基业如何长青.pdf

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基业如何长青是个巨大的话题,也是每个企业家心中的梦想。唐锦忠先生在《基业如何长青(企业永续经营的基本法则)》一书有限的篇幅里,对企业治理、管理理念到发展战略进行了大视野、多角度、深层次地剖析与提炼,不乏真知灼见。
本书适合渴望提升的企业家和管理者抽空一读。

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基业如何长青是个巨大的话题,也是每个企业家心中的梦想。唐锦忠先生在本书有限的篇幅里,对企业治理、管理理念到发展战略进行了大视野、多角度、深层次的剖析与提炼,不乏真知灼见,使人受益良多,实属难能可贵。值得当今事务繁忙,又渴望提升的企业家和管理者抽空一读。
——周大生珠宝股份有限公司董事长 周宗文

作者简介
唐锦忠,中国职业经理人,周大生珠宝战略顾问,品牌与战略专家,拥有13年公司CEO操盘与品牌行销、运作经验。在为100多家企业服务的过程中,积累了极其丰富的实战操盘与品牌行销经验。在企业定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理等领域,拥有名副其实的战略操盘与丰富的职业团队打造经验,是一位有战略远见与战略睿智的实战派专家。

著有:《公司治理:一道企业家迈不过的坎》。

邮箱:cctv-1220@126.com

目录
自序
前言
第一章 战略定位
一、第一心智定位
【案例剖析1】联想手机失败之痛
【案例剖析2】海尔带给我们什么启示
【案例剖析3】海尔迷你冰箱为何成功
【案例剖析4】李嘉诚塑胶花成功的秘诀是什么
【案例剖析5】腾讯近十亿的客户群,靠什么
【案例剖析6】是什么成就了娃哈哈儿童营养液的神话
【案例剖析7】突破国外玻璃垄断,曹德旺是如何做到的
【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
【案例剖析9】皇冠可乐为何败给可口可乐
【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
【案例剖析11】可口可乐为何规定“以后不得从事非饮料产业投资”
二、品牌定位
【案例剖析12】方太的成功,给了我们什么启示
【案例剖析13】王石给万科带来了什么财富
【案例剖析14】爱多VCD央视“标王”之惑
【案例剖析15】甲壳虫在迷茫中重新定位
【案例剖析16】富兰克林破产的根源是什么
【案例剖析17】是什么保住了“爱彼表”的世界奢侈品牌地位
【案例剖析18】通用汽车的重新定位
【案例剖析19】美国数字设备公司定位之失
【案例剖析20】金龙鱼、鲁花之战
【案例剖析21】联邦快递胜在重新定位
【案例剖析22】百威、喜立滋霸主之争
【案例剖析23】市场老大之争,成于略,谋于度
【案例剖析24】蒙牛伊利之争:牛根生战略取胜
三、产品定位
【案例剖析25】海王银得菲,败在定位
【案例剖析26】柯达,大意失荆州
四、战略扩张定位
【案例剖析27】周大生靠什么成功
【案例剖析28】麦当劳、汉堡王之战
【案例剖析29】诺基亚从加法到减法的战略远见
【案例剖析30】惠普为何要出售PC等核心业务
【案例剖析31】星巴克留给我们的思考
五、盈利模式定位
六、遵循资本扩张定律定位
【案例剖析32】民营医疗业的困局
【案例剖析33】春兰空调,曾经的辉煌
【案例剖析34】娃哈哈扩张之痛
【案例剖析35】宝洁、夏士莲定位之争
【案例剖析36】滑铁卢真相
第二章 战略营销
一、巨星代言+产品概念包装
【案例剖析1】谢霆锋,特步成功的功臣
【案例剖析2】霸王成功,离不开成龙的巨大影响力
【案例剖析3】方太,高端品牌的领跑者
【案例剖析4】杰克逊,扭转百事,缔造传奇
【案例剖析5】飞人乔丹,果然与众不同
【案例剖析6】恒大地产,地产界无可争议的明星阵容
【案例剖析7】TCL,中国第一家巨星代言的远见智慧
二、权威认证
三、战略布局
【案例剖析8】娃哈哈引导行业布局变革
四、轰动性事件营销
【案例剖析9】周大生成功策划“千万钻石换光明”大型公益活动
【案例剖析10】蒙牛创业初期的策略
【案例剖析11】可口可乐是如何引起世界轰动的
【案例剖析12】加多宝营销引爆,始于聚焦
五、五年期品牌传播策划
六、营销谋略
【案例剖析13】脑白金,谋略制胜
【案例剖析14】周大生靠什么取得成功
【案例剖析15】娃哈哈:先出为入的至上谋略
【案例剖析16】洁丽雅,成功背后的谋与略
七、服务体系
【案例剖析17】戴俪尔珠宝,价值观文化领跑者
【案例剖析18】希尔顿,服务至上的营销哲学
第三章 职业团队打造
一、执行力
【案例剖析1】恒大,国内执行力倡导者
【案例剖析2】耐克下班后做什么事
二、完善合理的激励与考核机制
【案例剖析3】成功企业:困于执行
三、良好的职业道德与素质修养
四、心态
【案例剖析4】勇于承认错误是进步的具体表现
五、胜任度
六、划清组织架构与岗位职责
七、人才招聘考核指标与进度
八、核心价值观打造
【案例剖析5】梅奥,世界最大诊所成功的奥秘
九、系统性运营体系
十、企业文化
【案例剖析6】李嘉诚的感恩胸怀
第四章 风险控制
一、盲目扩张
【案例剖析1】太阳神:一个神话的终结者
【案例剖析2】奔驰盲目扩张之败
【案例剖析3】比亚迪败在战略高度
【案例剖析4】吉利700亿债务缠身之惑
【案例剖析5】贵州茅台盲目扩张之痛
二、决策失误
【案例剖析6】TCL海外收购
三、用人不当
【案例剖析7】新加坡巴林银行倒闭案
【案例剖析8】企业家用人准则之失
四、治理能力低下
【案例剖析9】蒙牛,危机与成功同行
五、过度自负
【案例剖析10】水仙,从家电第一品牌到退市的悲哀
六、大企业病
【案例剖析11】雀巢的得与失
七、监管漏洞
第五章 公司治理
后记 战略哲学

序言
为什么有那么多的企业,在短短几年间,迅速成长为行业领导品牌或进入IPO?
为什么有那么多的企业,在短短几年间,迅速从行业领先品牌没落为行业二三线品牌?
为什么有那么多的企业,在历史长河中总能够屹立不倒,真正做到基业长青?
这一切的一切,背后的原因是什么,又是如何发生与逆转的呢?
我们把时光倒退八年,回顾一下自己所处行业都发生了什么,你会惊讶地发现:原来曾处于行业领先的品牌,竟有那么多要么退出行业,要么渐渐从人们视线中消失;而又有那么多的黑马与行业新秀,崭露锋芒,成为行业的强势品牌。
大宇集团、安然集团、通用汽车、克莱斯勒、日本航空、丰田踏板门事件、三九集团、爱多VCD、中天置业、迪康药业、中航油、合俊集团、太子奶、太阳神、水仙、三株药业、三鹿奶粉、健力宝、春兰、TCL、长虹、康佳、波导等企业,在经营中会遭遇重大危机,这又是为什么?而作为全球顶级巨无霸强生公司,在其创立126年的历史中,从来没有一年亏损,这又是为什么?
因此,要想成为一名成功的企业家,要想把基业真正做到长青,近距离、深刻、全面地剖析这些企业成败的经验与教训,对每一位企业家的进步与提升都大有裨益。只有这样,基业长青才有可能。
在自序中,我详细介绍了成功企业家必须具备的操盘经验与管理智慧。但是现实中的企业,尤其是民营企业与家族企业,与成功企业所要求的战略远见、操盘经验还有很大差距。在与众多企业家的交流中,我最佩服的是企业家们的那种拼搏精神、成本控制的强烈意识以及对企业那种难以割舍的情怀。但同时我也发现,很多企业家看上去很爱学习、很谦虚,但那都是表面现象。尤其是事业取得一定成就的企业家,表现出更多的是自负。
是的,他们有足够与充分的理由骄傲与自信,这一点不容置疑,因为他们确实取得了较大的成功。从白手起家到五十岁左右,他们就已经积累了几个亿、几十个亿的资产,确实不容易。但我们也必须清楚地看到,有很多企业家正是从成功走向失败的,也就是说,其成功之时也正是其失败的开始。
我在与众多企业家交流中发现,很多企业家在企业经营上还是“弱势群体”。他们在企业定位与战略上的迷茫与缺失,导致企业多年以来一直在做销售而非品牌;他们对营销谋略与系统性战略营销作出误判;他们战略执行的决心与意志经常左右摇摆;他们对职业团队打造一知半解;他们对企业治理与危机及风险控制认识不够;他们成功后严重脱离了市场的基本面,脱离了团队,直到被众多竞争对手明显地抛到后面,才如梦初醒;他们提拔人才,凭感情、凭老员工资质,而非胜任度;他们对于优秀人才所带来的价值,始终处于自我否定的迷茫之中;他们对企业所需的融资平台非常缺乏;他们思维与经营思路封闭;他们缺乏对品牌和服务的本质理解,成功后往往都走向过度自负的迷途,陷入如何把子女培养成接班人等难题……这些都是他们人生与企业走向持续成功的绊脚石。
所以,如何延续成功,如何延续资本,如何做到基业长青,将是我们所有企业家都需要深思的一个战略性问题。
我想,周大生、蒙牛、七天酒店、如家、莫泰、方太、万科、百丽国际、海底捞、小肥羊、爱尔眼科、霸王国际、加多宝、特步、哎呀呀、洁丽雅等成功企业,已经给了我们答案。而比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、王永庆、松下幸之助、王石、宗庆后、曹德旺以及宝洁、联合利华、可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基、联邦快递等,这些取得巨大成功的优秀企业家与优秀企业,更是告诉了我们企业如何才能基业长青的答案。
这也正是本书所要讲的全部内容——基业如何长青。
本书各个章节的实战经验与真实案例的深度剖析,始终围绕一个核心点——如何才能在短短几年间迅速成长为行业领导品牌,如何在成功后做到基业长青。
同时,为了让读者对第一心智定位、品牌定位、产品定位、战略扩张定位、盈利模式定位、遵循资本扩张定律定位、“巨星代言+产品概念包装”、权威认证、战略布局、轰动性事件营销、五年期品牌传播策划、营销谋略、服务体系、执行力、完善合理的激励与考核机制、良好的职业道德与素质修养、心态、胜任度、划清组织架构与岗位职责、人才招聘考核指标与进度、核心价值观打造、系统性运营体系、企业文化、盲目扩张、决策失误、用人不当、治理能力低下、过度自负、大企业病、监管漏洞等有本质上的理解,本书导入了国际国内近100个真实案例,并对这些案例进行了深度、全面的剖析,让读者真正领悟到:如何在短短几年间迅速打造出一个行业领导品牌,以及如何真正做到基业长青的经营哲学。
本书的战略定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理、近百个案例等,全部来源于一线市场的实战,来源于真实案例的重新再现,来源于作者本人近十几年来对企业操盘经验的领悟,来源于和中国众多成功企业家深度合作、沟通后总结出的实战经验和智慧,应该说这是本书最大的亮点之一。简单地说,本书不是空洞的理论,而是全部来源于作者十几年来的实战经验与操盘经验总结。对于任何一位企业家与高管,或者有志于成功的创业者来说,这都是一本读了可以终身受益的书。

后记
战略哲学
对于任何企业来说,成功都是阶段性的。世上没有任何一位企业家或战略掌舵者,可以把一个企业经营得百年都不遇到任何一次重大危机。但是,一个没有战略远见与战略智慧的企业家,肯定很难在短短几年间使品牌迅速成长为行业领导品牌,更不可能成为行业领袖。
“市场不相信眼泪,竞争不同情弱者。”世界顶级企业的企业家,已经深刻“理解”到企业定位、营销谋略、团队打造、风险控制、公司治理的智慧与本质,更理解到“创业难,守业更难”的治理精髓。因此,越伟大的企业家,在取得巨大成就之后,反而表现出更加谦虚、理性、务实的一面。而那些在取得一点成就之后,就开始过度自负,甚至刚愎自用的企业家,终将因其没有具备足够的战略远见与战略睿智,而被市场竞争淘汰出局。
作为一名企业家,应该谦虚地向松下幸之助、李嘉诚、王永庆、王石、宗庆后、曹德旺等学习,学习他们在取得巨大成就之后,仍然极其谦虚、理性。他们博大的胸怀及经营理念,不为时局所左右。
要想成为一名成功的企业家,在事业上取得巨大成就,就要真正地谦虚,每天不断学习,并持之以恒,只有不断剖析、学习前人成功的企业定位、战略决策、营销谋略、操盘经验与职业团队打造,才有可能在事业上获得成功并做到基业长青。
李嘉诚曾经说过:“知识并不代表你财富的增加,但你选择的机会就更加多了。”今天,我们看到中国还有那么多的企业,尤其是那些还没有成功的企业家,他们在企业定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理上因经验存在缺失,而迷失了方向,最终误入歧途。结果苦苦经营一个品牌5年、10年,甚至更长时间,而企业的成长却与自己的预期相差甚远,而竞争对手却已成长为行业领导品牌。这是战略与谋略极为不对称的两个竞争对手间的博弈,对战略一知半解的企业家,失败则是偶然中的必然。而具有战略远见的企业家,则会及时抓住行业高速发展中难得的战略机遇,进行战略扩张与全国布局,就像周大生创始人周宗文、蒙牛创始人牛根生一样。前者善于运用战略定位经验,抓住行业难得的发展机遇,迅速启动“四年千店”的战略扩张计划,并迅速进行全国布局,从而达到战略制胜;后者善于运用营销谋略与轰动性事件营销,同样抓住了行业难得的发展机遇。两个品牌最终都在短短几年间,迅速成长为行业领导品牌。他们的成功经验,似乎已经告诉了我们什么。
企业家作为一名战略决策者,既要看到中国巨大变革的历史性机遇,也要看到企业经营中各种潜在危机与冲突的根源。一位取得巨大成就的企业家,绝不会闭关修炼,正如一个国家一样,闭关修炼的国家其经济肯定是落后的,落后就要挨打。而一个更加开放的国家,才能取得令世人惊叹的成就,才能受到世人的尊重。
作为一名企业家,要想在未来取得巨大的成就,就必须拥有足够的战略远见与战略智慧。只有站在战略高度看行业未来发展的趋势与格局,才有可能洞悉未来、成就伟业。
最后,我写这本书,既希望看到书中的内容能够帮到每一位企业家,帮助他们取得更大的成就,同时也更希望看到,企业家在取得成功之后,能够更多地关注、参与到公益事业中来。正如英国前首相布莱尔所说:“人类21世纪的最大挑战是文明的和谐。”我们企业家在取得成功之后,不但要助推中华民族的伟大复兴,让我们的国家更加强大、文明,实现中国梦,而且也要助力于全球的繁荣、文明与和谐。

文摘
【案例剖析11】可口可乐为何规定“以后不得从事非饮料产业投资”
20世纪70年代,可口可乐公司在可乐业务取得成功后,积累了一大笔资本,集团最高决策层作出大举投资葡萄酒、房地产、影视等跨行业、多元化发展的战略。可口可乐公司在1982年又以7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂。结果呢?
集团规模很庞大,销售额直线上升,而净利润却一直处于盈亏平衡点。直到20世纪80年代中期,集团最高决策层才不得不放弃这些业务。
最后集团定下制度:以后不得从事非饮料产业投资!
这跟美国惠普今天所犯的战略性错误,几乎如出一辙。今天的惠普集团,也不得不为以前所犯的战略性错误埋单。中国所有的企业家们,尤其是那些正在跨行业、多元化扩张的企业家们更要深思。
2008年、2011年,东莞、温州企业倒闭潮的根源是什么?都是不懂定位——同质化加工。
有家企业,别人做什么赚钱它就做!2007年,成功引入几家非常有实力的VC后,不但至今仍不能成功上市,而且很难找到其昔日属于行业第一集团军的辉煌。为什么会这样?不懂定位:盲目跨行业扩张,盲目进行品牌延伸,是其罪魁祸首。
企业规模越大,越需要一位有经验的经理人来协助企业家,但却很难成为现实,因为企业家成功后变得非常自负。因为VC的介入签了对赌协议,没有达到协议的业绩目标,还要由公司来承担与赔偿。在没有资金赔偿给VC时,只能把自己的股权变卖给VC,压力可想而知……
蒙牛当时在香港上市前,也与VC签了对赌协议,最终业绩达不到协议指标,整个团队开始因失误而受到市场与道德的双重惩罚。蒙牛的成长史与战略远见,值得中国所有企业家学习,但是这么优秀的企业犯下这样的错误,更应引以为戒。 盲目多元化,盲目进行品牌延伸,对系统性战略理解严重缺失、职业团队打造经验缺失、企业家与经理人的信任危机、法人治理架构严重失衡等,将是中国众多成功企业或大型企业集团未来最大的风险。
作为一名优秀的行业领袖,一定要看到企业未来10年、20年,甚至100年以后的风险。三九集团、春兰集团、长虹、小天鹅、合俊集团、迪康药业、中航油事件、新加坡巴林银行倒闭案、太子奶集团等企业所走过的历程,告诫了我们什么?
当然,在遵循第一心智定位之后,你还必须遵循以下三个原则:
1.市场容量大
如腾讯公司QQ用户已超9.3亿。
2.新产品容易被消费者接受
如培训行业、B2C等都很难被消费者接受,消费者几乎是拒绝心态。像这类项目或产品,即使遵循了第一心智定位,推广起来难度也会很大。当然,失败率也就会很高。
3.高毛利率
如1985年,曹德旺一块玻璃成本100元,却卖到1 500~2 000元,而日本进口售价竞高达15 000元。
所以,企业在定位时,除了要遵循第一心智定位之外,还要遵循以上三个原则。这样,投资的风险就会大大降低。
P15-17

内容简介
为什么有些企业,在短短几年间,迅速成长为行业领导品牌?为什么有些企业,在短短几年间,就从行业领先品牌没落为二三线品牌?为什么有些企业,在历史长河中,总能屹立不倒,真正做到基业长青?《基业如何长青(企业永续经营的基本法则)》从战略定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理五个方面,结合大量的实际案例,对企业永续经营的基本法则进行了深入探讨,揭示了企业的基业长青之道,适合企业家、老板、管理者们阅读和参考。
《基业如何长青(企业永续经营的基本法则)》由唐锦忠编著。

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