奢侈品零售管理.pdf

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书籍描述

编辑推荐
香奈儿欧洲公司总裁Francoise Montenay、历峰集团全球人力资源总监Thomas Lindemann、LVMH时尚总监Daniel Piette联合推荐!
从店铺位置和设计概念的分析,到奢侈品商店员工的选择、培训与激励,详细解释了管理奢侈品商店所需要的所有工具!
奢侈品牌和其顾客之间的关系与一般的商品交易关系有所不同,但是,这种关系如今正在快速地变化。21世纪的顾客们越来越倾向于寻求个性化的消费体验,因此,他们将购物地点从大百货公司转移到专业精品店,以便享受到更加贴心的服务。伴随着时代的变迁,我们即将迎来前所未有的新的发展机遇。《奢侈品零售管理》恰在此时帮你解答以下关键问题:在不容乐观的全球新经济形势下,如何推进品牌的持续稳定发展。
在奢侈品行业工作的人们普遍会有一些疑问,比如“新店该如何选址”或“如何培养顾客忠诚度”,来自奢侈品行业的两位顶级专家米歇尔•舍瓦利耶和米歇尔•古泽兹,为所有这些关键问题提供了权威解答,包括如何开展网络销售业务、如何定价、如何做广告等,此外,本书附录部分还专门提供了一个“店铺管理技术”的工具包。
在奢侈品零售方面,相关的概念、流程和技术指导还相当匮乏。因此,你必须进行完整的战略布局设计,以确保在顾客准备走出店门的最后关键时刻留住他们。《奢侈品零售管理》这本书为那些想要进入并了解奢侈品零售世界、进而有所发展并最终取得成功的企业高管、经理人和零售店员提供了他们想知道的一切。

媒体推荐
奢侈品零售管理,无论在店面、在互联网上还是秀场销售,都是关系到奢侈品牌未来发展的核心问题。《奢侈品零售管理》为当今迅速变化的奢侈品市场、日益多样化的客户需求提供了独到见解。
——弗朗索瓦•蒙特奈(Francoise Montenay),香奈儿欧洲公司总裁
如今,零售已成为奢侈品行业的核心业务,《奢侈品零售管理》为如何成功开展奢侈品零售业务提供了真知灼见,做到了概念与实践运营的完美结合,每一章内容都直击奢侈品界专业人士关注的核心问题。感谢作者慷慨地分享他们丰富的实践经验,如此卓越的洞见和完善的解决方案,会带给读者深刻的启发!对奢侈品界专业人士而言,这是一个优秀的资源库;对奢侈品爱好者而言,这是一本有趣的启发读本。
——托马斯•林德曼(Thomas Lindemann),历峰集团全球人力资源总监
零售业务对奢侈品牌而言至关重要。《奢侈品零售管理》首次突破零售的直观概念,深入探究其理性层面的技术工具。对于那些想要增进奢侈品管理经验的人来说,这是一本必读书。
——丹尼尔•帕特(Daniel Piette),LVMH时尚总监

作者简介
米歇尔•舍瓦利耶(Michel Chevalier),是奢侈品界的泰斗。目前在上海,担任EIM 公司(EIM)的合伙人和顾问,该公司在上海和巴黎设有办事处,同时也是巴黎高等商学院(HEC)和巴黎第九大学(University Paris Dauphine)的客座教授。毕业于法国巴黎高等商学院,获得美国哈佛商学院MBA和DBA学位,曾执教于法国欧洲商学院(INSEAD)、法国高等经济与商业学院(ESSEC)和法国巴黎高等商学院(HEC)。曾工作于波士顿咨询公司与S.C. 庄臣公司,曾成功出任PacoRabanne香水公司CEO、PacoRabanne时尚公司总裁、Bluebell亚洲副总裁、巴黎Revillon时尚集团主席等职。
米歇尔•古泽兹(Michel Gutsatz)是奢侈品牌管理的国际专家,拥有经济学博士学位,目前在巴黎定居。作为品牌战略机构 The Scriptorium Company的创始人,他为欧洲、中国和美国的多家投资基金、奢侈品牌和零售商提供咨询服务。他是马赛商学院的MBA导师和客座教授,并在国际商务学校教授品牌管理、奢侈品零售课程。在那之前,米歇尔是形象策略机构的总经理,在瑞士的贝利集团人力资源和内部通信主管。他也是在品牌、奢侈品、化妆方面的国际会议上非常著名的演说家。米歇尔还在巴黎高等经济商业学院( ESSEC Business School )开设了国际奢侈品牌管理MBA课程。并与巴黎欧莱雅,路易威登、雅诗兰黛公司、卡地亚、万宝龙、艾斯卡达、杰尼亚、芬美意建立合作关系。


译者介绍
卢晓(Pierre Xiao Lu) 教授,时尚和奢侈品品牌管理、高端消费者行为以及高端零售的国际专家,国家社科基金《奢侈品品牌运作和管理研究》项目负责人和多项上海市社科项目负责人,专注于奢侈品在行为经济学和消费心理学中特殊作用的研究,担任众多国际国内奢侈品牌顾问和独立董事。曾在法国高等经济与商业学院(ESSEC) 路威酩轩奢侈品营销研究中心从事奢侈品消费和品牌管理专项研究,并获得博士学位,是获此学位的唯一华人,并成为此中心的长期访问教授。其研究成果发表于众多国际著名学术期刊。


目录
第1章 奢侈品和品牌的力量
奢侈品定义
成为奢侈品的不同方法
奢侈品的价值
奢侈品的不同类型
品牌定位和零售效率
零售是繁荣的来源

第2章 奢侈品的分销模式
零售:奢侈品的一种新的商业模式
选择一个分销模式

第3章 不同的奢侈品经销店
不同系统的定义
百货商店
厂家直营店
旅游销售

第4章 作为传播渠道的互联网
简介:yoox'com的问题
奢侈品牌与互联网之间爱恨关系的简短回顾
数字市场:一个基本框架
从客户开始:他们为什么用互联网以及他们如何用互联网?
互联网:一些事实和数据
网络和社交媒体的七个规则
重新审视品牌的互联网战略

第5章 奢侈品商店选址
商店类型
理想商店数量
商店选址
贸易区分析
消费者类型
按照奢侈品特征选址
以伦敦市场为例
不同租赁制度

第6章 奢侈品门店概念和设计
转向品牌:门店概念的紧迫性
门店概念:品牌愿景的实现
门店布局:闭合还是敞开?
门店个性化和旗舰店
视觉营销和公司品牌形象

第7章 奢侈品门店经济学
零售商业模型
基本的零售比率
销售额预测
投资回报的分析
基础的信息系统
跟踪表格

第8章 奢侈品零售定价
常规的定价策略
价格折扣和大减价
第9章 消费者店内行为
消费者在店内的行为
消费者的表现是怎样的?
消费者的期望与感受
超市营销经验法则

第10章 商店在顾客关系建立中的作用
为何销售助理应该了解品牌的所有相关知识
零售问题:留住顾客
看管商店:一个具体的工作
建立客户关系:个人服务的挑战

第11章 建立奢侈品牌忠诚度
介绍
第一步:以顾客为中心
第二步:忠实度的作用——利用回头客做品牌宣传
第三步:提供无与伦比的品牌体验及其重要意义
第四步:建立品牌契约、实现零售优化
第五步:明确消费者行程、识别关键接触点
第六步:奢侈品品牌的消费者体验设计
关注客户体验
体验设计方法

第12章 广告与沟通
广告沟通
客户关系管理(CRM)

第13章 奢侈品牌零售展望
问题1:建立品牌的客户关系
问题2:开展最好的奢侈品服务
问题3:整合所有的沟通和分配渠道,从而广泛
使用这个网络
问题4:管理商店的人才储备
创造新的商店形式,与品牌发展情感联系
中国零售的发展
创造21世纪的零售

附录 店铺管理工具
工具1:零售机构标准
工具2:零售店的招聘管理
工具3:明确员工店内职责
工具4:职位描述
工具5:职业机遇
工具6:设定销售目标
工具7:设计一个合理的零售薪酬系统
工具8:女性着装要求
工具9:全球商业道德

关于作者

序言
奢侈品零售遵循一个独特的商业模式。本书将带领我们探索这个模式的主要构成要素。

本书以奢侈品牌经常会提出的问题开篇:我们应该在哪里销售我们的产品,如何确保我的品牌准确地传递给顾客?虽然每个品牌都采取了各自的分销渠道策略,对于商家而言,它们的基本要素都是相同的。区别存在于不同零售商对待客户的方式。奢侈品牌的独特性来自于:品牌的寿命与质量是建立在它们与顾客之间的特殊关系上。最基本的情感诉求方式是:将品牌名称、传统以及产品的设计和质量结合起来。这种传统意义上自上而下的传递关系(品牌告知顾客其内涵;顾客接受品牌)正在发生变化。21世纪的消费者与他们的先辈有本质上的区别。

21世纪的消费者不仅看重奢侈品牌及他们与品牌的情感联系,他们还希望被认可,被作为重要的个体对待,并能够获得一流的服务。新顾客想要个性化——不仅是产品(我是否可以得到印有我名字缩写的手袋?),还有服务(他们喊着我的名字跟我打招呼!)。目前,奢侈品牌面临新的问题:我们应如何给顾客创造一段难以忘记的经历?如何整合分销渠道才能将这种经历转变为一种我们品牌独有的特征?我们如何给顾客一种难忘的品牌体验?

作者的目的在于向读者介绍品牌应该具备的、使顾客获得难忘的品牌体验成为可能的各个要素。这意味着我们认为购物经历不仅是发生在商店中的一件事情。引用《孙子兵法》(约公元前500年)的思路:最佳战略的目标是确保在顾客还未踏进或正要踏进商店的那一刻就赢得顾客的心。也就是说,我们的目标是确保消费历程中的每一部分对于消费者而言都是难忘且独特的。

因而,本书的目的在于给读者提供奢侈品牌管理者在建立战略时通常会提出的五个关键性问题的解答。正如我们所见,这五个问题贯穿消费经历,其解答将帮助品牌管理者建立理想的品牌体验。



问题一:我应该选择哪种分销渠道?

这个选择非常简单,我们需要了解四种主要的分销渠道。本书将会带领你了解各个分销渠道的主要构成(见第3章—不同的奢侈品经销店及第4章—作为传播渠道的互联网)

1. 批发渠道——从百货公司到旅游零售店及专卖店。

2. 品牌店——可以是品牌自有,或者品牌授权、特许经营。

3. 互联网和电子商务——是目前最多样的渠道,但需要奢侈品牌自身不具备的一些专有知识。

4. 直销——具有独家性,例如时尚秀上的销售。

考虑到本书是关于零售管理的,接下来我们将关注点转移到奢侈品商店,这将引导我们到下一个问题。



问题二:我应该在哪里开设商店?

我们将探索国家和城市,并讨论旗舰店、大卖场、二级商店以及快闪商店。我们将选出奢侈品商店应建立的街道。这需要贸易区域分析及将其在奢侈品商店中进行应用。(见第5章—奢侈品商店选址)

接着,我们将踏进商店,并进一步回答两个问题。



问题三:我的商店理念是什么?

作为品牌与顾客接触的地方,商店需要有强大并富有差异化的设计、具体的商品化策略以及可以将品牌形象传递给顾客的独特橱窗。我们将会探讨艺术总监在商店理念设计中的角色,以及视觉陈列师如何将理念运用到实践中。(见第6章—奢侈品门店概念及设计)



问题四:我如何管理商店?

一个奢侈品牌商店——与其他商店并没有很大的不同——是由不同要素构成的一个整体,包括产品(每个商店里销售什么产品?),定价策略(我是否应该在全世界的商店中都定同样的价格?与我的竞争对手相比,应该如何给产品定价?),一系列指标(我应该在商业计划书中考虑哪些关键指标?),销售人员(我应该雇用谁?他们的关键竞争力是什么?我应该建立怎样的薪酬体系?)。对这些要素的讨论将会使我们深入了解商店管理的细节,我们将认识到奢侈品商店与其他零售品牌商店的共性与不同之处(见第7章—奢侈品商店经济学及第8章—奢侈品零售定价)。由于“零售”这种经营体系对于奢侈品牌而言是一种全新的能力,我们在附录中也收录了一个零售工具箱,供各位参考。

奢侈品牌间的竞争日益见长,随时间发展,奢侈品牌发现顾客对其未必忠诚。互联网及其他消费大趋势赋予顾客更多权利。如今的顾客要求奢侈品牌尊重他们,邀请他们参与讨论,再次使他们的世界令人着迷。因而,奢侈品牌需要将昔日关注内部的战略转换为关注它们的顾客。对于奢侈品牌管理者而言,这个新的开放性问题的一个关键点在于忠诚度。而奢侈品商店在提高忠诚度方面起到很大的作用,因为它是品牌体验的主战场。



问题五:我如何建立顾客忠诚度并提供一种难忘的品牌体验?

奢侈品牌已认识到它们不仅应等待顾客踏进商店,还应与顾客建立长久的关系。它们也知道商店——现在是互联网——是它们与顾客相遇的渠道。这使商店中发生的事、顾客旅程应如何设计变得很重要。这也促使奢侈品牌设计具体的顾客关系战略,包括发展重要的沟通战略以及在设计符合顾客期望的顾客旅程方面的卓越表现。(见第10章—商店在建立顾客关系中的作用,第11章—建立奢侈品牌的忠诚度,第12章—广告与沟通)



零售模型

在目前奢侈品牌的商业模式中,我们认为零售起到关键性的作用。因而,对于读者来说,我们将零售管理放在模型的中心位置并不奇怪。

图01描绘了零售模型。



图01 奢侈品零售管理的关键维度


本书内容遵循的结构是:从零售的相关知识切入,这些知识主要来自于大众市场零售、专卖店零售等,但可以为奢侈品零售提供有价值的思路。我们还考虑了顾客需求和期望:当顾客踏进一家独家奢侈品品牌店时,他们的期待是什么?顾客对商店雇员的期待是什么?什么样的零售过程对于顾客而言是可接受或不可接受的?

图01右侧是两个关于零售的重要话题,它们各自都可以用一本书的篇幅来阐述:商店理念设计及选址(作为品牌识别和品牌定位的主要部分),零售经济学。为了有效地运营一家奢侈品商店,处理基本问题时需要将这两个话题牢记在脑中。

图01左侧的部分相对而言更加务实:如何运营一家商店?最重要的部分是什么?需要考虑并分析每天、每周、每月的绩效指标?另外要考虑的是零售的未来,这不仅包括对未来可能的规划,还包括面对越来越多消费者通过网络购物的现状,奢侈品牌商应该采取什么措施。

我们已经提出了一些关于奢侈品零售活动的基本问题。回答这些问题将会帮助我们辨识目前奢侈品牌面临的四个重要议题,我们现在给出简要概括:

议题1:建立品牌的顾客关系。

议题2:发展最一流的奢侈品服务。

议题3:整合所有沟通、分销渠道。

议题4:管理商店拥有的人才库。

对于大多数奢侈品牌来说,完成这些议题需要花费几年的时间,但它有助于较小、较灵活的品牌建立竞争优势。这些议题构成了全世界范围内的消费者追求的东西,如图02所示。


图02 独特的品牌的顾客体验


我们将以三点奢侈品牌应该关注的未来议题来结束这段奢侈品零售之旅:

未来议题1:创造新的商店形式来发展与顾客之间的情感联系。

未来议题2:正确把握目前发展过度迅速的中国零售业的轨迹。

未来议题3:使顾客的每次光临都有全新的体验,从而创造21世纪的奢侈品零售(见第13章—奢侈品零售的未来)。

在开始这个旅程之前,我们将回顾使奢侈品牌与众不同的因素,以及为何零售会成为奢侈品牌的关键成分。我们将对奢侈品及其特征进行定义,并向读者介绍品牌定位和品牌力(见第1章—奢侈品和品牌的力量)。

文摘
把分销模式放到这么靠前来讲,似乎是有些不合适的。许多读者期望在这么枯燥的主题之前看到关于品牌发展的内容(通过店铺概念或视觉营销来阐述)。但是,在现实生活中,品牌的发展应归结于定义最好的系统,然后通过这样的系统向终端顾客展示品牌产品,说服他们应该购买这些产品,并且通过一定的方式让顾客觉得开心、产品值得购买,促使他们再次购买。这意味着我们不得不首先了解奢侈品品牌——通常生产公司只经营几家店铺——为什么、何时以及用怎样的方式实现零售,以及它们关于分销渠道的决策是如何制定的。
纵览奢侈品零售业务的发展之后,我们会知道品牌为了达到全球销售的目的,最终都会明白拥有直营店的重要性。这让我们可以具体地描述奢侈品公司面临的特殊的零售挑战。
然后我们会列出奢侈品品牌在制定关于分销渠道的战略时面临的几个主要选择。考虑到奢侈品品牌的唯一目标是管理自身形象,品牌的生命周期和它的不同分类是最应该纳入考虑范畴的两个维度。这也是奢侈品零售业务发展的驱动力。它让大多数品牌控制它们的分销渠道,同时也让它们明白这也是控制利润的一种方式。缩减中间商会增加资本支出(开一家商店是很贵的),但是如果正确部署,它也会增加利润。
零售:奢侈品的一种新的商业模式
零售业:从历史角度进行描述
零售业可能是世界上最古老的行业之一。一旦人们意识到他们不可能为自己提供所有生活所需的东西之后,他们就会寻找其他能够提供可选产品的人,当然,这些人也可以从中获取利润。这个寻找与选择的过程展示了各种各样的产品,然后促进了他人的购买,这似乎跟世界一样古老。之后,在中世纪,由于商业的发展,同行业中的零售商经常聚集在同一条街上。他们觉得在自己主要竞争者的附近会更好(所有店铺在同一条街上,他们被光顾的几率相同),而作为顾客“目标型购物”旅程的一部分,他们相信顾客会光顾自己的店铺。他们解释说,在其他地方单独开店的人,将不会在顾客的购物旅程中被光顾,而且会失去潜在销售量。对于销售日常用品(比如,食物)的零售商来说,远离其他零售商但靠近生活区也是一个优势。对于顾客来说,这是“便利型购物”。
便利购物和目标购物的区别一直存在,并且它解释了关于选址决策的差异性。相似贸易商希望靠近彼此并专注于自身广告效应的事实同今时今日奢侈品店铺集中于大城市的相同区域没有差异性可言。
值得一提的是,1851年,奥蓬马歇(Au Bon Marché)在巴黎创造了世界上第一家百货商店。这是第一次人们想到可以在一家店里同时销售男人和女人的衣服、鞋子和厨房餐具。通常一个想法很好时,它会被快速复制。1856年,纽约第一家百货商店出现了:梅西百货(Macys)。
随着时间的流逝,百货商店的外观和系统都在很大程度上受到技术创新的影响。1869年,第一部电梯在巴黎一家百货商店出现,它使得顾客在不同楼层之间移动时更加容易,同时它也使得在四或五个部门中展示商品成为可能。
另外一个创新需要追溯到1892年,它改变了全球百货商店建筑的特征。它就是自动扶梯。自动扶梯使得顾客可以以自身步调从一个楼层移动到另一个楼层,不像乘坐电梯那样需要等待。自动扶梯创造了今天大多数百货商店的特征:中央井和庞大得令人印象深刻的大厅,有时会有穹顶,自动扶梯在中央上下,顾客可以通过它上下楼层。1895年,伦敦第一部自动扶梯出现在哈洛德百货(Harrods)。
1915年,日本第一家百货公司在东京出现:三越百货(Mitsukoshi Nihonbashi)。
另外一个非常重要的年份是1919年。第一个空调系统被安装在纽约的亚伯拉罕&施特劳斯(Abraham & Strauss)。从此以后,百货商店再也不需要窗户了。空调使得通过窗户实现空气循环或店门通往街道变得不必要了,这使店铺可以成为购物长廊或购物中心的一部分。除了作为商品展示用途的窗户外,个体商店也不再需要窗户了。从此以后,百货商店的特征就很稳定了。
1922年,第一个大型购物中心——乡村俱乐部广场(Country Club Plaza)在堪萨斯城成立,商店系统的特征几乎在将近90年里都没有改变(只有少量创新),除了1957年第一家免税店在爱尔兰香农机场开张外。
在另一方面,我们必须要注意1970年电子现金出纳机第一次被采用和1975年光学扫描器第一次被使用。在这之前,几乎难以想象在世界各地销售的产品可以拥有自己的代码并轻易地被机器读取。
今天的百货商店、大型购物中心、购物走廊或免税长廊实际上是150年零售创新与发展的结果。
分销模式——奢侈品牌所面临的挑战
奢侈品品牌在国际化的过程中需要施行不同的分销系统。比如,它们在本土可能拥有一座或多座的零售店,而在海外市场可能就会实行批发的分销模式。它们也可以在百货商店内拥有自己的品牌店从而进行销售。一旦奢侈品品牌在海外市场积攒足够名誉,它们会通过建立直营店的方式来进一步占据市场。
通常而言,大多数奢侈品品牌会运用混合零售系统:它们在拥有直营店的同时也拥有特许经营店或联合经营店,然后是在百货商店中的品牌店或柜台销售。
对于香水以及化妆品品牌来说,大部分销售都在批发层面或者在商场柜台处完成。它们通常在特定的地区采用独立门店的形式进行分销:诸如迪奥与雅诗兰黛(EsteeLauder)在莫斯科设立门店,迪奥在香港拥有自主门店等。相对地,部分品牌诸如苹果(Mac)、植村秀(Shu Uemura)、祖•马龙(Jo Malone)和By Terry已经发展了一定规模的直营店。
手表在其分销组合中也与其他行业有所不同。15年前,玉宝(Ebel)开设了一大批零售店,然而,效果却远非预期那般理想,它不得不关闭这些门店转而选择批发模式,即使如今,劳力士(Rolex)以及宝玑(Breguet)仍然以零售作为其主要分销模式。宝玑在世界范围内有其自属的独立门店,通过选择部分零售店作为旗舰店或展厅的形式来弥补品牌在某些方面的不足。劳力士则将其旗舰店选在某些特定的国家,比如中国。
以上论述旨在阐明一个道理:商业模式并非是独一无二的。手表、香水以及化妆品通常选用批发模式。而高端女子成衣店则通常运用直营店或品牌店作为其分销模式,但它们也同时采取批发模式。即使在讨论分销模式的书中,根据产品特性决定分销特性也是重中之重。我们会在下一个章节以及第7章中讨论这些问题。
奢侈品零售业的五大趋势
在初级阶段,奢侈品零售行业的五大趋势列举如下。
1. 与大多数人预期相反的是,不同的零售模式正变得越来越非标准化:部分品牌运用直营店的模式,而有些品牌则选择批发模式。即使门店种类也因品牌而产生不同。零售策略对于不同的门店而言需要各自的独立与创新。一味模仿大品牌的分销策略对于小品牌而言并非可行。
2. 客户与门店的信息交流越来越趋向于私人化。我们会在第10章讨论此问题。
3. 创新已经成为了主旋律。一些国家诸如中国与韩国,可能会有特定的零售策略,然而到了美国,往往会采用其他更实用的策略。尽管策略统一化对于品牌而言十分重要,然而在不同国家中,策略的制定往往需要更多的弹性。
4. 奢侈品牌的悖论在于其属于一个全球化行业,但每个品牌往往又都依靠于地方化的发展。蒂芙尼(Tiffany)在美国的优势在于其是卡地亚(Cartier)的一个有力竞争对手。可能对于卡地亚来说,美国的发展策略会与欧洲大不相同,甚至可能是相反的。
5. 品牌沟通必须在不同层面进行组织:全球范围的策略可能会有所共同性,然而到了不同地域,需要制定与之相对应相兼容的地方策略。这样,客户可以从不同渠道了解到品牌信息,从而使得厂商创造出一套独有的价值理念以及品牌特性。
总之,品牌策略的发展是互补的:国际化与地方化零售战略相结合。
零售:奢侈品牌的新兴商业模型
零售活动并非是奢侈品牌的主要商业模式。比如香水及化妆品通常采用批发模式。也就是说,这类奢侈品的最终产品会被摆放在香水专柜中。

 对于批发而言,关键并非在于出售整个产品链,而是让一个单独品牌能够拥有其自身的优势。与之相对的是,对于一个拥有自身门店的品牌而言,其会更多地增强自身的产品供应从而让走进门店的客户总能找到自己想要的商品。
 当一个香水店中存在几个品牌时,博弈的关键在于创造自身的产品特性从而让顾客有购买的意愿。相对的,当店中只有一个品牌时,其策略更注重某一具体市场细分的客户主体。
 零售与批发需要不同的广告与促销行为。在批发模式中,媒体广告的运用居于首位,厂商更注重于强调某品牌具有更好的特性、更高的名誉或者仅仅此品牌更贴合顾客。在零售模式中媒体广告的目的在于将客户带入店内,店员通过推式策略说服客户从而让他们觉得此品牌与其他品牌有所不同。
 在批发模型中,客户往往在不同品牌中以价格作为主要考虑因素。而在零售模型中,虽然顾客不会购买其所认为标价过高的品牌,但价格并非主要的考虑因素。
 在零售模型中,客户关系管理是个持续性的过程:客户的私人信息、品牌偏好都会被记录于系统中,从而产生属于他们自己的品牌策略。在批发模式中,由于客户是未知的,这类关系就没有那么密切。
 物流需求在两个系统中是不同的。在批发模型中,库存以及运送由零售商负责完成。而在零售模型中,品牌所有者需要负责物流活动。
奢侈品牌在过去的趋势往往是从批发模式转变成零售模式。
古驰就是一个例子。1993年,尽管有着相当于现在2亿欧元的销售额,但其在美国以及日本市场依然主要是一个批发品牌。除了位于纽约的旗舰店外,其只拥有500家百货商店专柜。产品供应也较为有限,主要出售鞋子、领带以及围巾。在日本,250家百货商店拥有此品牌,且通常都表现为高端品牌。古驰随后决定整合这些柜台以完善高端品牌的策略,以达成“店中店”(品牌店)的统一战略目标。随后,这些商品组合得到了扩充,诸如女子用品以及成衣的销量增长到了原来的十倍。到了2010年,随着销量超过20亿欧元,古驰在日本拥有着44家门店,在美国拥有49家。品牌模型得到了彻底的改变,这归功于从批发转零售这一理念的成功。
由于销售与利润的惊人增长,许多专家由此就臆断零售模式比起批发模式有着更多的优点。我们却无法得出与这相同的结论,因为我们认为分销模式应该随着品牌以及产品特性等原因进行相应的转变。
有一个例子正可以论证此点,拉夫•劳伦运用了完全不同的分销模型取得了成功。他们的“弹性综合模型”将批发、零售以及特许经营合为一体,为公司带来了约35亿欧元的收入以及2.8亿欧元的利润。这一表现甚至优于爱马仕。他们整合了广告与推广,并且依靠本土分销商独特的优势使得他们可以很好地运用直营店以及特许经营店。其销售收入55%来源于批发,5%来自于特许经营,40%来自于零售,其中仅仅23%来自于直营店。
与古驰在美国所拥有的49家门店相比,拉夫•劳伦在美国和加拿大拥有8 611家门店,在日本却仅有120家。事实上,在其账面记录中,批发分销店有11000家,而零售店则仅有153家,还有158家工厂店。
拉夫•劳伦特许欧莱雅(LOreal)经营其香水业务,让陆逊梯卡(Luxottica)经营其眼镜业务,历峰(Richemont)经营手表业务,Dealers经营男衣裁剪服务,汉佰(Hanes Brands)经营内衣裤和睡衣裤业务,以及让The Warnaco Group经营运动皮套裤业务。
拉夫•劳伦是一个多样化经营的商业品牌。尽管所有产品最终都会陈列于店铺内,但他们通过管理控制渠道中间商诸如批发以及零售来增加公司产品深度。
作为一本介绍零售的书籍,可能我们会倾向于推荐零售以作为奢侈品牌的最佳模型。但事实却远非如此简单,在奢侈品分销模型中,不同阶段在不同时间都会对品牌分销产生影响。在古驰的例子中,1993年之前的500家美国门店在投入很少的情况下在美国民众间建立起了很强烈的品牌认知度。也正因如此,古驰后续单独战略进展得以顺利进行。多亏良好的客户基础,这些新店得以顺利开张并迅速取得盈亏平衡。因此,随着商誉以及资本的积累,如今,拉夫•劳伦其实已有能力在某天尝试转变成完全零售的分销模式。
在奢侈品行业,开设新店是冒险且成本很高的行为。在大城市的黄金地段开设新店需要大量的人力物力,以及会有巨大的融资负担。那这种行为究竟有效么?当然,古驰已经证明了这点。但对于其他的大多数品牌而言,运用百货专柜、特许分销商的策略至少是更有效以及经济的。
奢侈品行业零售行为的发展
零售对于主要奢侈品牌的重要性有多少?最近十年,奢侈品厂商注重于发展其零售业务,在2000—2010年间,一些厂商将直营店的数目翻了一番,而有些,诸如宝格丽(Bulgari),增加了不止一倍,从2000年的126家到2010年的276家。许多品牌在其店面面积上也有所增加。
在表22中,我们比较了宝格丽、古驰、路易斯威登和蒂芙尼。由于卡地亚的销售收入数据无法得到,我们将其与梵克雅宝(Van Cleef & Arpels)整合销售收入记录在内,其主要收入(约24亿欧元)来自于卡地亚。
此表阐述了以下几个观点:
 零售已经成为奢侈品行业的主要经营模式。
 此六个品牌的门店数量从922家增长到了1560家:零售店管理、控制以及雇佣人员已经成为了奢侈品牌管理的重要组成部分。
 经营业务并没有简化,如今奢侈品牌更多依靠其零售模式。显然,这十年间,门店平均销售额略微下降,而运营这些门店却没有变得比原来简单。
选择一个分销模式
许多局外人都认为发展零售业的唯一方式就是占据所有的门店并永远不通过此系统之外的渠道出售商品。事实上只有路易斯威登一家能这么做,其所积累起的巨大成功让人们相信这是对于该品牌的唯一零售模式。
虽然路易斯威登如日中天,但其分销模式却不能通用。为了确保产品仅在自己的门店内销售, 路易斯威登决定不从事香水及化妆品业务,因为此类产品的高透明性需要靠批发渠道得以分销。他们出售太阳镜却不出售镜框,因为如此做(出售镜框)会使得其产品不得不走向批发模式。
同时,虽然路易斯威登的这一规定听起来会阻碍其产品在免税商店出现,但对于此情况该品牌却开了特例,消费者们可以在机场免税店发现此品牌的踪影。事实上,一些免税店本身就被路易斯威登所拥有。在韩国,路易斯威登的品牌就在市中心以及机场的免税店中出现。
这一系统的可行性对于奢侈品牌行业来说是有限的。只有享有一定资本以及市场基础的奢侈品牌才能运用这一策略。事实上,世界上目前可能也仅仅有8~10个品牌有行使这一分销模式的资本。对于品牌影响力没那么强的公司而言,它们往往会选择混合分销模式。
只推行直营店策略的优点在于其供应链和分销渠道相对集中。因此,如此集中的信息系统使得物流管理会显得极为高效且方便。在此系统下,门店通常会根据其销量以及货物吞吐能力被分为几个类别。大的门店可以配送更远的距离而较小的门店在产品供应方面就会受限。
对于其他品牌而言,综合运用批发、直营店以及零售的模式,能让商品的流通更加方便。
卡地亚在此就是一个很好的例子。他们有自己的直营店,同时,他们也有着商店专柜。很大一部分的手表销售收入正是来自于这些专柜销售。他们的直营店创立了其自身品牌形象,与此同时,其零售商又进一步地促进了其销售收入,同时增加了手表销量。他们还有着独立的销售力量来售卖香水和眼镜框架。他们面对的挑战是让消费者可以更方便地接触到其产品同时又要保证该产品的质量和稀缺性。
对于想让消费者接触到自身品牌的公司而言,有以下三种广泛的可能性:
1. 设立一家品牌零售店从而使产品接触到终端消费者。
2. 将产品出售给批发或者柜台专柜,后者根据自身情况将产品售出,转而使得消费者接触到此产品。
3. 与经销商签署协议,从而使得产品在分销点供应时,与品牌自身标准相符,要求甚至与直属零售店的产品出售标准相类似。
什么才是最好的分销系统?这视情况而定。如果一个公司出售女士皮带,这些产品就绝对不会出现在单一产品的专卖店中,而应该在多种商品的门店中出售。那出售手套呢?手套虽然也应该在多种商品的店铺中出售,然而在意大利,旅游景点总会有专卖手套的店铺,顾客可以根据自身对于款式和颜色的偏好选择喜欢的手套。
什么是最经济的分销模式?对于这个问题不存在一个确切的答案。这都取决于产品的特性、销量等。比如一家直营店可能会关注固定成本,如租赁成本、员工薪酬以及其他杂项费用。与之相比的,当不选用直营店而选择批发和柜台模式时,厂商就不会产生固定成本,但分销商就通常会收取一定的利润,从而分走了产品本身的一部分利润。因此,厂商就要在固定成本与更少的利润率之间做出博弈。
有人可能会说对于低销量的品牌,批发可能会带来更多的利润,而对于销量高的产品,可能零售模式会更适用。但其他因素也应该予以考虑:某座城市的品牌优先度,某地区的融资难易等。
为了更好地理解品牌分销系统的选择时所要考虑的问题,我们应该首先考虑以下两个问题:
1. 品牌对于分销商拥有多少控制权?品牌究竟可以控制多少的利润分配?
2. 对于品牌的不同产品类别,它应该选择哪种分销渠道?
控制问题
你如何控制你的分销系统?你如何确定你的产品被陈列在恰当的环境中?你又如何确定它们被放在正确的位置,靠近合适的品牌?被尊敬该品牌的销售人员所售卖?并且销售人员充分了解该品牌和它的历史?你又如何确定消费者信息被反馈到你的公司?并且产品配送及时,新款产品被适当地在全球范围内陈列?
这在很大程度上取决于在品牌和终端顾客之间存在多少中间商。中间商越多,你对分销系统的控制力度越弱。
这里有四种销售产品的方式:
1. 在公司直营店中销售产品:零中介解决法。
2. 在特许经营店、免税店或百货商店销售产品:一个中间商解决法。
3. 通过发放许可证的方式销售产品:一个以上中间商解决法(许可证可能对其他专门从事零售业务的公司有效)。
4. 通过批发商来销售产品:两个中间商解决法。
再说一次,奢侈品品牌关于分销形式的选择在很大程度上取决于品牌的生命周期:

 在起步阶段,品牌通常开一家公司直营店,然后通过筛选出的零售商——通常是销售多种品牌的商店——来分销产品。当进入新市场后,这将由当地代理人或经销协议来完成:Bluebell和香港迪生集团(Dickson Poon)是欧洲品牌企图进入亚洲市场而与其合作的分销公司。
 当品牌逐渐成长时,它们将会发展其公司直营店。同时,它们会放弃经销协议,转而发展特许经营店或联合经营店。比如在俄罗斯开拓新市场,特许经营店将会是一个解决方法:2000年12月,爱马仕在特许经销商JamilCo的帮助下在莫斯科开了一家2 430平方英尺(1英尺≈0.3米)的商店。
从2011年年初开始,许多品牌就声明它们将会改变自己的商业模式,选择依靠自身在俄罗斯发展。一月份,普拉达宣布终止与水星的合作,期待在莫斯科开自己的商店。五月份,爱马仕和JamilCo的独家销售合同终止。目前在莫斯科开直营店的奢侈品品牌有迪奥、路易斯威登、香奈儿、斯沃琪(Swatch)和Hugo Boss。
“克里斯蒂娜•王,新加坡石油大亨王本生的妻子。伦敦之所以能在90年代成为时尚之都,很大程度上都要归功于她。Club 21是她的零售王国,通过加盟众多知名设计师品牌——乔治(Giorgio)•阿玛尼、安普里奥(Emporio)•阿玛尼、DKNY、唐纳•凯伦(Donna Karone)、Guess和珠宝商宝格丽——的加盟合作,她每年的营业额都超过5000万英镑。同时,她也拥有大量位于伦敦的零售房地产。显然,她从另一方面吸引了那些为了花钱而旅游和患有文化饥饿症的观光者前往伦敦。她拥有两个这座城市最具现代风格的酒店——1991年在贝尔格莱维亚区(伦敦的上流住宅区)建成的哈金酒店(the Halkin),这里的员工都穿着乔治•路易斯威登的衣服;和位于老公园巷的伦敦大都会酒店 (Metropolitan hotel),大都会酒吧的员工制服品牌是唐纳•凯伦。”(国际先驱论坛报,1997年3月15日。)
古驰有大量这样的发展表现:
2001年7月,从本杰明控股有限公司购回它在澳大利亚的联合经营店剩下的35%的股份。
2001年2月:从特许经销商手中购回三家位于西班牙的商店。
1998年5月:从韩国特许经销商圣珠国际有限公司(SungJoo International Limited)手中购回商店(九家商店和九家免税店)。
1998年四月:购买台湾Shiatos有限公司(他们的台湾特许经销商)51%的股份,获得九家商店和一家免税店。
这家俄罗斯公司承担该项目所需的全部投资费用,包括建造成本,而爱马仕则负责内部设计。莫斯科的两家古驰销售店由特许经销商水星(Mercury)公司管理。另外一个关于特许经销商的例子是新加坡的Club 21,它是阿玛尼(Armani)在英国、美国和亚洲(新加坡、马来西亚、泰国、澳大利亚、中国台湾和香港地区)的分销商。
最后,当品牌觉得自己足够强壮并且市场已经成熟,他们将会买回那些特许经销店和联合经营店,然后建立一个完全控股的子公司:这是像古驰、路易斯威登和阿玛尼一样的全球品牌在近10年来的发展趋势。


内容简介
21世纪的顾客越来越倾向于寻求个性化的消费体验,他们将购物地点从大百货公司转移到专业精品店,以便享受到更加贴心的服务。但是,在奢侈品零售方面,相关的概念、流程和技术指导还相当匮乏。
在《奢侈品零售管理》一书中,来自奢侈品行业的两位顶级专家米歇尔•舍瓦利耶和米歇尔•古泽兹,为这些关键问题提供了权威解答,包括如何开展网络销售业务、如何定价、如何做广告等,此外,本书附录部分还专门提供了一个“店铺管理技术”的工具包。《奢侈品零售管理》为那些想要进入并了解奢侈品零售世界、进而有所发展并最终取得成功的企业高管、经理人和零售店员提供了他们想知道的一切。

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