中国式精益化管理:刘永行内部讲话.pdf

中国式精益化管理:刘永行内部讲话.pdf
 

书籍描述

编辑推荐
《中国式精益化管理——刘永行内部讲话》,是对刘永行管理思想的全面解读,也是中国式精益化管理的最佳实践。书中几乎包含了刘永行在东方希望集团各个发展时期的内部讲话以及媒体对话,尤其是在精益化管理方面的讲话。刘永行用最通俗和简单的语言揭示出了企业管理的本质,充分体现出了他对企业的高超驾驭能力。《中国式精益化管理——刘永行内部讲话》中,绝大部分内容忠实于刘永行讲话原稿,一小部分由整理者唐勇和王林农根据对刘永行管理精神的理解梳理提炼而成,可以说是刘永行最真实、直接、清晰的展示,势必能对企业界特别是广大生产制造业的管理者有所帮助和借鉴。

名人推荐
(东方希望)三门峡铝业公司作为世界一流的企业,走出了一条精益务实之路,有许多地方值得中铝学习。
——中国铝业总裁 罗建川
刘永行最多只犯过小错误,但没有摔倒过,日积月累,造就了今天的成就。
——原巨人集团总裁 史玉柱
我们非常欣赏东方希望结合企业相当地优势,提高资源利用,减少消耗,实施循环经济,延长产业链,提升劳动效率,打造最低能耗电解铝的做法。我们希望能与东方希望进一步加强技术交流与合作,共同为全球电解铝工艺技术进步做出贡献。
——力拓加铝技术与销售总监 Bemard Allais

作者简介
唐勇:1996年年初进入东方希望集团,先后任投资部部长、董事长助理、集团领导小组组长;同时担任光明乳业股份有限公司董事;2003年任东方希望三门峡氧化铝有限公司总经理,完成一期氧化铝项目建设、投产;2007年入职新希望集团,现任新希望集团运营总监。
王林农:《希望集团报》(原《希望饲料报》)创办人。现任华西希望集团企业文化与新闻中心主任、《希望集团报》(含《希望城》杂志)总编。

目录
代序精打细算是企业应该做的
第一章观念是第一生产力——刘永行说管理智慧
企业文化是生产力——东方希望三大观念
从规范化到精细化
集中化办公
非生AI1AI41产设计标准化
执行力没有退让
建设一个强有力的、高效率的总部
人性化管理就是尊重人的本性的管理
企业领导者最重要的事
企业的共AI1同价值观AI41是不断修订的
诚信是一种强势文化
品质、品牌不是说说就算了
运用优秀文化武装优秀团队
创新是唯一的出路
打破惯性思维,大胆变革创新
改写“保守基因”
要以国外先进企业做参照系
做好第一主业
我看家族企业
敬畏大自然
第二章竭尽全力创造企业相对优势——刘永行说经营之道
做一个精明而诚信的经营者
培育好我们的“稻子”
把假冒伪劣原料挡在门外
推行平衡经营
在赊销问题上绝不退让
企业经营管理的十大关系
学习《彻底改造公司的十条规则》
生产瓶颈要靠人去突破
学习力带来正确的观念
学习是成长的捷径
要么变革,要么消亡
在最困难的时候更要坚持到底
要做好过紧日子的准备
相对竞争优势论:与子弹同行
如何营造企业外部环境
把握企业管理的经济性原则
做事业要博而不赌
提高人均工资,降低吨均费用
内部调货的正面效应
节省投入,提高市场竞争力
销售方式需要不断调整
疲软中也有机会可抓
引导市场,价值取胜
走得稳,慢的结果也是快
第三章时时刻刻关注成本和效率——刘永行说精益化管理
市场竞争要求精细化管理
精细化管理和“吹毛求疵”
从精细化到精益化
工厂布局要精益求精
提高设备的国产化率
凡事要从事物的本质去思考
在细节处增强企业竞争力
拿数据说话
从吨均煤耗看精益化管理
从厂牌谈固定资产投资
非生产设计中的精益求精
建厂速度要快
人员的高效利用
精细到水消耗
成本控制我们是怎么做的
标准循环原则
空而备用与满而备用
提高效率,尽量避免加班
昂贵的中国人力资源
走出去的效率
时间是最大的财富
做安全的带头人
第四章既好、又快、还省——刘永行说创业投资
第一次创业的失败经历
“金豆”的来历
从饲料衍生出的投资模式
进入食品行业的尝试
面粉行业的流产和复合肥企业的放弃
入股光明乳业
选择包头作为第二主业主战场
包头电解铝厂的诞生
恪守投资三原则
相对比较:投资可行性报告的灵魂
第五章用人用过程,用人用潜能——刘永行说用人管人
用人用过程
用人用潜能
用“外行”不用“内行”
用普通人才创一流业绩
用意识思考,用潜意识做事
基层员工的效率指标
最重要的是人力效率
用强势思维打造企业文化
用优秀的文化建设我们的团队
谈人才招聘
后记一精益永行
后记二我为什么执意要编这本书
附录刘永行小传

文摘
版权页:



拿数据说话
我在管理上除了亲力亲为之外,还对数据非常敏感。作为领导者,要能算出数字背后的意义,每一个数字都是活的,都隐含着一定的意义,如果不懂它的意义,有时候会吃大亏。我们要把数字看活,让它活起来,就像人一样,跟你对话,告诉你它的意义是什么,如果你明白数字的真实意义,就能做出正确的决定。
我对数据的这种敏感性不光来自于对业务的钻研和对事物本质的分析,也来自于对子公司管理的关注。过去在东方希望有一句话,“天不怕、地不怕,就怕老板打电话”。老板打电话不是泛泛地问你经营怎么样,老板一旦打电话就要问具体的数据,而这些数据总经理答不上来是要挨批的。
很多总经理认为,有些数据财务经理知道,有些数据生产部经理知道,有些数据销售部经理知道,总经理怎么知道这些具体数据呢?但是我说,我都知道,你怎么能不知道呢?如果说到我们下面每吨饲料的电耗是多少、煤耗是多少、五金配件的单耗多少、什么规模的产能配置多大的变压器,我可以一口气答出来。
过去经常有总经理给我打电话,说他这个月销量上8000吨了,最多的一天上400吨了,变压器容量不够了,要求增上变压器。
我问:“你现在变压器是多大的?”
他说:“1000千瓦。”
我又问:“你的单吨电耗是多少?”
他说:“31千瓦。”
我说:“为什么不够?”
他说:“我全厂的设备功率都达到1200千瓦了。”
我说:“我给你算一下,8000×31=248000千瓦。考虑到生产的不平衡,一个月按24天算,每天生产按12小时算,248000÷24÷12=861千瓦时。只用了861千瓦时的负荷,再考虑按一天最高400吨算,1000÷31=32.25吨,即每小时可产32.25吨,生产16小时可产500吨以上。怎么不够?况且变压器还可以短时间超负荷30%运行,没问题。”
我要求我们的总经理对各项指标要基本了解,即使不能了如指掌,也要大体上能回答出我的问题,我不要求100%地回答出来,但要有99%的准确度。我以前给总经理打电话,都看着他的财务报表、技术指标、工资报表、最高工资、最低工资、销售员工资、人数、各个岗位等。我现在改变以前的做法,我要了解什么事情,在给每个中心打电话之前,会先让有关部门给我一个条子,然后在我的桌子上摆上原料报表、销售报表、阅读报表、去年的报表等,几秒钟之内我就可以把数据调出来,所以跟我说话,都要用数据说话。
总经理要明白数据的意义,你报一个指标出来,我马上要问你另一个问题——吨均,你心里要有数,我要问的是吨均背后的意义。
比如我们的一个子公司,原来准备用井水,要花7万元打井,但据说井水水质不好,又准备安自来水,结果总部就批准了。安自来水花了6万元,安了自来水以后,马上又打一口井,花7万元,总部还批了,批的是生活用自来水,生产用井水。我们想想看生产需要多少用水,1000吨饲料标准消耗70吨水,如果按消耗50吨水算,生产用水只占5%,我们算上安全系数,1000吨饲料消耗100吨水,3000吨饲料最多消耗300吨水,300吨水当时的价值是300元,我们为了300元而花7万元去打井,这就是数字背后的意义。

内容简介
他心无旁骛埋头前行,以至于常常被人们遗忘;他提供了几万人的就业岗位;他连续多年缴税超过10亿元;他被誉为企业界的常青树……他就是“苦行僧”般走精益化管理之路的刘永行。
许多人不知道,1995年刘氏四兄弟开始明晰产权时,东方希望集团的年销售收入不过10多亿元,但到2011年年底时已经超过500亿元,到2012年已近800亿元。除了饲料业务之外,已经涉足有色金属、石油化工、煤化工、氯碱化工、水泥等重工业领域,而且进入重工业仅仅10年时间,就实现了500亿的年销售收入,创造了多个行业第一,其发展速度之快、投资效率之高,令人赞叹不已。
这个发展过程体现和验证了刘永行的商业驾驭能力,对成本、效率的敏锐观察分析,对投资发展的独特视角,对企业的强力管控,对创新的执着实践。他将“竭尽全力创造企业相对优势”写进了企业文化规范,不仅通过精益化之路创造了自己的相对优势,还为中国的本土企业提供了一个可循、可鉴的学习模板。
最质朴的观点、最本质的观察、最偏执的坚持;不投机、不攀附、不求暴富,心无旁骛,埋头前行,经历创业、发展的磨砺与实践,把精细化管理推进到精益化管理,让精益化管理扎根中国本土企业,值得各企业学习、借鉴。

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