照着做,你就能带好团队.pdf

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书籍描述

内容简介
《照着做,你就能带好团队》带出一支主动工作的队伍,你就可以奔向更大的目标!手把手地教,语重心长地说,你只要照着做!◤团队领导者在与成员交流的时候,要有充分的敬意,这是一个专业的领导者必须做到的。  ◤如果团队成员来找领导者进行报告、联系或商谈,领导者应该以“你怎么想的?”“如果是你的话,你会怎么做?”“你希望我做些什么?”等询问方式引导团队成员自己思考。 ◤越是工作积极性高、前途有望的队员,越想按照自己的方式工作。这样的队员,应该多把工作交给他们,自己就有时间从事附加值更高的工作。 ◤领导者在与团队成员沟通的过程中,要高明地将“道理”和“感情”结合起来。 ◤对于团队领导者,经常给团队注入新鲜的血液,有意识地给组织带来新的刺激非常重要。◤不用投入太多精力听队员辩解或说明真相,把双方的视线引向前方,这样不仅可以推动工作的进展,还能平复双方的不满情绪。◤对于发牢骚的队员,领导者要引导他们思考面对的问题,比如:“那么,你觉得应该怎么处理呢?”或者“请你自己先想一个解决方案,说给我听听,我帮你参谋一下。”◤团队在开展工作的过程中,常会和公司内部其他部门产生利益上的冲突。遇到这样的情况,领导者要勇敢地站出来保护团队,有时还需要灵活的政治手腕。
  ◤领导者必须具备强大的心理素质和一定的表演技能,当遇到突发事件或不利状况时,虽然内心也感到不安,也绝不能在队员面前表现出来。
  ◤领导者是孤独的。接受这种孤独,队员就会理解你、帮助你,与你建立牢固的信任关系,使你走出孤独。
  领导者,说到底就是团队或组织中的一个“角色”!任何人都能成为领导者,即便没有天赋和特殊才能,只要通过学习和实践掌握切实可用的技巧。
  本书从用8章介绍了82个管理技巧,其中包括选择队员、委派工作、激励队员、培养人才、处理麻烦、调整自己的情绪等内容。正在做管理的和致力于成为管理者的人,读本书都会受益匪浅。

编辑推荐
《照着做,你就能带好团队》带出一支主动工作的队伍,你就可以奔向更大的目标!不怕猪一样的队友,就怕你不会领头!8个关键点,82个技巧,看了就能懂、学了就能会、做了就有效,帮你解决团队管理中的所有问题!有方法,就能把身边的庸才变干将!懂带人,就不用自己干到死!有技巧地带团队,员工就会主动完成工作,形成良性循环。有大量案例,内容实用、有效,你在管理中常遇到的那些问题,这里都有可行的答案!IBM、微软、苹果、丰田等世界500强企业一直用的团队法则。作者管理经验丰富,十分权威。任德勤等松管理咨询有限公司高级经理,曾任日本IBM全球商务服务事业部部长,为很多大企业集团提供过人事改革方面的咨询服务。以前出版的作品《选择的力量:人生只要做对1%的事》,获得“2013年日本经济类书籍大奖”的“书店奖”,以及“第四届有声读物大奖”(Audio Book Award)“评审员特别奖”。

作者简介
河野英太郎 1973年出生于日本岐阜县,2013年9月起在日本德勤咨询有限公司任高级经理。毕业于日本东京大学文学系,大学期间是学校游泳部的主力运动员。这段经历为他领导能力和领导思维的形成奠定了基础。大学毕业后就职于日本大型广告代理公司——电通集团,后进入外资咨询公司。2002年至2013年,就职于日本IBM公司,先后服务于该公司的全球商务服务事业部、人事部等,历任专务助理、新职员培训部门的领导者、客户服务负责人等。他的服务对象主要是大型企业集团,曾帮助多家企业做过人事制度、信息沟通、人才培训、组织行动等方面的改革,在现职上,依然从事此类工作。热衷于通过表达自己的观点提高白领的工作效率,也通过提供咨询服务、在媒体上发表见解和写作与别人分享经验。出版有《选择的力量:人生只要做对1%的事》(Discover社),该书获得“2013年日本经济类书籍大奖”的“书店奖”,并获得“第四届有声读物大奖”(Audio Book Award)“评审员特别奖”。

目录
自 序 领导者只是一个角色 / 001
  
  第一章 选择能成为左膀右臂的队友
  
  一个球队中不能全是顶尖球员 / 003
  不做“领导者独大”的团队 / 005
  团队中要有持异见者 / 008
  善待团队成员性格上的差异 / 010
  注意团队成员的多样性 / 013
  团队中要有一个能够推心置腹的人 / 015
  “好好先生”需要提防 / 017
  适当地进行洗牌 / 020
  让好队员打心底里“想加入团队” / 023
  第二章 这么分工作,团队能干好
  
  积极地请求,而非命令 / 027
  分配工作时描绘愿景 / 030
  向队员说明好处 / 033
  以情动人 / 036
  不要对工作细节都做指示 / 038
  经过充分讨论的决定,要执行到底 / 040
  不用过分考虑成员之间的平衡 / 043
  
  第三章 怎么评价,队员愿意接受
  
  客观准确地传达评价结果 / 047
  领导者要将功劳让给团队成员 / 049
  及时、具体、发自内心地赞扬 / 051
  间接地表扬,给队员建立好口碑 / 054
  领导者不应唠唠叨叨 / 056
  不需要廉价的同情 / 059
  无法说明理由,就不要盲目提拔 / 062
  用正确的评价来弥补“不公平” / 064
  第四章 遇到麻烦,怎么处理
  
  对于团队成员的SOS,应该最优先处理 / 069
  领导者不能被感情所左右 / 071
  队员带着麻烦报告时,对他说“谢谢” / 074
  不好的消息要当面确认 / 077
  事态紧急时,领导者要全权掌握 / 080
  领导者应甘当挡箭牌 / 083
  掌握保护团队的技巧 / 086
  不要当众撕破团队成员的面子 / 088
  领导者要敢于承认自己的错误 / 090
  在谈判中,不要随便道歉 / 092
  
  第五章 怎么带,团队能勇往直前
  
  领导者应该果断地做出决定 / 097
  不要毫无理由地推翻自己之前说的话 / 099
  不要害怕“朝令夕改” / 102
  “应该做的事情”与“想做的事情” / 104
  让标志性的语言深入人心 / 107
  培养一支有主动性的团队 / 109
  一对一地对话 / 112
  间接地驱使别人 / 115
  无关紧要的事情妥协也无妨 / 118
  细枝末节的小问题不必一一指明 / 121
  常说“咱们”“我们” / 123
  领导者不能脱离现场 / 126
  不要“辩解”,而是“解说” / 129
  尽量将工作程序化 / 131
  
  第六章 给队员的干劲儿点一把火
  
  让团队成员安心 / 135
  关心自己的成员 / 138
  不可背后说人是非 / 140
  点燃队员的激情 / 142
  帮成员把握方向 / 144
  与“说”相比,“听”更重要 / 147
  大胆地把工作交给团队成员 / 149
  不能总把团队成员当成长不大的孩子看待 / 152
  领导者要有不耻下问的勇气 / 154
  积极地将情报分享给团队成员 / 156
  激将法——赞美队员的竞争对手 / 158
  温和的说服胜于强迫 / 160
  即使成员失败了,也要给他们机会 / 162
  第七章 好队友是带出来的
  
  领导者为什么要培养人才 / 167
  区分“牢骚”与“意见” / 169
  好汉不提当年勇 / 172
  不能万事都用自己的价值观考量 / 174
  假如成员对领导者说“我想跳槽” / 176
  不积跬步无以至千里,每天都要有所成长,哪怕只有1% / 179
  领导者自己也要不断学习 / 181
  培养继任领导者 / 183
  让成员穿领导者的鞋子 / 185
  不可“垂帘听政” / 188
  
  第八章 好的领导者,最先做的应该是放松心情
  
  始终保持愉快的心情 / 193
  不可唉声叹气 / 195
  总是保持游刃有余的状态 / 197
  新官上任,火不要太猛 / 199
  不要太追求完美 / 201
  不要不懂装懂 / 203
  领导者要学会忍受“孤独” / 206
  找合适的人倾吐心声 / 208
  领导者应该客观认识自己的影响力 / 210
  对于诽谤中伤,不能以牙还牙 / 213
  始终坚信“性善说” / 215
  
  后 记 / 217
  主要参考资料 / 221

序言
领导者只是一个角色
  
  何谓领导者?
  
  一提到领导者,现在很多人会抛出“天赋论”,认为要做领导者需要相当高的天赋和能力才行。
  但是,我认为这种想法是错误的。
  我想提醒朋友们不要误解领导者的概念,领导者,说到底就是一个团队或组织在开展工作中的一个“角色”,领导者并没有什么了不起,也不具有高于他人的价值。
  如果你认为“身为领导者,我必须得具备威信,才能服众”的话,那么这种思想必然会表现在行动中。
  用命令的口吻对部下讲话,像对待孩子一样对待部下,同时认为自己必须在任何方面都比部下强,结果,无形中就给自己施加了很大的压力,造成了不必要的烦恼……
  当我回顾自己的职业经历时也发现,我第一次当上领导者的时候,也认为“自己应该在各个方面都比部下强”,结果这种想法压得我喘不过气来。
  在实际工作中,有时分配到我团队中的,全都是比我工作经验更加丰富的成员;有时分配给我的团队成员横跨多个领域,而且个个都是“领域内的专家”。而我作为团队领导者,领导过各种各样的团队,从领导实践中我发现,作为领导者,人性的成熟度和专业领域内的优势并不是必需的。
  我领导过的团队中,曾经有比我大15岁的成员。在工作之余,我甚至把他当作父辈看待,还和他讨论过“为父之道”。团队中还曾有过公司内顶尖的技术人员,虽然在工作上我是他的领导,但我对他在专业领域的意见绝对满怀敬意,还经常向他征求意见。
  领导者,说到底就是一个“角色”。
  换句话说,一个领导者,有必要磨炼作为领导者的技巧,但绝对没有必要在所有领域都比团队成员强。
  想做一个好的领导者,最先做的就应该是放松心情。
  
  团队领导者与经理的区别
  
  据说,最近“不想当团队领导者”的人越来越多。
  他们不想当领导者的理由大多是“管理事务越来越多,工作没什么意思了”“自由时间减少了,肉体上、精神上的负担都增加了”“本来我就不是能高人一等的类型”……
  研究领导力的权威人物——哈佛大学的约翰·科特(John P. Kotter)曾经指出,领导能力和管理能力原本就不是一回事。团队领导者和经理,不管在职责上,还是在培养方法上,都存在很大的不同。顺便说一句,约翰·科特对领导者和经理下了如下定义。
  领导者:看透变化的趋势,指出组织应该前进的方向,并描绘出美好愿景,激发相关人员的积极性,带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。
  经理:按照既定目标对组织进行管理,带领组织实现目标的人。
  对于科特的定义我进行了整理,并加入了自己的理解,于是便有了我的定义:“领导者应该以性善说为基础,激发人的干劲儿”,“经理应该以性恶说为基础,对人进行管理”。
  这样一来,我们就能看出,本节开头中很多人“不想当团队领导者”的理由中,大部分都是经理该做的事。
  在现实的商务工作中,很多情况下会要求一个人同时具备领导者和经理双方面的能力,所以,他们容易把不想当经理的理由误认为是不想当领导者的原因。
  在领导者和经理这两个似是而非的角色、两种貌同实异的能力中,本书着眼于领导者(领导力),为读者朋友们介绍扮演好领导者这一角色,充分发挥出领导力所应掌握的技巧。
  
  任何人都能成为领导者
  
  领导者到底应该具备什么样的能力?
  根据前面介绍的领导力专家约翰·科特的理论,领导者应该具备“描绘愿景”“掌握人心”“激发团队成员的积极性”的能力。可是,这么说的话……
  貌似很难的样子……
  先不要产生畏难情绪,您不妨这样想:
  您决定“今晚全家人一起外出用餐,就吃高级寿司吧”(描绘愿景)。接下来,首先安排合适的时间,一一跟孩子们商量,看他们什么时间方便(掌握人心)。然后,去和夫人商量,这可能是难度最大的一关。此时可以用“我们马上要发奖金了”“孩子们都嚷着要吃寿司呢”“现在正是金枪鱼上市的季节,金枪鱼生鱼片一定很肥美”等理由来说服夫人(激发团队成员的积极性)。
  如果您说服成功,圆满地组织了一次家庭聚餐的话,就说明这次您发挥了了不起的领导才能。
  可是,也许很多朋友会有疑问,如果领导力仅此而已的话,那“我们每天都在发挥领导力啊!”(言外之意就是领导力并不难,任何人随时随地都能发挥!)
  没错!
  所有领导者都应该具备的领导力,其实并不是什么特殊的、了不起的能力。
  
  当成功的领导者还有“技巧”?!
  
  虽然“领导力没什么特殊的、了不起的”,但如何才能掌握这种能力呢?
  当然,领导力也和其他各种知识、技能一样,需要通过学习和实践来掌握。
  而且,发挥领导力的时候,还存在一些“小技巧”。
  在实践阶段,这些“小窍门”是非常有效的。
  被很多人看作神秘的、高不可攀的领导力,若我们将其分解开来的话,您就会发现,其中很多不过是门槛很低的“小技巧”而已。反过来说,只要掌握了这些“小技巧”,您就能成为一个成功的领导者。
  本书将分8章为读者朋友们介绍这些“窍门”。
  其实,这些窍门您读过之后会发现其中很多都是“理所当然”的事情。但是,有商务实践经验的人肯定也会注意到,虽然都是“理所当然”的事情,但能够将其全部付诸实践的人却少之又少。
  不管什么样的技巧,只有付诸实践才具有意义。
  而我所说的实践,并不需要刻苦的训练,也不需要特殊的才能。需要的只有两点:
  “心无旁骛的态度”和“持之以恒的毅力”。
  本书所介绍的领导技巧,好比体育运动中的“基本技术要领”和武术中的“型”。如果“基本技术要领”或“型”没有练好的话,是绝没有可能成为一流运动员或武术家的。
  我这样一说,可能又有朋友会联想到艰苦的基本功训练,但掌握领导技巧并不需要专门的基础训练。只要心无旁骛地反复实践这些技巧,我认为就能完全掌握领导力的“基本技术要领”和“型”。
  领导力,并不需要把它当作一种多么“高端大气上档次”的特殊能力,只要您在每天的日常工作中有意识地实践本书介绍的技巧,有一天,您也会具有非凡的领导力。我认为,这是成为一名出色领导者的捷径。
  而且,当时机成熟之后,您还可以根据自己的风格对这些技巧加以发展和改造。
  
  河野英太郎
  2013年5月

后记
后 记
  
  
  我一直认为,那些以“上司”“前辈”等名义制造“等级特权”的公司,基本上距离大限之日已经不远了。
  可以说,等级特权,是一个公司效率低下的根源。
  “这是上司的命令”“前辈都是这么做的”……诸如此类毫无根据、挥舞等级特权大棒的言行,只会令人停止思考、逃避责任、讨厌创新。而且,还会赶走有能力的人才,最终使公司走向倒闭的深渊。
  通俗地讲,这就是以大压小、欺负人。
  故此,在这本书中,我不用“上司”这个词而用“领导者”,不用“命令”而用“委派”。我以“性善说”为前提,讲述了如何在团队之中建立相互信任、彼此期待的和谐关系。希望这本书能够对企业、组织构筑面向未来的团队关系,提供一点儿灵感。
  
  非常幸运,我的处女作,也就是前一本书《选择的力量:人生只要做对1%的事》在日本销售了37万册,成了畅销书。因为那本书的主要读者群是白领朋友,所以,我有幸接触到了很多企业中的精英。
  结果,我从这些白领朋友口中听到:“我很想实践您这本书中讲述的工作方法,可是一想到我们上司的那张脸,我就退缩了……”
  于是我就在想,怎么这么多人一谈“上司”脸就变色?这样的“上司”到底是什么样的人?部下做出改变现状的努力,对上司来说也应该是好事啊,可为什么他们还横加阻拦呢?
  请身处领导岗位的读者朋友想一想,您是不是这种阻碍部下进步、阻碍公司发展的“上司”呢?
  其实,我认为当一个优秀的领导者并不难,只要掌握一些“技巧”,就能成为不拖公司后腿的“上司”,成为和成员共同成长的领导者。具体的技巧,相信您已经在读书的过程中领会到了。
  最后,请允许我对支持、鼓励我撰写这本书的朋友们说几句感谢的话。
  各位亲爱的读者朋友,以及将这本书送到读者手中的编辑、策划、书店销售员朋友们,我要对你们衷心地说一句谢谢!因为在你们的帮助下,我的前一部作品取得了一定的成功,这使我的视野一下子开阔了很多,也给我的思路带来了很多新鲜的刺激。我还要向那些在工作中一直给我照顾,让我“为所欲为”的同事们,表示由衷的感谢!再有,活跃在各自舞台上的恩师、同窗、朋友们,也都在人生路上给了我巨大的支持和帮助,我也要对你们说一声感谢!
  “改变视角,改变明天”是Discover 21出版社干场弓子社长的座右铭,也是我非常喜欢的一句话。在此,我要向干场社长以及出版社全体工作人员送上诚挚的感谢!尤其是负责编辑此书的石塚理惠女士,为此书的出版付出了很多心血,我的心情只能用“大恩不言谢”来表达。
  最后,我要感谢我的家人!和家人每天面对面,但我却没有勇气向他们表达我的谢意,现在,正好借这最后的一点儿篇幅,我要对我的家人真诚地说一句:“谢谢你们!你们辛苦了!”明天,我就会回来,和你们继续过普通而温馨的生活……

文摘
不做“领导者独大”的团队
  
  之所以要结成团队来完成工作,原因就是“一个人无法完成的大项目,需要众人合作完成”“一个人不具备的能力,需要别人来弥补”。
  但是在现实中,当自己身为领导者组织、运营一个团队的时候,经常会把自己当作“上司”来思考问题、采取行动。换句话说,就是因为责任感太强,而认为自己必须得在所有领域都居于人上,并站在“上位者”的角度选择团队成员,对他们发号施令。
  可是,当带领一个团队朝着目标前进的时候,这样做反而会起到反作用。
  团队,就是为了众人合力完成一项大工作,或成员之间相互弥补各自能力的缺陷而结成的。所以,团队成员的能力比自己高不是可以更好地弥补自己的不足吗?
  而且,团队领导者在与成员交流的时候,还要有充分的敬意,这是一个专业的领导者必须做到的。这里所说的交流,不是“命令和指示”,而是以“期待和请求”为基础的平等沟通。也就是说,领导者不能用俯视的视角看待成员,而是要摆出谦虚的姿态向成员请教。
  但是说心里话,领导者要做到这一点还是需要相当大的勇气的。有人会担心,如果我表现得很谦卑,那么团队成员也许会认为我没有能力、缺乏威信,从而导致人心离散……
  但我要说的是:一个领导者如果在所有领域中都强调自己的“上级地位”,那么结果只能是难以完成预定的目标,反倒是这样更容易造成人心离散吧。说到底,领导者的工作就是为团队成员提供一个更好地发挥他们才能的环境。
  
  带团队小贴士:
  领导者要做的就是为队员提供能更好地发挥才能的环境。
  
  生活于19世纪、20世纪的美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基,有一句非常有名的墓志铭:“长眠于这里的人物,身边总是聚集着一群比他更优秀的人物。”
  作为团队的领导者,当您感到困惑的时候,不妨想一想卡内基的墓志铭。
  
  
  不要对工作细节都做指示
  
  领导者在给团队成员分配工作的时候,要将“委派的理由”“目的和目标”“期望的工作水准”以及“工作期限”向对方传达清楚。
  此时,领导者一定要注意,详细具体的“操作指示”是绝对不需要的。
  当然,如果对方是“派遣职员”(由人才派遣公司派遣来的临时员工,不算公司的正式员工),那自另当别论,因为没有上级的具体指示,派遣职员是不能随意开展工作的。但只要是正式员工,分配任务之后,至于他怎么做,就全由他自己做主了。
  比如,请部下和客户约定会面时间、地点的时候,领导者就不用细致到“给对方写电子邮件了吗?”“给我看看电子邮件的草稿”“对方的邮箱地址你知道吗?还要抄送给谁?”“邮件发出去了吗?”“那个事情可别忘记跟客户说!”……如果领导者果真如此,连细枝末节都做指示的话,那么实施工作的人心中就会想“原来领导对我的期待值很低,只要按照他说的做就可以了”,那样他就会失去对工作的积极性,而且也不再用自己的头脑去思考了,完全成了按指示办事的机器人。而如此做出来的工作,其质量也绝不会超出领导者所掌握的知识和信息的范围。
  如果对方的资历尚浅,领导者可以这样说:“这项工作该怎么做,你先思考一下。有为难的地方再找我商量。”然后,关于具体的工作方法,只要对方不问,就不用主动去指导。
  即使团队成员向领导者请教工作上的问题,也不应该直接说:“你该这样做……”而是如此回答:“如果是我的话,我会……”或者“还有一种方法是……”说到底,具体进行工作的人是部下,所以一定要让他意识到自己的主体性,领导者只能从一旁提供参考意见,而不是指示、命令。
  
  带团队小贴士:
  事无巨细是大忌,要保持队员的主动性就一定不要这么做。
  
  
  始终保持愉快的心情
  
  对于领导者来说,整理好自己的情绪(内心)是一个很重要的课题。
  我曾留心观察过很多大企业的顶级领导者,结果发现他们每一个人都是心胸开阔、开朗乐观的人。不管在人前还是人后,他们始终能够面带微笑,让自己保持愉快的心情。那些整天一脸阴郁的人,即使因工作时间长,凭资历走上了领导岗位,恐怕也没有人在心里承认他的领导地位。因为没有人愿意跟一个浑身散发负能量的人一起工作,甚至都不想跟他们搭话。
  心情愉快的领导者,人才和情报自然会向他靠拢。
  领导者的状态,会感染整个团队。
  领导者用不愉快的态度与团队成员交流,成员会不知不觉地模仿这种态度。一传十,十传百,整个团队变成了一个不愉快的团队。恐怕没有哪个客户愿意和一个不愉快的团队做生意,结果,团队的业绩自然会下降。
  领导者是人不是神,当然也会在工作中承受巨大的压力,再加上身体状况、私人生活上的问题,导致心情不愉快的因素很多很多。但是,既然是领导者,鉴于自己影响着很多人,所以装也要装出开心的样子来。
  装开心实际上是有现实意义的,装开心的过程是一个心理暗示过程,渐渐地,人真的会开心起来。
  人的行为和心理是统一的。
  有意识地将阴郁的表情变成笑容,有意识地说一些积极、开心的话,仅仅如此,自己的心情就会有所转变,留给别人的印象也会大不相同。
  如果这样做还是难以扭转郁闷心情的话,可以对自己的团队成员直说:“对不起各位,今天我的心情不太好。”这样的表白,首先可以释放自己心中的压力,其次也可以赢得周围人的理解,气氛就会缓和下来。
  带团队小贴士:
  有意识地做出开心的样子、说积极的话,就会真的积极起来。

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