盛世新管理书架:智慧研发管理.pdf

盛世新管理书架:智慧研发管理.pdf
 

书籍描述

内容简介
  华为,由任正非创办于1987年,经过20多年的发展,目前已成全球最大的电信基础设施供应商,其研发实力和管理系统更是作为中国企业的一面旗帜。
然而,对于大部分企业来说,华为的研发管理系统是值得借鉴和学习的标杆,无奈其过于复杂和困难,想做到既了解其精髓、发展历程和全貌,又要结合自身具体情况进行实践,尤为难上加难。
  因此,《智慧研发管理》作者根据在华为的工作经历、对华为研发管理系统的认识和从事企业管理咨询的经验,精心挑选出企业现阶段所面临的研发管理典型问题,提炼出其精华进行阐述。《智慧研发管理》围绕着研发管理模式如何支撑企业战略和业务转型的实现,如何从价值流程、高效组织和工具与技术三个方面来构建智慧研发管理系统等关键问题,并结合丰富的实战案例进行演绎。对于目前研发管理处于苦苦摸索阶段的中国企业来说,本书是值得借鉴的。
  《智慧研发管理》可作为企业家、公司管理层、研发人员、与研发工作相关的人员了解研发管理系统的读物,也可以作为高校教师、研究人员和相关研究生等人群的参考材料。

编辑推荐
1.华为的研发管理系统是值得借鉴和学习的标杆,本书作者谢宁老师多年在华为公司从事技术研发工作,他十年磨一剑打造的《智慧研发管理》,让读者在短时间内了解其精髓、发展历程和全貌。
2.《智慧研发管理》能够帮助目前处于产业升级的企业梳理研发管理的先进思想理念、方法论,并全面模拟应用案例。
3.《智慧研发管理》是谢宁老师根据在华为的工作经历、对华为研发管理系统的认识和从事企业管理咨询的经验,精心挑选出企业现阶段所面临的研发管理典型问题,提炼出其精华进行阐述。
4.《智慧研发管理》围绕着研发管理模式如何支撑企业战略和业务转型的实现,如何从价值流程、高效组织和工具与技术三个方面来构建智慧研发管理系统等关键问题进行深入解剖,并结合丰富的实战案例进行演绎。
5.《智慧研发管理》从企业角度出发,搭建智慧研发管理模型,梳理相关关键要素,尝试分析、给出建议和措施,以助力于企业研发创新和产业转型升级。

媒体推荐
我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统,即产品发展战略规划研究系统,产品研究开发系统,以及产品中间试验系统。随着公司的发展,我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区,建立分支研究机构。
没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。
——《华为基本法》第二十七条

铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 《让听得见炮声的人来决策》

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷,端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动,重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。
——任正非 《北国之春》

中国企业中,只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
——长江商学院院长 项兵

作者简介
谢宁,产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监。
近年来专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训,已经成功完成了多个研发管理、流程优化和人力资源管理等咨询项目的建设和落地(含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理和流程管理等)。客户包含中国南车、方太集团、广日集团、深圳建筑科学院等企业。

目录
第一部分 引言 智慧研发——中国企业在转型时期的突破之路
第1章 研发是机遇,质量是挑战
1.1 下一场战役:产品开发
1.1.1 要“蓝海”,不要“红海”:苹果公司“苹”什么拿大头?
1.1.2 “6+1”困境的焦点
1.2 新产品开发面临的挑战
1.2.1 开发的产品是否满足客户需求?
1.2.2 早期故障率高,别拿“浴盆曲线”说事
1.2.3 打破质量“恶性循环圈”,开启成功之门
1.2.4 华为的成功对我们化解研发管理挑战的启示
1.3 智慧研发管理:下一个核心竞争力
1.3.1 智慧研发管理是“矛盾”:既是盾,更是矛
1.3.2 研发管理关注面的演进
1.3.3 换个角度看品牌:研发和质量是企业品牌的左右脸
第2章 智慧研发管理整体介绍
2.1 智慧研发管理提出的背景
2.2 智慧研发管理的含义
2.3 智慧研发管理的主要内容
2.3.1 价值流程:保证做正确的事情
2.3.2 高效组织:业务模式和人员的完美融合
2.3.3 工具与技术:正确、高效地做事情
2.3.4 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合,构筑“线、点、面”三位一体
2.4 智慧研发管理的特征
第二部分 价值流程
第3章 市场驱动,关注外部和内部需求
3.1 “头小尾大”:开发前期投入少,后期工作量多,整体效率不高
3.2 设计魅力
3.2.1 设计:战略引擎
3.2.2 需求:设计魅力之源泉
3.2.3 插入“设计供应链”,并构建“设计生态链”
3.3 需求“拉”力作用
3.3.1 需求,有求必应
3.3.2 “闭着眼睛”开发产品
3.3.3 直奔“解决方案”的需求
3.4 在开发前期明确定义产品
3.4.1 挖掘客户深层次需求
3.4.2 质量属性需求定义
3.5 需求需要端到端的管理
3.6 以市场为导向在不确定情况下做决策
第4章 技术和产品开发分离,并高度重视系统工程设计
4.1 通过产品重整实现产品整体效益最大化
4.2 技术和产品开发相分离,构筑稳健产品平台
4.2.1 技术“内生力”
4.2.2 平台化
4.2.3 严格执行通用模块高复用率原则
4.3 高度重视系统工程
4.3.1 为什么需要系统设计?
4.3.2 用系统工程倡导系统的整体性
4.3.3 系统设计三部曲
4.3.4 缺乏专业的系统工程师怎么办?
4.3.5 系统设计必须满足业务投资目标
第5章 严密的产品测试和验证制度
5.1 没有产品测试和验证就开发不出高质量的产品
5.1.1 产品测试和验证的全流程
5.1.2 测试和验证的项目管理总体过程
5.1.3 测试和验证的主要分类:开发测试/测试部测试/制造验证/服务验证
5.1.4 测试和验证的阶段性形态和要求:BBFV/SDV/SIT/SVT/BETA
5.2 产品测试和验证的保障体系
5.2.1 测试和验证的资源投入保障
5.2.2 业务建设和平台能力建设
5.2.3 测试和验证的重要原则
5.2.4 测试管理保障建设
第6章 建立过程和结果度量体系,衡量和提升现有水平
6.1 从过程和结果出发,瞄准与标杆的差距建立度量体系,衡量和提升现有水平
6.1.1 业务度量是总纲领和源头
6.1.2 变革进展指标——瞄准与业界标杆的差距
6.1.3 过程度量和产品质量是支撑基础
6.2 研发中的质量度量
6.2.1 质量计划形成质量策略和目标共识
6.2.2 质量保证和控制活动是达到质量目标的根本保证
6.2.3 质量改进将好的经验固化下来,实现更好的管理
6.3 利用简单、可视化的沟通进行协调
6.3.1 打破“烟囱”——跨领域度量数据整合
6.3.2 用投资评审和技术评审来贯穿对过程和结果的度量和协调
第三部分 高效组织——是战略实施、业务模式持续成功的保障力量
第7章 建立全员过程负责的质量文化制度
7.1 形成追求卓越、锐意进取的质量文化氛围
7.1.1 以客户为导向,为客户带来更大的利益
7.1.2 对结果负责和过程规范
7.1.3 质量意识教育培养
7.1.4 思想大辩论:干一行,爱一行VS爱一行,干一行
7.1.5 全员导师制
7.2 润物细无声
7.2.1 视问题为机会
7.2.2 现场现物工程
7.2.3 团队成员在一起工作
7.2.4 从“呼唤英雄”到“建立职业化管理体系”——华为如何破解依赖“英雄式人物”和流程制度执行不力困境
7.3 干部要担负起核心价值观和文化的传承
7.3.1 价值观和文化引领战略实现
7.3.2 干部要“身先士卒”
第8章 优秀的研发队伍是研发质量保证的基石
8.1 研发各角色“难念的经”
8.1.1 研发工程师:成长不容易,易犯“幼稚病”
8.1.2 系统工程师:分工明细,导致系统级技术专家越来越匮乏
8.1.3 项目经理:号称小总经理,要求太高:“既当爹,又当娘”
8.1.4 测试工程师:为什么有失落感?
8.2 将对人的要求与培养融入研发业务模式中
8.2.1 人才培养的困惑——“官本位”,大脑小脑并行用
8.2.2 人才培养的困惑——“上不接战略、下不接业务”的人才培养
8.2.3 任职资格将对人的要求融入到研发业务模式中
8.2.4 “上接战略、中接标杆和下接业务”的人才培养机制
8.3 基于智慧研发管理的人才培养特色
8.3.1 入职培训
8.3.2 导师制
8.3.3 在岗历练
8.3.4 求助渠道(内部数据库、内部论坛)
8.3.5 针对性阅读
8.3.6 批评和自我批评
第9章 通过能力中心建设来支撑研发功能的整合和提升
9.1 集成产品开发模式(IPD)为何难以落地?
9.2 能力中心和业务模式匹配
9.2.1 业务模式对能力中心提出要求
9.2.2 能力中心是支撑业务模式的基石
9.2.3 研发能力中心:专深的技术水平
9.2.4 能力建设的经济模式
9.3 能力中心建设常见的几种途径
9.3.1 能力规划实现型
9.3.2 能力沉淀积累型
9.3.3 能力环境机会型
第10章 让团队实现自我管理
10.1 从负价值创造者到独立承包商
10.1.1 负价值的创造者:“checker—checking—checker”
10.1.2 在不明确的状态下生存
10.1.3 “随需而变”的团队
10.1.4 打造“重量级”团队管理模式:不向官僚主义妥协
10.1.5 开发团队实现自我管理
10.1.6 功能代表要充分发挥“平衡”作用
10.2 在结构化过程中加入关键检查点
10.2.1 投资决策评审,让产品投资尽在高层掌握之中
10.2.2 技术评审,最有效和最省力的质量控制方式之一
10.3 技术评审的关键成功要素
10.3.1 良好的组织者
10.3.2 相关领域经验丰富的专家
10.3.3 规范的过程组织
10.3.4 配套的检查清单
第四部分 工具与技术子系统——避免沦为工具的“工具”
第11章 智慧研发管理的工具与技术模型
11.1 智慧研发管理的工具与技术模型的整体介绍
11.1.1 “一个中心”:从客户中来,到客户中去
11.1.2 “两条主线”:QFD线,FMEA线
11.1.3 “多种工具灵活使用”:工具高效嵌入各个环节
11.1.4 企业应如何导入、建立工具与技术体系
11.2 市场驱动的设计
11.2.1 $APPEALS工具支撑市场需求管理
11.2.2 UCD(以用户为中心的设计)
11.3 工程设计
11.3.1 为什么要进行工程设计:在产品设计中综合各方需求是关键
11.3.2 工程设计的主要内容
11.3.3 工程设计贯穿产品开发全流程
第12章 用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控
12.1 被“忽略”的产品数据管理
12.2 产品数据管理的定义和主要内容
12.2.1 研发过程交付件
12.2.2 部件数量对研发质量的“杠杆效应”
12.2.3 部件项目模板错误导致业务运作混乱
12.2.4 变更管理:让更改更加有序
12.3 研发管理信息化大有所为
第13章 分而治之,让缺陷无处藏身
13.1 分而治之是提供数据积累的基础
13.1.1 缺陷分析,分而治之
13.1.2 颗粒化业务过程
13.1.3 精准定位问题,聚焦重点问题解决
13.2 “分而治之”的内容介绍
13.2.1 问题引入活动(问题来源活动)
13.2.2 产品所处阶段
13.2.3 问题发现活动
13.2.4 结果影响
13.2.5 缺陷严重程度
13.2.6 问题根源对象
13.2.7 缺陷类型
13.3 “分而治之”是为了“治之”
第14章 利用严格的标准化和固化以往经验减少研发产出变异
14.1 研发产出波动异常大
14.2 隐性知识显性化,显性知识系统化
14.3 标准化的形态
14.3.1 设计标准化
14.3.2 流程标准化
14.3.3 工程方法标准化
14.4 标准化的建立、执行和度量
缩略语解释

文摘
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当我们在“以产品为甲心”开且产品质量禾能很好满足消费者预期的时候,世界已经悄然在发生改变:“从产品为中心”转为“以消费者为中心”和“以市场为导向”。但是一些企业却连“以产品为中心”的质量都没有做到位。在如今快速、网络化的社会牛活中,产品安全不出质量事故显然是最基本的要求。如果达不到这样的质量要求,那么,互联网、微博、微信等新式工具就会快速、广泛地传播这些信息,足以影响企业生存。
然而,在“以消费者为中心”的时代里,仅仅生产不出现质量事故的产品对企业来说是远远不够的,因为消费者可能不喜欢这样的产品,产品市场也难以扩大。为了扩大市场,产品必须有创新的功能或性能、完美的用户体验,这样能够满足客户需求或潜在需求。根据卡诺模型(见图1—9),这种质量称之为“魅力品质”。当此品质未彰显时,客户几乎感受不到品牌的影响力,但随着产品“魅力品质”的提升,客户满意度以指数方式增长。魅力品质即是客户“意想不到的品质”,可创造客户深度满足。因此,智慧研发管理是“矛盾”:“盾”——如果不能保证、防守现有质量,那么就有可能丧失企业的性命;更是“矛”——有效的产品创新和更加完美的用户体验是企业进攻、占领市场的至关重要武器。奇虎公司CEO周鸿祎曾经这样谈“微创新”:“用户体验决定成败。

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