房地产项目运营最佳实践.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《房地产项目运营最佳实践》编辑推荐:《房地产项目运营最佳实践》由明源地产研究院倾力打造,凝聚了一大批即深谙地产管理理论,又具备丰富行业实战经验的专家顾问的集体智慧。书中所提练的项目运营管理理念和模式,对房企做大做强非常有益。《房地产项目运营最佳实践》主要面向房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业董事长、总经理、项目运营负责人以及房企业务职能线的负责人和管理者。

名人推荐
融各家之长可以补自己之短,观成功者的实践可以提高自己的起点,吸收失败者的教训可以让自己少犯错误,竞争中能多一份机会正在于知己知彼,这本书也许会给你多一份机会!
——华远地产董事长 任志强
总结地产先行者的管理经验,真正深入扎根项目运营管理的痛点和难点,针对性提出行之有效、快速落地的解决之道,推荐给地产从业者!
——复星国际联席总裁 范伟
这本书从整体架构和实战落地的双重维度,对整个项目运营体系和管理策略做了深度总结和精彩呈现,它对于重构房企管理逻辑,提升项目运营效率,支撑管理标准化等有实战意义。
——金地集团总裁 黄俊灿
通过建立“精细化”的项目运蕾管控体系,让平凡的人一次把事情做对,通过建立计划与绩效的联动机制,提高集团“关键节点”的达成率,这本《房地产项目运营最佳实践》值得地产管理者深读!
——卓越集团总裁 李晓平

媒体推荐
融各家之长可以补自己之短,观成功者的实践可以提高自己的起点,吸收失败者的教训可以防止自己少犯错误,竞争中能多一份机会正在于知己知彼,这本书也许会给你多一份机会!
——华远地产董事长任志强
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——复星国际联席总裁 范伟
这本书从整体框架和实战落地的双重维度,对整个项目运营体系和管理策略做了深度总结和精彩呈现,它对于重构房企管理逻辑,提升项目运营效率,支撑管理标准等有实战意义。
——金地集团总裁 黄俊灿
通过建立“精细化”的项目运营管控体系,让平凡的人一次把事情做对,通过建立计划与绩效的联动机制,提高集团“关键节点”的达成率,这本《房地产项目运营最佳实践》值得地产管理者深读!
——卓越集团总裁 李晓平

作者简介
关于明源地产研究院:以“做中国房地产管理创新的引擎”为愿景,明源地产研究院在2009年正式成立。成立之初,研究院就汇聚了一大批即深谙地产管理理论,又具备丰富行业实战经验的专家顾问。在研究领域,研究院则充分扎根于明源数千家地产企业信息化管理实践的先天土壤,深度致力于房地产管理模块研究和最佳管理实践案例提炼,并在这个过程中,同步推行面向地产企业的咨询服务和管理培训,被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”。
明源地产研究院专家团(轮换图)
姚武:明源地产研究院院长
陈晓晖:明源地产研究院 副院长
吴浪雄:资深咨询顾问 项目运营管理专家
黄伟:资深咨询顾问 项目运营管理专家
王小兵:高级产品经理 成本管理专家
钟洪涛:资深咨询顾问 成本管理专家
郝强:资深咨询顾问 客户关系管理专家
潘永堂:明源地产研究院主编

目录
第一章 项目运营:规模发动机、利润监控者
第一节 为什么需要项目运营管理
第二节 项目运营管理是什么
第三节 项目运营管理做什么
第二章 房地产项目组织选择与管控
第一节 房企集团管控模式选择
第二节 房企项目组织模式匹配
第三章 房地产项目投资收益跟踪管理
第一节 项目收益管理的现状与问题
第二节 项目投资收益跟踪管理落地策略
第三节 项目投资收益跟踪的高效协同
第四章 房地产项目计划管理
第一节 计划管理决定项目运营的效率
第二节 关键节点:运营视角保障企业经营目标的达成
第三节 主项计划:管控视角实现纵向、横向的业务协同
第四节 专项计划:聚焦落地,实现工作执行指导
第五节 部门计划:聚焦承诺,承接项目计划的桥梁
第六节 阶段性成果:衡量工作质量的标尺
第五章 房地产项目运营会议决策管理
第一节 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量
第二节 如何构建高效的会议决策体系
第六章 房地产成本管理
第一节 “成本策划论”引领成本管理风向标
第二节 成本三问,探寻成本管理命门
第三节 合约规划,构建动态成本监控蜘蛛网
第四节 成本管理实践案例
第七章 房地产项目营销管控
第一节 房地产营销内部管理四大难题
第二节 如何快速高效构建房企营销管控体系
第三节 百亿级城市公司营销管理“三大法宝”
第八章 房地产项目运营绩效管理
第一节 项目运营绩效管理的现状与问题
第二节 构建高效项目运营绩效管理的三个关键
第三节 六步快速构建高效项目运营绩效管理
第四节 项目运营绩效案例解读

文摘
版权页:

房地产项目运营最佳实践

插图:

房地产项目运营最佳实践

房地产项目运营最佳实践

主项计划作为计划体系的重要一环,是项目管理工作的中心,但是仅是识别管理内容、排定工作时间要求并不够,还需要对主项计划的工作项进行更细一步的处理,可以称为六要素管理。
对于项目开发来说,参与团队多,情况复杂,同样一件事情可能是集团需要参与,项目团队也要参与,还有外部人员可能也要参与,在这个工作任务的执行过程中,如果没有明确的责任主体,往往导致大家都是责任人,质量不高效果不好就是群体责任,反之就是大家都没有责任,或者说工作完成不了,往往都是“外部原因导致”的。给每一个任务设定责任主体,便于找到专门的人推动这项事情的内外部协同。
项目团队是分工协作开展工作的,每一个人的工作往往影响下游的工作推进,因此工作界面要清晰的界定:“究竟各个任务完成的标志是什么?当我的工作完成到什么样,我就能交给下游呢?”,“当什么条件达成了我的工作才能最大效率的推进呢?”因此对于每一个工作任务来说我们需要在企业中构建一个合理的标准,便于团队进行协同。
在计划执行过程中,每一个人都希望给自己留足够的时间,而忽略工作的下游也需要,于是往往在计划编制和执行时把大部分时间留给自己,挤占下游工作的时间,直接导致下游工作时间不够,或者拼命赶工空耗质量和资源。同时另外一方面也可能存在工作问搭接、穿插比较多,究竟谁的工作应该先做,谁的工作应该后做,如果没有理清这些关系,往往导致项目参与各方都在等待,而且出了问题只有争吵,“架起大炮来轰”,精力都在内耗,没有办法为项目目标统一行动。这些问题都在困扰着我们的管理者,因此需要设定每一个工作任务的合理工期,同时梳理各工作项问的前后置影响关系。

内容简介
《房地产项目运营最佳实践》内容简介:伴随国内房企跨区域、多项目发展,项目运营管理重要性日渐凸显,从早期粗放管理到目前力求规范,从狭隘聚焦计划到充当“规模发动机和利润监控者”,房企项目运营管理水平正在快速提升,《房地产项目运营最佳实践》正是立足这种背景,在深度研究国内200多标杆企业管理实践和经验教训后,沉淀出一套相对成熟而又实战的项目运营管理体系。《房地产项目运营最佳实践》主要面向房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业董事长、总经理、项目运营负责人以及房企业务职能线的负责人和管理者。

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