你就是艇长:打造"全员领导者"的授权管理与激励日志.pdf

你就是艇长:打造
 

书籍描述

内容简介
高效、自动自发、忠诚的团队,对管理者而言,就是精确授权和有效激励。对队员来说,就是任务分解和权力申请的能力。这都是这本《你就是艇长》要教给你的。《你就是艇长》介绍了美国“圣塔菲”号核潜艇艇长大卫•马凯特所开创的“全员领导者”管理模式的来由及它在美国海军和商业领域取得的巨大成功:“圣塔菲”号管理混乱,战斗力低下,成为美军舰队反面教材。马凯特上任后,通过精确授权,将追随者培养成掌舵者,打造了自动自发、专注、忠诚的团队,使“圣塔菲”号战斗力排名飙升至舰队第一。他所开创的“你就是艇长”领导模式一举成名。甚至在他退役十年后,这个模式仍发挥作用,“圣塔菲”号战斗力仍居舰队前列。退役后,马卡特为AT&T公司、美国银行、摩根大通和百思买等知名企业提供领导力咨询,“全员领导者”管理模式在商业领域获得了巨大成功。

编辑推荐
《你就是艇长》长期位居《财富》杂志年度必读商业类图书第一位,作者大卫•马凯特是美国银行、摩根大通、AT&T、百思买等全球知名企业的领导力咨询师。《你就是艇长》充分有效阐释精确授权、有效激励,打造高效、自动自发、忠诚团队。《你就是艇长》教会职员如何分解任务、申请权力,成为一个高效率、强执行能力的核心队员,快速晋升。

名人推荐
马凯特艇长这种授权方式是我见过最先进、最高效的领导模式,你也将在本书中找到最适合自己的模式。记住,领导不只是一个职位,更是一种工作方式。
¬ ——史蒂芬•柯维(个人管理领域集大成者,影响美国历史的思想巨匠)

大卫•马凯特是那种几十年一遇的领袖人物,是那种不仅知道如何领导,还知道如何打造领导者的领袖人物。对于任何想打造一个基业长青的组织的人来说,他的思想与经验堪称无价之宝。
——西蒙•斯涅克(畅销书《从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》作者)


阅读《你就是艇长》,你就能学会如何持续培养的高绩效人才,这样的人不会坐等着别人交给他工作。
——托马斯•法戈(美国太平洋舰队司令)

作者简介
大卫•马凯特(L. David Marquet)
第七舰队最优秀的潜艇指挥官
美国外交关系委员会终身理事
哥伦比亚大学资深领导力导师
是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米•卡特,五星上将切斯特•尼米兹均毕业于该校),1999~2001年指挥攻美国海军“圣塔菲”号攻击核潜艇。上任之初,他就推翻了美国海军传统的自上而下的领导模式,给艇员更大的决策权,充分开发他们的潜能。
不到一年,马凯特就将原本管理混乱、士气低落的倒数第一,打造成太平洋舰队中最具凝聚力、战斗力最强的舰艇,赢得无数奖项。
史蒂芬•柯维根据大卫•马凯特艇长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》

目录
中文版序 让所有人主动思考
权威推荐序Ⅰ 受“老马“启发,我写了《高效能人士的第八个习惯》
权威推荐序Ⅱ 互联网时代,领导等同于分享
前言 变革,不允许丝毫差池

第1章 任务:把战斗力倒数第一艇改造成冠军艇
“制裁者”的痛楚,让我质疑艇长职责
突然任命,检验执行力的试金石
反面教材,恰成领导力变革的靶场
探营“圣艇”,报怨的口水多过海水
一张请假条,竟需七名军官签字
上司叫我干什么,我就干什么
此刻开始,你就是艇长

第2章 变革:让每位艇员充分行使岗位主自权
水手长为何无权决定水手去留?
“三名规则”,吹响管理变革的军号
指向目标最可能出现的区域
报告艇长,我打算……
“老马”强忍决策冲动,下属终肯开动脑筋
检查工作也有方法可循
没有艇长,潜艇能发动攻击吗?
主动倾听团队之外的声音

第3章 培训:能力与职位的调整与匹配
瞄准问题靶心,再扣动扳机
每一项任务都是一次培训
听工作汇报时,不妨提几个问题
舵手为何弃船而走?
着火了!谁先冲上来?

第4章 实战:执勤过程中对管理模式再改进
协助下属升职也是上司的职责
树立榜样,激发团队荣誉感
“指导原则”才是团队决策的根本
表扬员工,一分钟都不能等待
目标明确,执行计划才会更准确
水兵要敢于质疑上级决策,而不只是盲从
柯维博士说,他从未见过如此授权
释放员工的天赋、能力和创造性

尾声 交出控制权,打造领导者
人物表
“圣塔菲”号原班艇员现在何处?
词汇表
致谢

文摘
1989年:爱尔兰海
水下排水量8 000吨的钢铁蛟龙在爱尔兰海中悄无声息地移动。拉斐特级核动力潜艇“威尔•罗杰斯”号(SSBN-659)的总值日官指挥船员将潜艇驶向北大西洋更深、更广的海域。他扫了一眼导弹控制仪表盘,艇上16枚“海神”潜射弹道导弹的状态一目了然。每一枚导弹可以携带14枚分导式核弹头。这些导弹是“威尔•罗杰斯”号核动力弹道导弹潜艇(简称SSBN)存在的唯一理由,而艇员们把这种潜艇亲切地称为“制裁者”(Boomer)。“制裁者”的首要任务就是在大海中巡弋,时刻保持良好状态,接到命令便可立即实施打击。核动力弹道导弹潜艇是美国最重要的战略威慑力量。
控制室是舰艇的神经中枢。一旦出海和下潜,必须确保16枚导弹万无一失,因此“制裁者”上配有蓝、金两组人员,以尽可能延长潜艇战略威慑巡航的时间。这些船员生活在康涅狄格州的新伦敦市附近,“威尔•罗杰斯”号则在苏格兰霍利湾的前沿基地服役。船员们每3个月轮班一次,每次有3天的交接时间。接管潜艇后,新上艇的人员会用4周时间进行出海前必要的调校工作和预防性维护。为了确保自己的国家拥有可持续的战略威慑,导弹需要时刻处于战备状态。如果“威尔•罗杰斯”号无法按时完成这些工作,另外一艘潜艇就必须在海上多待一段时间。
1958~1965年,为了应对苏联的威胁,美国共打造了41艘核动力弹道导弹潜艇,这是一项惊人的工业成就。“威尔•罗杰斯”号是其中最后出厂的一艘,从服役的第一天起,它就开始了不间断的航行。同时代出厂的潜艇正被新一代性能更强大的俄亥俄级潜艇替换,然而“威尔•罗杰斯”号仍然肩负重任。33年的服役期让它疲态尽显。更糟糕的是,在我到艇上报到前的那次巡航中,“威尔•罗杰斯”号撞上了一艘拖网渔船,因此没能通过一项重要的检测。
大约30分钟后我们将开始深潜,在控制室检查过航海路线图后,我拿起手电,穿过反应堆舱和一排排导弹发射筒,进入轮机舱进行最后时刻的巡查。虽然潜艇的维修工作都已完成并通过检测,但多做一次外观检查没什么坏处。
我是蓝组的轮机长,负责管理核反应堆和主要的附属设施,以及维护和操作这些设备的60名船员。每一名船员都能感觉到,在做到尽善尽美与按时完成任务之间存在着一种紧张感,我很不喜欢这种气氛,它让工作成了一种折磨。
金组轮机长与我交接工作时可谓事无巨细。他总在忙于查阅技术文件,指导维护和其他工作。我决定改变这种做法,赋予大家更多的自主权和决策权,尽量避免发号施令。我要以反潮流的方式,把我在“翻车鱼”号潜艇上体验过的激情带上“威尔•罗杰斯”号。
登上“威尔•罗杰斯”号之前,我在另一条核潜艇上接受了为期数天的培训。适逢那条潜艇进行水下对抗检查,艇员们肩负不同任务,因此需要艇长做大量的内部协调工作。我一路跟随艇长,发现他几乎无处不在:从轮机舱到控制室,又从声呐室到鱼雷舱。不到24小时,我就已经精疲力竭。我怀疑在观察他的这3天里,艇长是否打过一个盹。
后来这艘潜艇顺利通过检测验收,验收组特别提到了艇长的亲力亲为。我对此不置可否,那不是我希望的管理方式。即使真的效仿他的做法,我的身体恐怕也吃不消。
尽管海军鼓励这种自上而下的领导方式,但我还是努力推行“翻车鱼”式的激励计划:给各部门提供指导意见,而不是直接下达指令。在“威尔•罗杰斯”号上,我给科室军官和军士长一些宽泛的指导,而不给他们安排具体任务。我让他们自行起草任务清单,然后提交给我。我并没有告诉大家我们需要做什么,而是问他们应该如何解决问题。我不会做协调两个科室的纽带,而是要求科室的军士长直接面对面沟通。
然而,工作进展得并不顺利。在维修期间,我们犯了几个错误,需要返工,因此进度远远地落在了计划之后。另外几项工作也没能按时启动,原因是所需的部件没能按时组合好,没有拿到批准,推进装置的状态也无法达到完成任务的标准。我无意中听到有人怀念起了上一位轮机长,他会“告诉他们做什么。”事实上直接告诉大家做什么,进度会快得多,而且我也时常发现,自己为了完成工作会下意识地吼出一连串命令。我虽然不满意自己这种状况,但是其他人似乎并不在意。好像只有我想建立一个更多民主、更多授权的工作场所。我开始怀疑这样做到底对不对。
这种情况让我感觉心里没底,但随着维护期接近尾声,授权的效果逐渐显现,乐观的情绪开始露头,大家认为我们应该可以按期完成工作。
但就在这时,我意识到我们做不到。
我放下梯子,进到轮机舱的下一层,借助手电筒认真扫视设备上的各个部件,眼前的景象让我的心彻底凉了。海水换热器箍圈上的螺帽没能很好地扣紧螺栓,虽然两个部件接在一起,但是肯定不达标。我知道有人偷懒了。这个换热器需要承受全部的下潜压力。十分微小的裂痕都会让海水以巨大的能量浸入舰艇,造成一场灭顶之灾。
我的心不由得一沉。深潜即将开始,我却必须立即取消这次计划。我们不仅需要重新安装这个换热器,还需要检查其他所有的换热器,确保这个错误没有被重复。更重要的是我们需要找到引发这种情况的原因。
我告诉总值日官,推迟深潜计划。随后我向艇长报告,通向艇长室的路现在走起来十分艰难。经过导弹舱的16具发射管时,我觉得非常无助。这件事可能导致我领导的部门和整个潜艇的声誉受损,也证明了我给团队授权的失败。这种情况再也不能发生。不出所料,虽然对解决问题没有任何帮助,艇长还是大发雷霆。
此后的情况越来越糟。我也曾经想过给团队更多决策权和自主权,但是之前的失败让我心有余悸。如果我把决策权完全交给下属,他们可能做出更糟糕的决策。要是我再因此大喊大叫,那就相当于承认都是我的错。于是我回归传统的领导方式,所有工作事必躬亲,亲自审批所有决策。我制订了无论昼夜,都要向我呈交报告的汇报制度,从此再没有睡上一个安稳觉,因为一些问题,我时常会被通讯员叫起来。
我身心俱疲,艇员们干得也不开心,工作成了一种煎熬。我尽力避免任何问题,于是所有事情都围着我转。我无数次地发现错误,然而抓住这些错误让我没有丝毫的兴奋感,我对自己的不可或缺感到悲哀,不知道当我疲倦或者犯错时,会发生什么更糟糕的事。
我评估了一下自己被选为副艇长的机会,发现希望十分渺茫,而副艇长应该是我职业生涯的下一个里程碑。在“威尔•罗杰斯”号的蓝、金两个组里,没有哪个部长被提拔副艇长,副艇长也没有被提拔为艇长。艇长也没有得到晋升。这里成了大家职业生涯的坟墓。我盘算着还想在余生做点事情,于是离开了潜艇,在现场检查署(On-Site Inspection Agency)另外找了一份差使,在前苏联监督战略核武器与短程核武器协定(START and INF)的执行情况。
然而,从伏尔加格勒的一次监督检查中回来后,我在收件箱里看到了一条信息:我被遴选为副艇长。这意味着我又要踏上潜艇、回归大海。我本应该欣喜若狂,因为副艇长再往上就是艇长,但奇怪的是我内心相当矛盾,成为领导者的梦想和现实之间的差距让我纠结不已。

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