欧博工厂案例1:生产计划管控对话录.pdf

欧博工厂案例1:生产计划管控对话录.pdf
 

书籍描述

内容简介
《欧博工厂案例1:生产计划管控对话录》为生产计划管控模块,共8个案例。分别从滚动计划、备料排查、采购管控、快速清尾、分段控制等多个方面展示了一套专门针对异常频发的工厂的生产管控模式。本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式,互动探讨,使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

编辑推荐
《欧博工厂案例1:生产计划管控对话录》由中华联合工商出版社出版。

目录
案例一ZG公司如何提高订单准交率与生产效率
一、进驻前,zG公司的四大问题现状
二、第一层觉知:订单准交率到底是多少
三、第二层觉知:整个生产运作过程是怎样的
四、第三层觉知:每张订单的状况,一定要清清楚楚
五、变革动作必须反复检查,发现变革执行的问题点
六、第四层觉知:通过检查发现主计划更新不准确的原因
七、必须反复总结和评价变革动作
八、第五层觉知:订单准交率低和效率不高的瓶颈分析
九、第六层觉知:涂装效率不高的具体原因分析
十、改善后的变化
十一、数据变化
案例二SS公司佮通过物料排查提高生产效率
一、第一层觉知:关键问题的数据统计、分析
二、第二层觉知:核心问题点的分析
三、第三层觉知:形成解决方案
四、第四层觉知:推行过程中的频繁跟进
五、第五层觉知:执行过程中要频繁地进行总结
六、改善动作后的数据变化
案例三LD公司如何通过实物备料提升效率
一、进驻前,LD公司的六大问题
二、第一层觉知:数据统计、搞清现状
三、第二层觉知:PMC的组织架构调整
四、第三层觉知:哪些工作习惯在影响效率
五、第四层觉知:推行过程中遇到的问题与解决方案
六、数据变化
案例四FZ公司如何提升采购准交率
一、第一层觉知:采购准交率统计分析
二、第二层觉知:分析采购准交率不高的原因
三、第三层觉知:分析采购作业流程、动作、表单
四、第四层觉知:来料品质合格率的提升
五、第五层觉知:供应商的帮扶与激励
六、第六层觉知:采购员的考核与激励
七、第七层觉知:执行过程中频繁地进行检查
八、项目效果——企业方变革感言分享
案例五OB公司如何管控来料的品质
一、进驻前OB公司品质管控状况
二、第一层觉知:铝管来料批退率的统计、分析
三、第二层觉知:铝管来料碰伤刮花原因分析
四、第三层觉知:形成问题改善的具体动作
五、第四层觉知:刮花与碰伤不良攻关动作的执行过程
六、第五层觉知:攻关过程反复的总结与评价
七、变革后的数据变化
案例六CY公司如何控制外发、缩短生产周期
一、进驻前CY公司的状况
二、第一层觉知:订单准交率和生产周期的数据统计
三、第二层觉知:订单准交率低和生产周期长的过程分段统计
四、第三层觉知:延长交货周期重点过程的动作分析
五、第四层觉知:攻关动作必须要求反复查
六、第五层觉知:攻关动作必须反复总结和评价
七、第六层觉知:补坯和清尾未完全控制的原因分析
八、动作完成后数据的变化
案例七BJH公司如何通过PMC运作提高订单准交率
一、进驻前BJH公司的状况
二、第一层觉知:分析订单准交率状况
三、第二层觉知:了解订单下达、评审及变更状况
四、第三层觉知:主生产计划及订单交期分解
五、第四层觉知:物料排查及欠料情况的分析
六、第五层觉知:生产计划的下达及跟进分析
七、第六层觉知:生产计划达成的瓶颈分析
八、第七层觉知:通过攻关保证动作落实
九、动作完成后数据变化
案例八YS公司如何通过“分段控制法”提升效率
一、进驻前YS公司状况
二、第一层觉知:统计数据,把生产效率的实际情况搞清楚
三、第二层觉知:改变知而不觉的习惯,明确装配分段方案
四、第三层觉知:实施备料分段,确保日计划完成的物料
五、第四层觉知:实施分段装配任务日计划,现场协调异常
六、第五层觉知:实施现场激励评比排名,提升个人效率
七、动作完成后的数据变化
八、变革感悟:单位划小,效率更高

文摘
版权页:



表1—6是4月2日至4月11日需要出货的计划表,根据出货计划排查出来的结果,在表中会有体现。
以第一张订单为例,它的出货时间是4月2日,仓库没有欠数,那就表示这张订单所有需要的产品已经入库了,4月2日可以正常出货。
再看99912112101订单(有阴影一栏),它所要求的出货时间是4月3日,通过排查我们发现仓库还欠100件,那么这100件是哪个车间欠的呢?从表里可以看到,是总装车间。通过这种排查,我们就能很清楚地知道即将出货的产品到哪种程度了。
滚动出货计划排查表的作用就是弄清楚出货的真实状况。不断地排查就能够查到产品所处的状态,我们就能够明白产品什么时间可以生产出来,把情况搞清楚了。我们才能准确地安排生产任务。
保证计划执行动作2:物料日排查表
第二个动作是制订物料日排查表,召开物料对单会,每天PMC与车间核对和排查订单的生产进度,以及各车间后3天生产计划所需物料的情况。
通过出货计划和滚动排查,我们确定了今天、明天和后天生产部门要加工的订单和产品。通过物料排查查什么?通过物料排查确定这些订单和产品能不能生产,查前工序有没有把部件和产品按时送至后工序,能不能及时送到车间进行生产。如果都没有问题,那计划就可以准确地传达下去。
周出货计划排查表检查车间,物料日排查表检查工序,它们通过工序对单知道订单部件在哪道工序生产。物料l3排查表和各车间的主生产计划进度跟进表的内容是一样的,也就是说它比周出货计划排查表查得更细。
出货计划排查表保证出货计划要在3天以内发给车间,保证生产和出货的对应性。但车间能不能生产不知道,因为还不能确定前工序能不能把物料送过来。
假设3月3日要生产A订单,3月1日排查的时候把生产计划发给面漆(涂装)车间,但面漆车间是不是能做还不一定,为什么?因为要考虑前工序能不能把物料送过来。物料对单会其实就是要确定3月1日面漆车间要生产的物料木工车间能不能及时交过来,如果能送过来,那么A订单的任务就能安排给面漆车间了。

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