死于技术:索尼衰亡启.pdf

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《死于技术:索尼衰亡启示》为您解读:为何以技术著称的索尼在互联网时代逐渐走向衰落?为什么索尼不同于苹果,未能不断推出让用户尖叫的产品?独霸主要利润来源的PC业务,如今为何遭受贱卖反成企业转型的障碍?从创业者盛田昭夫、井深大,到守业者出井、平井,究竟是谁在战略上下了错误的一招棋?索尼这个曾经的伟大公司,是否还能重整旗鼓,走出困境?
互联网时代的到来,不仅改变了众多科技互联网巨头的竞争方向,也对企业管理提出了巨大挑战。索尼的企业战略没有跟上时代发展的步伐,其领导者遗失了洞悉未来的长远眼光。索尼在鼎盛时期曾经塑造的神话破灭了,如今正艰难且被动地面对全球信息交互时代的挑战和考验。

作者简介
立石泰则,日本人,纪实文学作家、记者。1950年生于日本福冈县北九州市。中央大学研究生院法学研究专业硕士。曾在《文艺春秋》担任记者,1988年起成为独立撰稿人兼记者。1993年,凭借《王者的失误》荣获第15届讲谈社纪实文学奖。

目录
第1章
走出国门的索尼
初遇索尼产品
迎风飘扬的日章旗
盛田昭夫的“梦”
进入美国市场是当务之急
做独树一帜的日本企业
在波士顿体验种族歧视
“日本人就会照猫画虎”
“索尼是美国厂家!”
“做不辱没日章旗的事”
“盛田家”都在美国生活
“日本的索尼”将走向何方?

第2章
“索尼神话”的破灭
作为“跳楼价”商品被摆放在店头
导致“恶性循环”的原因
品牌属于消耗品
靠“特丽珑”确立品牌地位
Walkman遭到董事会的强烈反对
改变生活方式的产品
免费送给演艺界人士
Walkman站稳了脚跟
精准的商品策划和营销
瞄准“平面”和“高画质”
满足视听者的需求
索尼复活
“索尼的春天”太短暂了
拼“价格”是失败的原因
自毁“索尼神话”

第3章
做别人不做的具有“索尼风格”的产品
何谓“索尼风格”?
“井深先生出的难题”
技术高手齐聚索尼
学生时代发明的“会跑的霓虹”
与盛田昭夫相遇
“我们要做大公司做不了的事”
“索尼•豚鼠论”
成功研发摄录机
卡梅隆导演专用的“3D摄像机”
失却的创业者精神
出井担任总裁是转折点
可以应对网络社会的人物
未能实现的“售后获利型业务”的梦想
巨额债务产生的存亡危机
电子业务的开掘
转化为智能手机的可能性
向安藤总裁直接提问
失去了“洞悉未来的眼光”

第4章
“技术的索尼”与电视的衰落
技术的发源地
电视业务初现赤字的2005年
“电子业务的复兴终成泡影”
托“BRAVIA”极佳业绩的福
赤字的真正原因
“便宜的旧型号电视机”画面清晰的原因
信奉“索尼神话”的,都是50岁以上的人
事业部与销售公司之间的隔阂
不以“画质”,而以“价格”决胜负
“全球本地化”
不再倾听“市场的声音”
“A3研究所”
“怪才”近藤哲二郎的辞职
“只裁生产一线的工人”
支持开放式技术
对“制造产品”本身没兴趣
谁都不懂电视机
下一步向“重视造型”进军
彻底抛弃“技术的索尼”
“技术趋势”攸关生死
转型至网络与3D电视机
卖不动的网络电视机
真的需要3D电视机吗?
3D的致命缺点
电视业务的改革屡屡失败

第5章
历经改革却成为没有“脸面”的企业
出身良好的公司
与“索尼的脸面”相称
出井总裁上台之谜
“只是大贺的傀儡”
等待他的是“规格统一问题”
让贤给松下的SD标准
哥伦比亚影业公司的惨状
“大贺之子”的专横
舒尔霍夫的解职
两个关键词
“数字说明一切”
完全像个美国经营者
大贺与出井的双重结构
堵住大贺“回归董事会主席”之路
“我不认可出井君”
为WEGA与VAIO的研发所做出的贡献
更关心公司以外的事情
太阳谷会议所引起的反应
对出井的质疑
“平板电视”棋慢一招
大贺的不祥预感
图谋稳固权力根基
虚拟的经营体制
一线员工的“灰心”与“困惑”
荒唐的“业绩评价标准”
25位总裁
“索尼冲击”的审判
忘却了公司的起点

第6章
无视全局的“权力空白”
赶走新任COO
出井和久夛良木的斗争
来自“公司外部董事”的问责
董事会的内容全盘泄露
“把过错都加在我身上”
久夛良木未被提名
“能担当CEO的重任吗?”
一开始就一盘散沙
“两个多余的瘤子”
为什么选择了斯金格?
过不了几年就会辞职的人
无视全局的“权力空白”
花心思让周围的人感到放松
从底层做起
“日籍经营者很无能”
四位心腹
极具“防御”能力的律师
如何将公司外部董事变成自己阵营中的一员
美国总公司出身与大学的师弟

第7章
斯金格的独裁
“顾问制”的废止
“职业开发室”即裁员室
为什么要裁员呢?
斯金格的意图
放弃电子,转向娱乐业
好莱坞比什么都重要
到底靠什么赚钱
该从“梦”中醒来了
流失的工程师
向三星转让技术
生产一线的人才也在大量流失
1 000亿日元的虚高
没有事业战略,只靠制造数字
将外部董事的任期定为10年
斯金格的支持者
“没想到是那样的家伙”
电池起火事件,不召开“记者招待会”
500多亿日元的损失也没人受到处分
一亿条个人信息的泄露是人祸
外籍管理人员逃避责任
薪酬8.6亿日元,是不是有些多了?

第8章
别了!索尼
大贺典雄的“送别会”
17年前的初次采访
对斯金格曾持批评的态度
令大贺“最后悔”的事
“没想到他们会做到这个地步”
“斯金格,你还是回美国吧!”
一个时代终结了
“电子的复兴”是纸上谈兵
“简直如同被秃鹰基金胁迫”
索尼已经不是日本公司了
辉煌一去不复返

采访后记1 走向复兴的第一步
采访后记2 平井新体制

文摘
失去了“洞悉未来的眼光”
我觉得遗憾的是,索尼输给了当时笼罩在整个索尼公司头上的一种气氛。
索尼这个公司,并不会在过去的成功经验或教训中寻求“答案”,它总是不断地在洞悉未来中寻求“答案”,这才是索尼的本质。
索尼并不是有了市场才去研发、销售产品的,而是在市场尚未形成的时候,就去研发能创造市场的产品,它就是这样成长起来的。所以,我期望索尼不以“现在”来评判CLIE成功与否,而是以“未来”来衡量。我渐渐地感觉到,当时的索尼正在日益丧失那种洞悉未来的眼光,不禁悲从中来。因为我觉得,索尼变了。
不久之后,我才知道,CLIE的结局还算是好的。
大概是2004年左右吧,东芝开始发售HDD(硬盘)内置型液晶电视,我想起索尼也曾研发过类似的产品,就问索尼的高管“打算什么时候将其投入市场”。
“东芝公司已经先行一步了,索尼打算什么时候开始销售HDD内置型电视机呢?”
“时机还不够成熟啊!”
“时机?”
“是啊!这不,我们还不知道有没有市场呢!我们卖HDD录音机时,销量就不太好。没有托盘(DVD机)是卖不动的。”
“你们打算采用跟随者策略吗?”
“你的话很不中听啊!”
“……”
其后,在平板电视机市场上,当HDD内置型液晶电视机的市场份额占到20%的时候,索尼才开始发售该产品。那时,HDD内置型液晶电视机的市场确实“时机成熟了”,但索尼这么做到底对不对呢?我很疑惑。
于是,我们盼望的具有“索尼风格”的产品的问世,都等同于奢望。索尼已经彻底改变了井深—盛田时代的模样,明显变质了。
这种形势在2005年霍华德•斯金格就任索尼董事会主席兼CEO(首席执行官)后得到了加剧。别说具有“索尼风格”的产品了,索尼产品甚至连本身的价值都很难找到了。
“技术的索尼”与电视的衰落
斯金格体制下的索尼偏离了“高画质、大画面”这一电视机画质的主流,摒弃了“技术的索尼”。
由斯金格体制推进的电视业务的改革屡屡失败已成事实,且事态还在进一步恶化。这就是摒弃“技术的索尼”所带来的沉痛代价。
作为索尼公司永远的竞争对手而不断被媒体关注,且被媒体广泛报道的是松下电器产业公司。说起两家公司的特征来,人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。
在发展的鼎盛期,松下电器拥有5万家连锁零售店,其销售能力在业内占有绝对优势,日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼,即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠,仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战,努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上,说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么,号称“技术的索尼”的技术,到底是在哪里孕育出来的呢?
其实,就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于品川区的“大崎工场”(后来改称“大崎西技术中心”),而厚木是指位于神奈川县厚木市,当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”(现在称为“厚木研发中心”)。在索尼公司内部,像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。
换言之,只要这两处研发基地还在,无论身陷多么艰难的困境,索尼的电子事业必将重新崛起,何时复兴只是迟早的问题,“技术的索尼”终有一天会屹立在我们面前;反之,若是这两根顶梁柱动摇了,“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
电视业务初现赤字的2005年
索尼迟迟不能推出过去那种令人心动的具有“索尼风格”的产品,令我感到“技术的索尼”的地位开始动摇了。我试图在家电产品之王的电视机领域,探究一下其原因。到2011年3月底,索尼的电视业务已经连续7年出现营业赤字了。
电视业务的赤字,始于2005年3月底。
那年3月,为了表示对业绩下滑负责,董事长兼CEO出井伸之和总裁安藤国威二人宣布辞职。与此同时,公司内的全体董事也都宣布辞职。
管理层重新组建,再次起航。新的管理层由在索尼美国公司担任董事长兼CEO的霍华德•斯金格担任最高领导,他是索尼历史上第一位外籍CEO。同时,副总裁中钵良治继任总裁。也就是说,电视业务的营业赤字,是从斯金格就任CEO时开始的。
“电子业务的复兴终成泡影”
诚然,人们对斯金格—中钵新体制的期待集中在电子业务的崛起上,而电视机业务的复兴又是重中之重。毕竟,人们不可能对占销售额近15%的电视机业务的赤字置若罔闻。在高层履新记者招待会上,中钵信誓旦旦地说:“没有电子业务的复兴,就没有索尼的复兴”,“没有电视业务的复兴,就没有电子业务的复兴”。这表明,中钵揭露了当时索尼所面临问题的本质,也表现出了他想改善电子业务经营业绩的强烈愿望。
中钵的发言如此强势,其原因在于,索尼一直苦于自己不能生产液晶板,而采购又屡屡受挫,甚至丧失商机。而现在,它马上就要从这种苦恼中解放出来了。因为次年4月,索尼公司就将与韩国三星电子有限公司合资成立制造类子公司“S-LCD”,并开始批量生产液晶板。
从当年10月开始,索尼就瞄准年终岁尾的商战时机,依次推出了新液晶电视“BRAVIA”系列产品。其中包括高端(最高级机型)的X系列(40英寸、46英寸)和中端的S系列与V系列(32英寸、40英寸)产品。在X系列产品中,索尼使用了独家拥有的数码高画质技术——DRC技术。
“BRAVIA”系列产品一上市,销量就非常好。
索尼公司凭借最畅销的32英寸液晶电视在年底商战的12月第2周(2005年12月5日~10日)的周排行榜上,首次战胜“液晶电视王者”夏普而拔得头筹。在平板电视(包含等离子电视)的月度销量排行榜上,也仅次于排名第一的夏普(37.5%)而获得了第二名(24.4%)的好成绩。
第二年,“BRAVIA”系列产品的销售势头不减。
在液晶电视销售的周排行榜(2006年1月2日~8日)上,索尼产品的市场占有率仅次于占41.1%的夏普,稳居第二(26.6%)的宝座。
到了2007年,索尼公司发现,其畅销电视从32英寸逐渐向46英寸过渡,继而认为消费者的需求在向大画面发展,于是,它在8月推出了BRAVIA 6个新系列的15种机型(40~70英寸)的产品。所有机型都是全高清电视,并且都采用了DRC技术。
顺便提一下,高清电视对电视的宽度有要求,扫描线(垂直像素)的数量在1 035条以上才能称为高清,而1 080条扫描线则被称为全高清(1 920×1 080像素),借此加以区分。“BRAVIA”系列新产品的推出,可以说是索尼的电视战略向“高画质、大画面”大步迈进的标志。
赤字的真正原因
索尼的电视业务无法创造利润,主要缘于占最高成本的液晶板非自家所产,因此,想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看,韩国厂家三星电子和LG电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力,并将液晶电视商品化。同时,在低端市场,中国的生产厂家进步显著,已经生产出了价格极其便宜的电视机。
索尼的电视业务之所以无法摆脱赤字,就是因为其为了提升市场份额走了低价路线,其结果是,花费高成本制造的液晶电视不得不以与韩国、中国厂家相同的价格销售。不管怎样,索尼在日本厂家中,也属于通过研发高附加价值产品而确保更高利润的厂家。让这样的索尼背负市场价格下滑的压力,走单纯的低价路线,其结果是可想而知的。
本来,索尼为了对抗市场价格下滑的压力,应该研发出与其他公司的产品功能不同、有着压倒性优势的具有优美画质、能让消费者心动的产品——我认为,索尼只能通过创造比其他公司更高的附加价值来获利。可现实却朝着完全相反的方向发展。
“全球本地化”
长期以来,索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”(即以世界性视点将索尼本地化)方针,在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲,“全球本地化”指的是,“适应各自的市场及需求,而技术与理念是共通的”。具体来讲,就是在接近某个市场的地方,策划、制造和销售符合该市场需求的产品。
故此,索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂,并在各个地区分别配备了设计队伍,实施独具特色的销售策略。当然,在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来,各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务,存在很多“浪费”现象。
比如,即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品,往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如,索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同,可能是圣诞节前后或年底年初,也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时,所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说,在索尼总公司看来,他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。
在斯金格的摇旗呐喊下,在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施,诸如在世界各地对制造工厂进行整合(出售或关闭),或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看,一切似乎都欣欣向荣。
可是,一旦将目光移向世界最大的市场——中国,情况就变了。
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”,而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺,甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。
可是,中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机,也不能显现出高清晰的优美画面。因此,为了在北京和上海的直营店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列产品优美的高清图像,索尼产品的当地销售公司“索尼中国”,着实动了一番脑筋。在电视卖场里,他们将可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品接上蓝光影碟机,播放电影作品等高清节目。这样,客人就可以观赏到优美的高清图像了。
可其实不必如此大费周章,他们只要在可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品上装一个应用了DRC技术的LSI就可以解决这个问题。这样,中国电视台播放的所有标准清晰度的节目就全变成高清节目了,索尼的产品也将因此展现出不同于其他公司产品的优势,产品形象也将得到大幅提升。
但是,斯金格体制下的索尼一味地强调“成本削减”,这件事一直未付诸实施,因为通过节省不必要的“浪费”而建立起来的成本削减体系,不可能轻易重新修订。索尼已不再倾听“市场的声音”,这将使其难获成功。

内容简介
《死于技术》是一部探究索尼20年企业战略和产品策略的著作。作者深入索尼公司内部进行缜密的调查取材,曾遍访索尼历任高管和领导人,凭借第一手材料,拨开了羁绊索尼前进的重重迷雾,揭示出令昔日的行业巨头深陷泥潭的真正原因。很多用过索尼产品的人,恐怕都会有这样别有一番滋味的记忆:夹着立体声收录机招摇过市,而且这台收录机一定要有SONY标志,就像如今人手一部iPhone一样。就连乔布斯也曾将盛田昭夫奉为偶像,将索尼作为学习的标杆。然而,时过境迁,索尼已尽显疲态,品牌影响力也已然不在。曾经创造出随身听、高清电视等无数引领行业潮流的成功产品,曾经令竞争对手无比艳羡的行业巨头,如今却出现不可逆转的颓势。

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