,不如通过对过去的复盘和现实的试错来发现真正的自己,以此来打造产品价值、获取和维护客户、搭建有战斗力的组织,从而拥有持久的创新与竞争力。
——梅峰(博瑞艾科品牌营销机构总经理、清华总裁班营销讲师)
创业难,更多的在于面对纷杂的机会时,组织者容易失去本心,进而采取错误的资源调配方式。“站在风口上,猪都能飞起来”,但哪里才是风口?当你受困于方向的抉择,不妨静下心来阅读本书,可能获得一些不一样的视角。
——李好宇(多知网创始人、CEO)
本书提供了关于商业中现实与战略关系的辩证思考。我的观点是:战略对于沉溺于各种当前事务的人来说显得过于遥远,但是,人无远虑、必有近忧。战略是理想和现实的必要通道,用经济学思维阐释战略即理性规划、合理控制,自我和社会各类价值的最优化。 而本书作者的观点是怎样的呢?大家读完此书,可以加入探讨。
——刘生龙(中国社会科学院数量经济与技术经济研究所副研究员)
罗伯特•罗兰•史密斯的这本书与其说是写给商业领袖看的,不如从更广泛的维度来理解,不光是那些排行前一百的大企业的CEO,任何一位承担了重要职责的、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人,不论他们运营的是小的创业公司,或是大的组织机构,都能从本书中获益。
——艾玛•德•维塔(英国权威经管杂志《今日管理》高级编辑)
务实、充满智慧,并且完全基于现实中的案例来展开讨论,这本书无疑会让任何人在做生意时更加精明,而且更有可能成为一位更加成功的领导者。
——安德鲁•卡恩(英国贸易投资总署、前CEO)

作者简介
罗伯特•罗兰•史密斯(Robert Rowland Smith),曾在牛津大学执教数十年,也是一位咨询专家及资深作家。他擅长结合哲学、社会学和心理学进行创作,曾被著名思想家雅克•德里达称为“奇才”。而作为一名杰出的咨询顾问,他的客户遍布全球,不仅有政府机构、社会组织,如英国国家安全部、外交部、“北约”欧洲盟军司令部等,还包括了众多大中企业、跨国集团,如默多克新闻集团、壳牌、力拓、吉百利、英国精巧媒体公司等。他是罗兰•史密斯家族产业,英国著名的食品品牌Ye Olde Oaks的继承人,也是《独立报》、《伦敦标准晚报》、《星期日泰晤士报》、《每日电讯报》、《观察家报》的专栏撰稿人,还长期担任BBC节目的观察嘉宾、评论员,曾在法国和美国洛杉矶居住多年,现居伦敦。他目前已出版的书中,《与苏格拉底吃早餐》和《与柏拉图一起驰骋》在全球已有超过20种语言的翻译版本。

目录
前 言
第一部分 大局:如何在商业中立足
引 言
第一章  你是谁?
第二章  你的组织为何而存在?
第三章  考虑过你的公司何时会倒闭吗?
第四章  你的组织能上“天堂”吗?
第五章  过去不存在吗?
第六章  你的组织是垂直的还是水平的?
第七章  你确定你能带来价值吗?
第八章  你宁愿痛苦也不改变吗?
第九章  你爱金钱吗?
第十章  多少才足够?
第十一章 此时有什么危机正在酝酿?
第十二章 什么是意外后果?

第二部分 市场:企业的试金石
引 言
第十三章  你的企业是独有的一种存在吗?
第十四章  你的品牌是面具还是窗口?
第十五章  你公司的“磁场”是什么?
第十六章  你会买自己卖的东西吗?
第十七章  你的客户是否和你一样真实?
第十八章  你会自己掏腰包来维护客户关系吗?
第十九章  你的公司在每个时代都能拥有核心竞争力吗?
第二十章  你充分利用自己的弱点了吗?
第二十一章 你的产品是可以预测的吗?
第二十二章 你是在正确的地方寻找创新吗?
第二十三章 你有彻底打败别人的野心吗?
第二十四章 你知道“市场”是什么吗?

第三部分 组织内部:卓越表现的根本
引 言
第二十五章 为什么不可能事事完美?
第二十六章 你的组织是面向哪的,向上、向内还是向外?
第二十七章 你组织的痒处是什么?
第二十八章 你的组织比它内部的员工愚蠢吗?
第二十九章 你必须得遵守规则去融入组织吗?
第三十章  你的企业好似一个幸福的家庭吗?
第三十一章 哪种谎言是可以接受的?
第三十二章 你怎么处理商业间谍?
第三十三章 你明白什么是企业的“累赘”吗?
第三十四章 你对自己的企业文化考虑得够吗?
第三十五章 你如何对待高绩效的“坏”员工?
第三十六章 哪张纸牌会导致组织轰然倒塌?

第四部分 领袖:非凡价值的缔造者
引 言
第三十七章 你的价值比你的员工高多少?
第三十八章 你需要谁的爱?
第三十九章 你会与自己的组织共存亡吗?
第四十章  你不该有点偏执吗?
第四十一章 当你大喊的时候,他们能跳多高?
第四十二章 你在百分之百的时间里做到百分之百的高产了吗?
第四十三章 你是孤独的吗?
第四十四章 你能从“自动驾驶”模式中抽身吗?
第四十五章 你的决定是“科学“还是“艺术”?
第四十六章 你是怎么看待自己的?
第四十七章 你会对自己的咨询师说实话吗?
第四十八章 在你离开之后人们会怎么评价你?
后 记/

序言
前 言
“在遭遇敌人的时候,没有任何战略能够保持不变。”我在伦敦协助主持一次英国国防部高层会议的时候,第一次听到了这句名言。战略的基础是假设,从本质上来讲它就是在纸上谈兵,因此经不起现实战争的考验。
军事战略在现实面前不堪一击,商业战略也是如此。即使你制定的战略已经十分完美,堪为分析的典范,但它也不可能把未来发生在激烈商战中的所有可能性全部包含进来。为什么会如此呢?因为在制定战略的时候,人们往往会先入为主地认为,商业活动和他们一样是理性的。不幸的是,商业活动要远比人们想象的糟糕得多、复杂得多。即使成功地制定了战略,现实也会成为战略执行过程中的拦路虎。而现实正是本书所要讲的主要内容。
你也许会觉得,关于以上所述问题的解决方案不也是显而易见的吗,只要在制定战略的时候,把尽可能多的现实情况考虑进来不就行了。但问题是,具体如何去做呢?
要回答这个问题,你得越过那些典型且老套的与战略相关的问题去思考。而这种陈旧的问题有很多,比如,“你们的收益目标是多少?”又或者“你们的市场定位是怎样的?”由于这些问题很典型且老套,因此它们很容易被你的“敌人”——竞争对手所利用。那么由此造成的结果就会是,绝大多数组织机构的战略都是从屈指可数的几个主题演变而来的:比如增长,削减,多样化,巩固以及集中。于是,在市场上就会出现一大批追逐着相同战略目标的公司。然而,虽然都处在追求同一目标的过程当中,但有的公司会中途倒闭,有的却会繁荣兴盛,由此可见,造成这两种不同结局的原因也许并不在这些战略身上,因为这些战略本身基本上都大同小异。我们知道:除了宏观经济因素之外,导致商业失败的真正原因要么是组织缺少活力,要么是客户不信任自己的产品,要么则是领导者骄傲自大、闭目塞听,愚弄客户,又或者是祸起萧墙。而这些就是战略——充满了理性思考的战略所不能包含的现实了。
本书的目的就是要把这些现实放到聚光灯下,以使所有的商业领导者都能从中得到参考。为了便于领导者们把这些现实情况运用到他们各自的生意中,通过回答一系列有针对性的问题,我对这些现实情况进行了详细的探索研究。下面三个问题就是从本书中节选出来的:
1. “过去不存在吗?”
在我的咨询生涯中,我见过太多的公司重复地犯同一个错误。原因就是他们从不停下来吸取教训。当然,这其中也有一部分原因是因为他们过度地依赖于战略,并且他们的战略都关于未来要怎样怎样,却从没有考虑过过去发生的事情,就好像过去从没有存在过。但现实是,过去是真实地发生过的,过去比未来要真实得多,因为未来还没有发生。所以,相比于未来,过去才是更加可靠的信息来源。结合这个问题,我讲述了一个一家时装商店身上发生的故事。这家商店一直在犯同样的错误,就是因为它只顾着向前看。
2. “为什么不可能事事完美?”
战略往往会忽略的一件事情就是,组织机构并不是一架完美磨合的传送机器,而是由活生生的人组成的。我曾经遇到过这样一个组织,它试图使自己的每一个可能的程序都自动化,后来才意识到,有些决定是机器做不了的。当战略预测在真正发生的现实面前丢盔弃甲的时候,只有人类才有能力处理这时所要面对的复杂问题。
3.“你是怎么看待自己的?”
在现实生活中,从事商业活动的人有时会感觉和他们相关的那些事情并不是真实的。举个例子,我曾经给一位高级主管做过咨询,他的自我认知就和现实情况之间有着巨大的鸿沟。他的自我意识其实足以让他做出改变,并且让同事重新支持他,但现实却给他造成了困扰,也就是说他不得不受现实的阻挠而无法做出自己所期望的改变。
包括上面列出来的这三个问题,本书一共提出了48个这样尖锐的问题,这些问题能揭示出到底是什么才能使商业真正获得独立的生存和发展(绝对不是战略)。同时,这些问题也能帮助你找出绝大多数战略所不能发现的现实情况,由此,这些情况才能得到妥善解决。相反,如果这些问题没有被提出来,那么现实情况将会不断恶化,而这将会带来灾难性的后果。俗话说,有备则无患,无备则有患,就是这个道理。例如,曾有一家英国著名的律师事务所(现在已经停业),它每年都高喊着口号要转变自己的发展模式,也就是从“仅面向高端客户群的高收费的服务”转变为“面向大众和全行业提供的优质优惠的服务”。他们这一战略目标的核心是增长,但是除了转变口号之外他们并不知道如何具体去做。年复一年,他们向着自己的新模式一步一挪。但是每当他们向前更进一小步时,就会有一个客户离他们而去。他们的初衷也许是增长,但是他们却从没有想过增长背后的关键问题:“我们需要转变吗?”答案也许是否定的,因为他们的高端模式发展得很好。这也就难怪他们一步步地、缓慢地挪向了公司的消亡。
我曾给许多董事会和高级经理团队做过咨询工作,在本书中,为了保密考虑,我隐去了这些组织机构和个人的名字。所以本书只是把我自己从咨询经验中总结出的适用范围最广泛的问题集中起来,这些问题都涉及到了战略所鞭长莫及的现实情况。
我二十几岁的时候在牛津大学学过哲学,那时开始我信奉这样一句哲言:问一个好问题胜于回答一堆烂问题。
在本书中,每一个问题都有一个独立的章节。虽然这些章节可以打乱顺序随意进行阅读,但我还是按照从宏观到微观的顺序给它们归了类。第一类问题从大局着眼,关注商业如何立足;而最后一类问题则对什么才是真正的领导者进行了探索。尽管所有这些问题都为你做出改变提供了实践方法,但你也大可把它们当作茶余饭后的休闲读物来看。商业意味着行动,但是最好的行动只会来自于最好的思考。

后记
后记
这本书和书中多种多样的问题一起构成了某种“现实的考验”,而接受这种考验的意义在于它能帮助商业领导者准备好面对真实的世界,而不是那种在他们的战略中所表现出来的世界。
我曾经有幸接触过各种各样的行业,我在本书中所分享的案例证明能对企业造成影响的因素也同样是各种各样的,而战略所能考虑进来的因素只占了这些因素的很少一部分。因此,作为一位商业领导者,你所面临的问题就在于你必须开阔你的视野,面向更加广阔的商业现实全景,并做好必要的准备。
我在书中所探讨的这些问题就是用来帮助你做到这一点的,但是这些问题并不是全部。还有更多与之一脉相承的问题,我非常鼓励你们能去探索这些更多的问题。对此,我有两点提示。第一,把自己放在外行的位置上问问题,虽然问题可能不那么专业,但却更加深刻敏锐。第二,在你问完问题并找到答案之前,不要急于制定战略。因为经历了现实考验的战略才能更加稳固。同时我建议不要孤立地去做这两点,而是参考本书中的问题或者你能从中衍生出的其他问题,并且把这些问题拿出来和你的同事在工作会议上进行讨论。我想,比起那些更加老套的关于市场份额、多样化等的战略问题, 这些问题能使你更加深入了解组织的真实情况,把这本书当成一个契机,来认真观察事物真实的面貌,并做出相应的决定。
最后是我的一些个人反思。我已经从事咨询行业许多年了。在最开始的几年里,在走进客户的办公室的时候,我常常会事先准备好许多模型和工具,并且准备一些关于战略环境的非常认真的想法。后来,我意识到我准备的这些东西,客户很容易就能在别的地方得到或者客户自己就能复制它们。换句话说,这些东西并没有什么价值。而客户更加看重的则是和我坦诚相见,没有幻灯片,没有画着三角形的纸板等等。换句话说,最有用的并不是战略而是真实。

文摘
本书中的精彩文段将用以下几个版块的形式来呈现,这些都是书中精彩而且值得细细体味、仔细思考的句子和文段:
一、现实与战略的关系
商业意味着行动,但是最好的行动只会来自于最好的思考。

问一个好问题胜于回答一堆烂问题。

战略往往对现实鞭长莫及。

不光是军事战略,商业战略在现实面前更是不堪一击。

新战略的盲点是现实。

在商业圈里,对战略的偏执意味着人们对“未来为先”的强调有时会达到狂热的地步。如果不信,那就看看“明天”这个词在商业广告中出现得有多么频繁吧。

战略在现实面前显得不堪一击。

二、领导者
作为领导者,你最有价值的地方在于你能释放出其他人的最大价值。你的价值并不在于你自身,而在于你释放他人价值的能力。

领导者只有在准备好同时接受赞美并承担责任,并成为反映组织内部一切现实的镜子的时候才称其为领导者。

领导者应该坚持去做只有自己才能做的事情。因为,他们做任何其他的事情都使现有的高效率受到侵蚀。只有领导者才能做的事情主要有三件,它们是(1)做出最为重大的决定;(2)疏通组织内的堵塞;(3)充当面向外界的最可信的组织代言人。在这三件事中,第二件事对组织的高效率有着最为重大的影响。
这种观点和某些我们已经接受的关于有效领导的观点是正相反的。我们往往倾向于认为高效的领导者是那种许多事情都会亲力亲为,直接达成目标,并且从上到下控制公司的人。但是,罗德里格兹在演说结束的时候把纸板上的三角形颠倒了过来。他暗示说,高效的领导者是只有在高效的组织里才能出现的稀有现象。如果你的组织是高效的,这就意味着组织的领导者会尽最大努力去帮助其他人完成工作。通过释放其他人的资源,领导者才能对自己有限的资源进行最大程度地高效利用。

管理者应把自己在组织里的职位当作杠杆,以给组织带来尽可能多的动力。

领导者在组织里应该充当加号而不是减号的角色。通常来说,充当反对角色的都是运营部门的人,因为他们对实际执行过程中的容量约束更为敏感。

我们要记住的第一个教训就是,在你宣布辞职的时候再去塑造你的遗产就已经为时太晚了。只要领导者将要离开的消息一被传播出去,那么领导者的权力就会开始衰退,人们对他或她的兴趣也会减退。人们这样做并不是因为他们对领导者怀有怨恨或者被压抑住的不忠,而是因为他们需要重新构画自己在组织内的心理地图,需要减少对即将离开的领导者的投入,以便为新任的领导者腾出空间;甚至是因为他们还需要享受一下终于脱离了某个人直接掌控的轻松心情。

上面都是对领导者的客观认识,但是主观上的现实却有所不同。在现实中,你可能会有许多忧虑,你也可能并不总是像人们认为的那样自信。而且,成为领导者还有可能并不像它表面上看起来那般光鲜亮丽。简言之,领导者也有自己的苦衷。
我在本书中的这一部分的主要内容就是指出这些苦衷并尽力帮你解决它们。

三、公司运营
任何创办过公司的人都会在公司创办的过程有某种体会和感觉。比如,创办公司的过程中是否感觉美妙?创办公司的时候是否打下良好的精神基础?又或者创办公司的时候是否出了差错,创办人之间是否有过沟通不畅,是否有过不明确的预期,以及对公司的目标是否考虑不周等。公司在创始的那个时刻所发生的事情会一直影响着它的现在以及未来。所以,如果那个时候出现了错误,矫枉过正是必须要做的。而一旦发现了纰漏,就要尽早停下来改正它。

现在,人们可以通过数字化的途径来了解公司,这意味着这些公司正在变得越来越透明了,进而这也使通过品牌包装的手段来伪装事实变得愈发困难。从这个意义上说,市场并不是开始于公司外部的,而是始于公司之内。

创新是苹果的核心(这里没有双关语的意思),是苹果品牌的内在组成部分。你可以预测到的事情就是苹果是不可预测的,因为创新技术是他们的生存之本。

我内心深处其实在想,这又是一家有痒处的公司。它的痒处就是它需要自我创新。就像任何其他痒处那样,在表面上抓挠是不起根本作用的。即使能带来一定的缓解,但也只是暂时的。

企业文化是一种商业杠杆,就像其他任何杠杆一样,你必须巧妙地去处理它。

总而言之,“多少才足够”的问题填补了战略的幻想和现实的真实之间的空白。和传统的战略问题相比,这个问题能带给你一个更加真实明确的前进目标。而传统的战略问题,比如“你想要多少?”则显得太大太虚而没有实用价值。

能得到咨询专家的认可自然是一件好事,但你还得考虑到咨询专家拿的都是客户的钱,而这使他们更加倾向于逢迎客户的需求而不是提出客户实际上最需要的批评。

四、企业、领导者与员工
如果一个组织只是按照领导者的形象来招聘或者提拔员工,那么久而久之这个组织就会陷入缺少多样性的地步,而缺少多样性则会带来商业风险。

有时候组织会招聘某个不同的人来对员工千篇一律的特点进行弥补。

我认为,工作表现和归属感之间的矛盾,是关系到商业领导者考虑给谁晋升,把重要项目交给谁以及让谁来接班的重要因素。而领导者们往往会把归属感和信任等同起来,也就是说,人们会更容易去相信自己认同的人。但是这种方法相当原始。事实上,好的工作表现才是你能获得归属权的保证,因为这对企业整体来说是最有利的。在极端的例子中,你可以只招聘那些“归属感强的人”,而不要“工作优秀的人”,那么结果就会导致组织的削弱,这从基因遗传学上来讲就相当于近亲繁殖。
我并不是说工作表现要比归属感更加重要,因为组织的本能就是排斥没有得到自己认同的人,而这种本能又过于强烈而不好控制。我想说的是,相比于工作表现,领导者们更加偏向于归属感,而如果能够在工作表现和归属感之间取得一种平衡则将会有更好的效果。在对员工进行晋升时,比较实际的做法就是,第一轮对候选者进行匿名筛选,这样你就只能看到员工的工作表现。根据这种客观的方法列出一个名单,然后再带着归属感的偏向对他们进行面试。或者把这个方法反过来也可以。不管用哪种方法,你都是尽力在归属感和工作表现之间寻找平衡,而这样则不仅照顾到了公司的活力而且也照顾到了领导者的感受。

五、间谍
这些“间谍”与其说是组织的秘密敌人,还不如说是秘密支持者。
但不管怎样,我所描述的那种被现代间谍所掌握的信息并不是这种商业秘密类型的,而更多的是类似于“我原先的公司过去就是这么做的”之类的信息,比如更多的是工作方法的提示、解决问题的技巧以及运营项目的观点等,而不是那些可以被分解为数据字节的事实信息。
简而言之,一个组织有很多间谍漏洞也许听起来像是一个威胁,但是它真正的含义是你的那些具有求知好奇心的员工实际上是一种资产,聪明的组织会把它转化为自己的优势。

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