绩效管理实战手记.pdf

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书籍描述

内容简介
本书从58个临床实操案例出发,解析了管理者在落实绩效管理过程中容易出现的失误和黑洞,借此让广大企业家和管理者认识到绩效管理的重要性,并且在以后的工作中,将绩效管理这一利器贯彻到底。本书实用性很强,能够帮助广大管理者解决实际问题,指导实操者在推行过程中尽量少走弯路,尽量避免重复问题重复发生。

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作者简介
柳叶雄
亮剑人企业管理咨询有限公司总经理,中国人才管理培训第一人,中国经销商培训专家,资深管理实战培训专家,中国2010年度品牌讲师,中国前沿讲座及中国总裁网签约讲师。历任过部门经理、总监及CEO职务,有多年企业管理经验和培训经验,对企业的发展瓶颈问题有独到见解和解决方法;擅长经销商管理和店铺销售业绩的提升。到目前为止,他已经为200多家企业做过上千次的管理咨询。
柳老师讲课风格幽默,善于引用生活工作中的案例来阐释管理思想;演讲风趣、调理清晰,实战经验丰富,能够解决管理中遇到的问题。柳老师的课程集激情、风趣、实战于一体,深受学员喜欢。

目录
第一章透视企业案例反思绩效推行失败的原因
案例研讨1:某集团对人力经理的考核
案例研讨2:某仓储主管KPI考核表存在的问题
案例研讨3:某机械厂绩效考核表
案例研讨4:店长月绩效考核表
案例研讨5:能力态度指标的评价方法
案例研讨6:市场部专员考核表之反思
案例研讨7:某鞋业做绩效管理但利润几乎为零
案例研讨8:为何感觉考核结果不错,而利润不佳

第二章揭开企业最想知道的绩效管理谜底
绩效是什么
绩效管理是什么
为什么推行绩效犹如一阵风,吹过去了就没有了
老板、管理、员工之间的绩效博弈
最新概念——没有绩效考核的绩效管理
绩效管理的五大环节
绩效管理与企业各部门负责人之间有什么关系
案例研讨9:如何分配利润?
案例研讨10:绩效与薪酬分配

第三章绩效管理认识误区——让绩效“流产”
1简单的任务管理
案例:某服装企业老板(1)
2绩效考核≠绩效管理
案例:没有绩效考核的运动员
3简单的一组评价表
案例:某服装企业老板(2)
4重控制,轻管理
案例:专门喜欢控制员工的老板
5重计划,轻执行
案例:某休闲皮鞋公司的的季度会议
6重结果,轻过程
案例:某公司的考核表,采用倒扣式
7只是人力资源部的工作
案例:某鞋企授权给人力的工作
8一年只需一次或几次的填表工作
案例:某企业每季一报告
9只在绩效不尽如人意时使用
案例:某服装厂效率低时老板提出做绩效
10加薪、晋级时使用,重短期、轻长期
案例:某部门在加薪机会来临时疯狂做绩效
11对事不对人
案例:某电器厂疏于对人的绩效管理
12团队有绩效就好
案例:互相推诿责任的某团队

第四章企业目前推行绩效面临的瓶颈
外部环境的困扰
内部机制不健全
过分依赖以往的经验
战略与目标不清晰
忽视财务管理
缺乏合理的数据分析,凭经验和感觉执行
组织盲目扩大,原有模式力不从心
案例研讨11:海南五指山茅草房改建
案例研讨12:牛车与汽车

第五章绩效管理的目的有何玄机
追求利润最大化
建立一个系统
尽可能激励员工积极性
走出平庸,创造卓越
科学管理与个人思维的较量
案例研讨13:市场调研报告
案例研讨14:推卸责任
案例研讨15:卖月饼(新老业务员奖励)

第六章为什么老板发了钱,绩效却“流产”
概念混淆
绩效管理的方法不清晰
不熟悉绩效管理工具的应用
绩效制度不完善,执行力度欠缺
绩效管理漏洞太多,“偷工减料”严重
绩效管理沟通严重阻塞
绩效管理没有持之以恒
绩效管理运营过程方法欠缺
案例研讨16:为何业务饱和,利润只有5%
案例研讨17:考核指标过多的症结

第七章透过现象看本质:企业推行绩效管理失败的原因
1额外加钱做绩效
案例:某老板另外拿钱做绩效的后果
2薪资分割考核
案例:生气的小羊
3数据无审核,分数凭感觉
案例:某漂染厂的考核标准
4目标设定不合理,空间太小,没有刺激
案例:失去考核意义的绩效管理
5考核标准不合理
案例:某休闲鞋厂提成工资以“生产数”来计算
6考核后好坏不分
案例:某企业行为考核表
7考核人手不够,考核“流产”
案例:养不起孩子就暂时不生
8没有储备人力
案例:某企业人力资源亮红灯
9未找到考核者的痛点
案例:某企业的基本工资与奖罚
10绩效考核引发公司内部矛盾
案例:白猫与黑猫
11绩效考核 绩效作弊
案例:考核分数高,客户投诉多
12指标设计上缺乏系统性、忽视实操性
案例:某公司6S检查表,项目达20多项
案例:某公司营销副总的考核项目
13问题焦点对准人力部
案例:尴尬的某人力资源部
14绩效管理流于形式
案例:某公司绩效管理数据表单

第八章绩效管理与绩效考核的区分
绩效考核是绩效管理的环节之一
绩效管理不是孤立的工作
考核侧重评估,绩效侧重系统建设
考核重视结果,管理注重过程与监督
绩效管理推动企业整体业绩改进
案例研讨18:A、B两公司的深入对比

第九章常见几种考核模式利弊剖析
360度综合考核
KPI绩效考核
BSC绩效考核(平衡计分卡)
MBO目标管理
案例研讨19:四大考核模式在现实企业中的应用

第十章做好绩效先明确目标与考核之分
目标与考核哪个更重要
目标与考核的联系和区别在哪里
职责、目标、计划的含义
职责是定性的,目标是定量的
目标设定的原则和方法
案例研讨20:某生产经理的岗位职责

第十一章企业如何有效地推行绩效管理
以结果为导向的绩效管理
以过程为导向的绩效管理
以利润为导向的绩效管理
提炼关键性、主导性绩效考核指标
建立绩效推行团队
内外力结合是提升绩效最好的催化剂
建立战略目标体系,让企业站在高处
优化绩效管理流程
及时协调矛盾,做好夹心汉堡
建立绩效考核体系,进行绩效差异调整
设定适合企业成长的考核目标
考核表的设计与原则
科学计算考核分数
老板与员工实现共赢
案例研讨21:某企业的绩效管理模式探究

序言
都说薪酬总“惹祸”,我看绩效老“杀人”
近几年大家对“绩效管理”实操探讨居多,有人欢喜有人忧!很多企业、单位推行绩效管理最终是“花了钱但没有达到预期的结果”;有的感觉开始有点效果,后来又“恢复原形”;有的在不断探索最适合自己企业、部门、店铺的绩效管理模式。
我服务过数十家品牌企业,也调研过很多企业;大家目前对绩效管理非常迫切,有的老板和高管希望通过绩效提升员工的积极性;有的老板和高管是因为每年员工需要加薪感到痛苦;有的老板和高管想通过绩效来平衡支出与收入的矛盾问题。整体来看,大家都是希望通过绩效管理模式,让企业赢利,实现员工与企业双赢。可世事难料,很多企业投入了大量的精力、物力、财力,却最终导致几个尴尬问题出现:
其一:工资增加,效率、品质没有提升。员工没有意见,老板有意见;
其二:工资未变,效益稍有增长。老板满意,员工不满意;
其三:工资未变,效益也没有变。老板不满意,员工也不满意,劳命伤财;
其四:工资增加,效益增长。老板满意,员工满意。
当然,每个人都希望达到“工资增加,效益增长,老板和员工都满意”的结果,可要达成这一结果,其实施的过程控制与方法就显得尤为重要。所以我们要思考为什么很多企业推行绩效管理开始时“狂风暴雨”,一段时间后就“风平浪静”?其中的原因到底在哪里呢?为什么企业花了钱却达不到预期效果呢?在本书中,我通过数年的研究与实操咨询项目,总结出失败的原因,通过“绩效管理的认知误区”,详细用案例讲述问题的根本,希望能给各行业朋友带来一些启发与感悟,强化绩效管理的过程控制与方法,实现设定的绩效目标,为企业的健康稳定发展打下坚实的基础。
   在实际运行过程中,我也发现很多企业存在对绩效管理认知不清晰的问题,有的没有把绩效与薪酬有效结合起来,也有的在设计绩效系统上过于复杂,操作起来比较困难,最终导致绩效“流产”。为此,在本书中,我提出薪酬与绩效要依据企业所处的阶段进行合理的设计,尽量简单化、可操作化,做到人人清楚如何做、做什么、做到什么程度、做好了有什么好处、做差了有什么惩罚。本书将用大量的实际案例为您一一解读。
我通过自己服务数百家品牌企业以及与很多成功管理者、老板交流,付诸三年的努力,将绩效管理实战技巧总结归纳,愿给各行业的朋友提供参考。愿各位朋友结合自己的实际情况,参考本书中的案例,找到最适合自己的绩效管理模式,从而提升企业核心竞争力!
  我们衷心希望各位在管理过程中,尽量避免薪酬落地带来的麻烦,不要因为推行绩效管理而产生负面效应,更不要因为薪酬与绩效导致团队失去凝聚力、失去竞争力。同时,我们也希望更多的读者与我们共同探讨、共同解读“绩效管理”,用更多实战案例为更多的企业服务,助企业一臂之力、助企业健康成长!
柳叶雄
20131120

文摘
第一章 透视企业案例反思绩效推行失败的原因
1.案例研讨1:某集团对人力经理的考核
对于企业来说,最重要、也是最根本的,无疑就是人才的聘任与管理。人才聘任在这里就不多做赘述了,因为能否招到适合的、有真才实学的人,通常是靠企业的吸引力(薪酬水平、工作环境、人际关系、晋升机会、发展潜力等)和企业家的个人魅力。我们在这里主要讨论人才的考核。
千里马常有,而伯乐不常有。人才的考核,归根结底是要看企业对于人力资源部门的考核,细推下来,也就可以当作是对人力资源经理的考核。这是企业家最需要操心的事情,因为人力资源经理管理的是整个公司的人才流向,如果这个职位的工作做不好,那么公司的人才流动、职位变动将会陷入一片混乱。相反,如果坐在人力资源经理这个位子上的是一个精明强干、善于发现挖掘人才的人,那么之后关于人才任免的很多事情就都不需要老板身体力行了。
所以,最初对于人力资源经理的考核,需要公司的高层管理者参与其中,并用正确的方法选出最合适的人才,担任这个职位。
当今的很多企业,采用的都是绩效考核的手段来对员工进行考评,当然其中也包括了对人力经理的考评。企业之所以要推行绩效管理,一般是希望借助绩效管理提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量。但是对于人力经理来说,这种考核手段难免有些无力。
对于人力资源经理的绩效考核实际效果往往不尽如人意,其原因就在于管理者对于绩效管理理念认知的错误。众所周知,绩效考核的主要依据是员工的业绩水平(生产量、销量、成本、利润、服务质量等),这对于普通员工适用,但对于人力经理来说,想要通过数据短时间内看出其业务水准则是不现实的。人力经理这一职位管理的是人,是员工,是不能通过数人头来评估他们工作业绩的好坏的。
如果说用绩效考核来考评人力经理属于错误的考评方式,还在可以理解的范畴内,那么有一些情况就更加让人匪夷所思了,下面的案例就让我们深思。
某一个服装企业的老板,当时我与他接触的时候,谈到人力资源,他说:“我的方法很简单,不需要像你们这样复杂。”他就给他的人力经理布置几个任务,月底没有达标,就扣工资,一直扣到他心痛,不行的就直接开掉。
这都不用我说,一看就是不合理的。什么叫做月底不达标?任务的制定是否合理?是否依据企业的战略进行分解,任务的下达是每个月随意下达的吗?是不是想到哪儿指令就下达到哪里呢?若是这样,哪个人力经理能待得下去呢?不满意的,就“开掉”,到最后,却又抱怨没有合适的人选来担任人力资源经理这个职务,这样的企业最终将快速滑坡,甚至走到尽头。

一家生产型服装企业的老板,他从一家比较规范的同行企业,通过关系拿到一份考核制度和相关的考核表,非常高兴,然后就叫人力经理拿去实施,还说:“我们企业和他们企业是同行,规模也差不多,差不多都是一样的,现在我通过关系有了这些表单和制度,你若还做不起来,你自己看着办!”最后,推行不到3个月,考核计划就以失败告终,人力经理主动辞职。

我经常听到很多人讲“成功是可以复制的”。其实,这句话害了很多人,我要说的是“成功不可以复制,成功只可以借鉴”。
企业借鉴同行业的考核制度,这种手段看起来还是比较合理的,但是为什么最后还是失败了呢?
这个老板犯了两个错误。第一:他认为拿来了别人的东西,自己的企业就能立刻使用。就像世界上没有两片完全相同的树叶一样,世界上也不存在两家完全相同的企业。如果生搬硬套别的企业的考核套路,那么最后只会越走越偏,不但失去了本公司的特色,还“画虎不成反类犬”。第二:就是他给人力经理施加了太大的压力——虽然没有言明让他做不好就离职,但是其言外之意不言而喻。给要考核的对象施加太大的压力,不但不能起到促进的效果,反而会让其正常的能力无法发挥。管理者应该要知道,我们要考核的不是员工的最大绩效,而是他们最正常的日常绩效,通过日常绩效创造出企业的超值价值和团队最大化绩效。
一个鞋企的老板请我去给他们做绩效管理,在开始沟通的时候,他就跟我大发牢骚,说:“我们公司的人力经理不行,推行一个简单的绩效考核都做不起来,搞得各部门都和他对着干。我觉得还是要请柳老师您来帮我做绩效考核。”我问是如何授权的。他说:“我已在全体会议上明确表态,授权人力王经理来推行绩效考核,并且要求王经理在两个月内把各部门的考核内容、考核表单做出来,各部门必须无条件执行。 ”
这一种做法有错吗?
首先,授权人力经理来推行企业内部考核这一做法并没有错,错的就是老板要求人力经理制定各部门的考核内容和考核表。人力经理是做什么的?是管理人才的!人力部门的职能是“组织、指挥、协调、指导、监督”。为此,让人力经理去做其他职能部门的考核内容,那不是“纸上谈兵”,把人力经理“逼上梁山”吗?
其二,老板要推行一个简单的绩效考核,说明老板本身对绩效缺乏深入的理解,若真的只是一个简单的考核那就简单了,可绩效是一个系统,绩效考核只是绩效系统的其中一个环节。就像人体器官一样,眼睛和心脏只是人体的某一个器官,若是整体器官系统不能有效运行,单独做一个眼睛就能使人体机能正常运转吗?显然,不可以的。必须要让系统都运转起来,只有这样,企业才能正常运转、高速发展。
其三,人力经理做出来的绩效考核表,各部门必须无条件执行。我们发现很多的企业都存在这样的问题,往往绩效考核表的制定不是部门负责人拟定的,而且其他部门(总经办、人力资源部、综合办等)最终拟定的制度,能执行吗?若不能全面、彻底、深入地了解部门的流程、部门的工作职能、各岗位的职责、流程的关键控制点、数据的来源等系统资料,拟定出来的考核表能执行吗?肯定执行不下去。这就是为什么很多企业制定的绩效考核制度“流产”,因为本身就不合理,自然无法执行。这与执行力无关,就像一个人想看日出,他天天坚持从西边看,最终能看到日出吗?不能的,因为方向都错了。本案例也如此。
可见,作为企业的掌控者,对于人力经理的考核一定要准确、到位。当然最重要的是方法正确,同时还需要对人才能力的发挥有一定的耐心。人力资源部门的考评不是一朝一夕就能出结果的,要从长远来看,对人力资源部门要从人力规划、人才的激励、阶段性目标的落实等来进行统筹规划,同时要做到知人、用人、容人、育人,最后才有机会留人。如果能够做到这一点,那么恭喜你,你是一个知人善用的老板!
2.案例研讨2:某仓储主管KPI考核
表1-1某企仓储主管的KPI考核表
表1-1是某企业仓储主管的KPI考核表。乍一看,会觉得这张表很专业、很准确,可是如果是内行人,就能清晰地知道该表流于形式难以落实:这张表能拿来考核仓储主管吗?考核结果能反映实际情况吗?
首先,在“指标及任务”一项中,此考核表虽然标注出了“KPI”字样,但是这张考核表主要考核了被考核者哪些要素?难道这五个指标就能代表一个仓储主管的全部工作内容吗?此外,第一项目标期望值为90%,每增加1%加2分,最大分加60分,这个标准就存在一定的问题。由90%到100%,中间值也只有10个百分点,按照每增加1%加2分的标准,最多也只能加20分,为此,最大分加60分就是一个错误。我们在推行绩效考核时,必须要精准,绩效本身是要激励人,但是由于欠缺严谨性,最后会导致流于形式,难以执行。
本案例还有一个让人难以理解的项目,就是在“发货投诉次数”一项中,为什么是每投诉一次扣3分,而不是5分或者2分?这有什么依据呢?若我是被考核者,我一定会问考核者这样扣分的理由。因此,很多企业在推行时,若发现被考核者分数太高,就直接把扣分标准提高一点;而若发现被考核者分数过低,就直接把扣分标准降低一点,企图通过这种方式实现平衡。当然,这样就让考核流于形式了。
一些细节问题就更不需要多说了:指标任务不详细、分值设置不合理、计算公式出问题……总而言之,这张表看上去或许还算专业,但是在实际运行中一定会出问题。所以,我们一定要把细节考虑周详,这样才有保证有好的结果。
那么,仓储主管人员的绩效考核表应该注意哪些事项呢?
首先是表格的整体设计。绩效考核表的整体设计一定要紧密,让人一目了然,不能过于松散,所有列出的项目都要清晰、明确,对考核项目的提炼要精准。一般来说,考核项目的提炼必须要先清晰该岗位的职责有哪些,该岗位的流程关键控制点有哪些。找到关键控制点,就能提炼出该岗位的关键业绩指标。
其次,要设定考核项目的目标值。基准目标和最高目标的设置要合理。因为目标值直接关系到考核的结果,所以在考核过程中,最难的就是目标值的提炼。为此,提炼目标值是关键。
再之,考核标准以及计算公式。对于被考核者来说,他要清晰地知道如何计算自己的考核分数,只有被考核者清晰如何计算,他才会认真地去对待考核的项目。
最后,数据的来源和掌控。很多企业绩效推行失败,很大程度是数据来源的真实性以及数据传递过程中的准确性得不到保证。因为数据失控,最后结果一定失控。
3.案例研讨3: 某机械厂绩效考核表
姓名:岗位:考核周期:类别 考核项目 评价标准 权重 自评 部门 监管会公司 考核 生产达成率
该考核项目主要考核生产部对公司年度目标的完成情况,具体以实际生产吨位数÷月计划吨位目标×权重分数的15分,当超额完成任务时,按照上述公式标准提升考核分数,考核分数不设上限。15分质量达成率以探伤、水压、外观三项质量检验合格率的均值作为考核标准,三项均值不得低于95%,每降低1个百分点扣2分
表1-2生产部段工长年月份绩效奖金申请表
表1-2是某机械厂的生产部段工长的绩效考核表部分内容。从该表中我们可以看出,该企业除了自评和部门评价外,还多了监管会的评价。这说明该企业绩效考核的数据传递审核环节相对比较严密,这是可以的。
但是本考核表仍然存在很多问题,导致执行因难,甚至还会导致扯皮现象的发生。
我们来看: “生产达成率”和“质量达成率”两项中,存在问题有细节不清、具体内容不清,让被考核人很是混乱,甚至连自己为什么得这个分数都不清楚。
“生产达成率”一项中,制表人给出了一个公式:实际生产吨位数÷月计划吨位目标×权重分数的15分=实际得分。这一项看似没什么问题,但是实际生产的吨位数容易统计,可月计划吨位目标怎么计算呢?对于一个机械厂的生产部段工长来说,每个月的计划吨位目标都是不固定的,因为产品的市场需求量有淡季和旺季之分,机械厂的生产力也会时刻发生变化(资金投入及资金链的流通状况、设备的状态和数量、员工人数、能力和态度、企业高层规划、订单数量等,都会对厂内生产力产生影响)。所以,这个“月计划吨位目标”是会不断改变的,制表者应该将这一具体细节说清楚,并计算出历年统计得出的各月吨位目标平均值,才好直接列在考核表上。
此外,“质量达成率”的内容也是值得商榷的。这一项的对应考核点是探伤、水压、外观三项,这一点没有什么问题,问题就在于分值和扣分这一设置上。跟我们上一章节讲的仓储主管考核表存在同样的问题,为什么在设计该表分值的时候,要每次扣2分呢?明明满分是15分,如果三项的平均值为87%,需要扣8次分,那么总分岂不是会变成负1了?如果负分也能够计入总分,那至少制表者应该在表格中给予具体说明。或者,每次扣分的分值设置为1分或者3分,这样能够正好被15分减完,岂不是更加合理吗?如果要求精确,那么使用加减法来计算也不妥当,毕竟加减法只是最简单的公式,不能完全体现考核的公正性。所以,就像上面的一项一样,采用质量达成率的实际平均值乘以总分15分得到实际得分,就更加完善了。当然这只是其中一个案例,具体案例要做具体分析和具体修正。
其实,对于生产部段工长这一中低层职位的考核,最重要的是列出其KPI,因为他需要具备优良的专业技能,并且能够有效指挥、带动下属进行生产工作。对于这一岗位而言,最重要的一个名词就是“指标”,只有在各数据达到指标要求的前提下,才能确保通过考核。具体的项目应该包括生产完成数量、产品完成质量(合格率)、设备操作及维护、人员管理状况、岗位任务完成情况、工作态度及能力等。只有进行这样的全方位考核,才能准确了解一位生产部段长的工作现状。
附注:工作态度在业绩考核中占的权重不能超过15%,而且也不能由一个人或直接由上级单独评价,这样会造成结果过于主观。通常我们可以采用民主集中评议法来评估本项。
4.案例研讨4:店长月绩效考核表
考核项目 权重 评分标准业绩目标
达成率 35分 每低于基本线业绩目标1%
扣1分,扣完为止,不加分“服务礼仪标准”执行情况 40分 售前服务(15分) 1头发的修饰标准(2分)2.面部标准(3分)3.手部标准(1分)4.首饰佩戴标准(1分)5.制服穿着标准(1分)6.工牌佩戴标准(1分)7.鞋、袜的穿着标准(1分)8.走姿、坐姿标准(1分)9.站姿标准(2分)
10.手势标准(2分)售中服务(15分) 11.迎宾标准(4分)12.送客标准(2分)13.奉茶标准(2分)
14.递、接名片标准(1分)15.收银的标准(1分)后勤管理标准(10分) 16.电话礼仪标准(2分)
17.分店卫生打扫标准(2分)18.交接班交接标准(1分)
凡分店员工违反任一项标准扣1~10分/次,单项权重分扣完为止(出现顾客投诉时,负激励100元/次)表1-3店长月绩效考核表店长,可以算是一家企业分店的高层了,也是分店的领军人物。他负责领导分店各层次工作人员的日常工作,负责对内对外的统筹管理,担负着分店发展的重担,代表着企业的业界形象。因此,对于其职责履行程度、工作能力、工作态度的考核就更要详细和全面了。
上表是一张对于某企业店长的月绩效考核表部分内容。表格中,忽略上面的“业绩目标达成率”不考虑(具体细节表里面写出来了,这里我们只挑重点讲),我们可以很清楚地看到“服务礼仪标准执行情况”竟然占了40分的分值,比起店长本身职责履行程度的分值(即业绩目标达成率),竟然还高了5分。
虽然我不否认店长对外代表了企业的形象,但是这一点也不能作为其主要的工作职责啊!如果是一个行为举止优雅、善于言谈、乐于宣传企业的店长和一个工作能力超强、但不善礼仪交际的店长同时来应聘,作为企业老板,你会选择哪一位呢?相信绝大多数老板都会选择后者吧。那么,我们就很难理解这张表格的制表人在设置分值的时候,是出于怎样的考虑了。
还有一个关键问题,就是“售前服务”一项中,所有的考核项目都是对于店长本人的仪表和举止的要求,比如“头发修饰标准”、“走姿坐姿标准”、“制服穿着标准”等,都是如此。这些都不是一个店长该做的事,最多只能归类于必备素质,这些应该是礼仪人员和接待人员职责内的工作才对。
另外,值得我们注意的是,在表格最后,还提到了“凡分店员工违反任一项标准扣1~10分/次,单项权重分扣完为止(出现顾客投诉时,负激励100元/次)”。看到这个,我想说的是——这张到底是考核表还是奖惩表?在员工考核时,最为忌讳的就是考核内容与奖金、罚金等挂钩,这些实际上属于奖惩制度的内容,而不是考核的内容。考核,仅仅用分数来表达就可以了。而出现扣工资这种现象,既容易打击员工士气,也有可能造成员工为了奖金而与考核人员沆瀣一气的现象,导致考核失去意义。这是纪律奖惩制度还是绩效考核制度?在考核的过程中是否发现被考核者和执行考核的人员为了形式、为了工资而做考核评定和评分,这样是否造成人力、物力和财力的浪费呢?
在这里,我就不得不说一说考核与奖惩的关系了。简单地说,考核是为了奖惩,是奖惩的依据和基础;奖惩是考核的动力和最终目的。因此,对于企业管理者来说,最重要的就是将这两项分开,一定要分清楚什么是考核,什么是奖惩。如果两者关系弄不明白,就很容易打击员工的积极性,直接影响到企业的业绩,考核和奖惩也就双双失去了其原本的作用了。
该考核表最终一定会流于形式,通过我的实际调研,发现到了月底的时候,店长拿了一堆的考核表,对每个人进行评分,最后基本都基于主观评价,考核必失去意义。此表从考核内容的设计上就存在很大的问题,而且不能把奖惩的条列用作考核标准。一名店长应该有其核心的关键业绩指标,比如说,店铺的销售额、实际回款额、VIP客户数、顾客投诉量、员工培训量等。作为店长,应该以店铺的业绩、成本、安全等核心指标为考核点,因为这是老板直接关心的内容。
5.案例研讨5:能力态度指标的评价方法
对于员工的考核是企业一项重要的日常任务,只有将这项工作贯彻落实,才能够使领导、员工清晰地认识到自己和下属的工作动态,也才能够全面地了解到个人的工作能力和工作态度。毕竟,考核是要用数据说话的,只有数字是不会骗人的(不含未审核或者虚假的数据)。有能力、工作认真的人,其关键项目的工作数据绝对比那些上班时候浑水摸鱼的员工要好得多。
那么,我们该如何对员工的工作能力态度进行考核呢?其实这也是一个比较难办的工作,因为考核不是一朝一夕就能完成的,要看一个人的阶段性表现和长期表现,并且综合起来,才能够看出一些端倪。而且,就算是一个有真才实学的员工,初到一家企业,也会因为对工作环境、人际关系等的不适应而导致工作业绩备受影响,这些都是应该被考虑到考核过程中的。

管理者在会上问了一个问题:“树上有10只鸟,请问,用枪瞄准打过去以后,树上还有几只鸟?”标准答案当然是一只鸟都没有了,一只鸟死了,其他的飞走了。但是就偏偏会有员工站出来回答:“谁说一只都没有了呀,树上还有10只呀,因为枪是无声的,没有打中一只鸟”,“因为我瞄准的树和鸟都是假鸟。”很多管理者听到这些就会对下属说:“你简直胡闹,哪有你这么多问题和假设。”
由于双方对标准的不认同,绩效考核就无法得到有效实施。
每个人都有自己的独到见解和思维方式,这也就给考核标准的制定增添了难度。
所以,对于各个层次的员工,我们都要进行不同程度和不同标准的考核,每个职位和个人都应该有一个能力态度指标,只有这样,才能保证建立一个相对公正的考核体系。
各层次的能力态度考核指标大致如表1-4所示(这只是一个通用的标准,各企业还要结合企业实际情况和经营特色来加以改进):
表1-4能力态度指标的评价方法此表具体分析如下:
员工级指标。对于员工的考核过于简单,过于直接。评价要素中,专业知识和技能大致要占15%的比例;计划和执行能力的要求则不是很高,大概在5%;解决问题能力也是不可忽视的,占10%;还有工作效率要占据10%的分值;工作的准确性(任务达成率)要占10%;沟通能力也在10%左右;对于学习创新能力也没什么要求,5%;责任心作为必要条件,占10%;主动性则相对重要,占15%;客户服务意识占5%。我们通过这些比例可以看出,对于员工的要求主要侧重在实际操作和专业技能上,而管理、交流、创新层面的要求相对较低。
部门经理级指标。部门经理的要求相对综合一些,计划和执行能力占大头,15%;专业知识和技能也是15%;解决问题能力也不容忽视,占15%;领导力(这是普通员工没有的项目)占10%;工作效率占10%;沟通能力占10%;学习创新能力占10%;主动性、客户服务意识、责任意识所占分值较小,分别占5%。部门经理级要具备很强的专业知识与技能,同时对于下属还要有较强的管理能力,需要具备能够统筹一个部门的能力,能够解决实际问题,保证工作效率的最优化。
主管级指标。对于主管级别的员工来说,考核则更偏重于其计划、执行、决策的能力。计划能力大致要占据15%的分值;执行能力也一样,15%左右;决策能力在10%;解决问题能力占5%(具体问题由主管分配给下级人员解决);团队建设能力占10%;领导力则要求较高,占15%;专业知识和技能在5%;沟通能力占10%;学习创新能力占5%;责任意识也是一个重点,要占10%。

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