我在华为16年:转身也是一种涅槃.pdf

我在华为16年:转身也是一种涅槃.pdf
 

书籍描述

内容简介
  他,一个放弃了民航铁饭碗进入华为的技术男;一个从普通华为员工奋斗到大区CFO的16年;一个在华为“功成名就”却选择在巅峰时刻为了家庭转身作别的男人,为你亲证:有一种成功叫不可复制,有一些经历注定成为经典。你渴望了解的华为真相,你期待豁然开朗的职场之道,听华为高管为你讲述——我在华为16年。

编辑推荐
1.华为高管现身说法,首次披露华为真相。华为作为一个成功企业的符号,一直备受关注,但关于它的各种信息很多出于旁敲侧击或道听途说,作者作为一名资深华为人,他的现身说法是本书的一大看点。
2.16年励志经历,可以借鉴的成功经典。作者充满酸甜苦辣咸的16年职场奋斗经历,极具励志性,能让读者在引人入胜的职场故事中感受其中的正能量。
3.事业高峰毅然隐退,进退自如的人生态度。本书除了教你如何在职场积极进取,还提醒你如何兼顾家庭、事业,在人生的不同阶段如何在家庭和事业中取舍。
4.可读性强。本书不是关于华为发展和管理的泛泛之谈,而是围绕华为感人至深的职场、家庭、人生故事,极易引起读者的共鸣。

作者简介
宋暾,吉林大学理学学士、中国科学院计算机技术硕士。1996年研究生毕业后加入民航东北空管局工作,1997年加入华为技术有限公司。在华为工作期间历任工程师、用服主任、客户服务中心总监、北京分部(中国区)部长、法国服务部总监兼法国电信大客户服务总监、项目财务预算管理及能力中心主管、中国区Controller、中国东区及南京代表处CFO等职位。经过技术岗位、财务岗位、管理岗位的锻炼,对华为的管理、发展均有深刻的了解和认识。16年弹指一挥间,作别呕心沥血之地,再叙华为,经验历程,以飨读者,共勉!

目录
1 初到华为
一、金饭碗PK新饭碗,华为完胜
二、狼性?垫子? No!我心里的华为文化
三、“匆”到一线
被逼到死角的瞬间
如果你没疯,恭喜你,你算初步成功
跑步上岗——自己给自己定位
男怕入错行——部门选择相当于“二次就业”
资源配备——好牌需要不断申请
行政管理还是技术专家,面临选择性困难
四、也说华为的内部股
华为内部股,“天上掉馅饼”还是金手铐
“释放”并非解除“金手铐”那么简单
五、转战西安
从执行到决策——不想当将军的士兵不是好员工
免费服务要收钱——打前站我负责
六、执行力不是一个简单的概念
2 进驻总部
一、前战结束后的深入服务
试水呼叫中心管理
服务Marketing——拓宽服务视野
拆分组建新部门——因岗定人
二、大型客户活动——“以人为本”
维护专家组和用户协会——后进入者的武器
一举多得的全国维护人员联合表彰大会
三、华为考评——严苛不足以形容
客户满意度调查——制订考核指标的参数
追求极致的考核全过程
360度透视,在问题中发展的考评
四、从国内到海外的高层客户维系
运维高层客户维系——技术之外的核心竞争力
跨国外派——海外服务策略如何落地
3 二次征战——从中国到世界的发展路线
一、建立中国区雏形
是做一个英雄还是做一个好的管理者
问题总要有人承担
大刀阔斧的华为管理者
二、工作向来无愧于心,家庭角色未曾合格
怀念父亲——失落的记忆
华为人的纠结——最难的是平衡家庭与工作
三、华为的人力资源困惑
“选、育、用、留”——基本人力资源策略
考核导向与重点问题跟进——人力资源的保障
组织内部激励——人员与组织管理的平衡
四、欧洲市场的思考
五、敲开欧洲市场的大门
从谷底崛起的信心——再差也差不到哪里
不敢苟同的全盘本地化策略
逆流而动——告别法兰西的五味岁月
4 犹疑与彷徨——转身之痛
一、接手财务——全新项目挑战
预算管理“开局”——利用自身优势抓主要矛盾
二、构建中国区财经体系
人员招聘与部门成立,一切从零开始
部门合并—一包袱有时候也能成为发展契机
三、CFO是如何炼成的
我的CFO经历——南京代表处的置之死地而后生
建立CFO组织——东区的经营管理与队伍建设
四、说说华为的CFO体系
五、最后的挥手
身体抱恙——萌生去意的瞬间
离别缘起——家庭的召唤
六、从全球化到多元化,华为必经之路
接班人——华为已经无法回避的问题
多元化——可选择的腾飞之路
后记
再见了,华为

文摘
版权页:



作为公司的特级项目之一,移动T局工程是为了抢占未来3G网络制高点——设备是赠送给客户的,而且是面向未来的网络,因此,项目实施之初,客户对工期要求并不严格。但是,我基于对通信市场、服务市场的了解,觉得这个项目将会很快引起客户的重视。毕竟,3G网络涉及到投资回收、技术博弈、市场地位、未来布局等各个方面。因此,在和同期另一个公司特级项目——大秦线GSM—R的取舍中,我尽量将重点资源向移动T局投放。因为考虑到GSM—R主要是针对铁路的无线通讯与控制系统,当时我们的技术并不占优势,因此即使在服务方面过多投入,也不一定能够占据市场制高点。因此,我选择将资源向T局进行倾斜。随着工程的逐步开展,华为对运营商理解、沟通的加强,对客户网络的认知越来越全面,对未来布局的规划更清晰,T局在公司内部也越来越被重视。
由于开始的投入,我们能够隐隐地引导着客户和公司相关部门的脚步。当然,这期间由于一段时间的激进,我们受到了地市公司的投诉,我不得不出面协调当地代表处摆平。不过,这个小插曲也让一些代表处认识到,北京分部开始制约并安排代表处的工作,因此也算是为未来的组织建设开了一个好头。
移动T局项目临近交付期间,华为任总和客户集团公司李跃副总裁现场参与了入网割接,而且他们几乎每天都跟一线人员坚持到凌晨2点以后,可见项目最后大家面临何等压力。当时我和项目经理马力都顶着几乎难以承受的重压。

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