赢在制度:制度才是管理致胜的王道.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《赢在制度》为什么管理不规范,流程迟缓,企业运营效率低?为什么员工总抱怨,工作不积极,缺乏主动性?根本原因在于:制度化管理缺失!本书作者王媛老师从事企业管理咨询工作十余年,全书综合作者多年的教学心得、企管咨询和培训经验,以及多家企业的案例总结。制度伴随企业的始终,好的制度打造出优质的企业。不管企业处于什么阶段,都需要制度来保驾护航。

媒体推荐
创业过程中很重要的在于制度建设。
——巨人集团董事长 史玉柱
在引荐新管理体系时,要先僵化,后优化,在固化。
——华为集团总裁 任正非
一味地增加员工、扩充门面,而不改善编制,好景是维持不了多久的。
——日本“经营之神”松下幸之助

作者简介
王媛,河南展翼企业管理咨询有限公司创始人,国际职业培训协会认证TTT导师,郑州营养协会常务秘书长、特邀讲师、首席营销顾问。十余年来,致力于实战营销、渠道深度开发、市场营销战略。曾在多家大型企业集团担任总监、高级顾问等职。联系方式:1203734321@qq.com

目录
目录
   
   
   
   第一部分 完美制度
   
   
   百川归海,日月运行,寒暑交替,一切皆有规律。
   符合规律的,便长久;不符合规律的,就消亡。
   企业管理中,确保制度符合规律,是取胜的前提。
   
   
   第一章 晒晒企业的“制度病”
   一、蒙着眼睛照搬照抄
   二、拍脑袋决策比较流行
   三、潜规则代替明规则
   四、制度僵化,拖企业的后腿
   五、规则不能朝令夕改
   名企制度:三星的会议制度
   本章小结
   
   第二章 “望闻问切”查病因
   一、让制度摸黑走路
   二、认为制度会让执行“降速”
   三、这个可以有,还是不可以有
   四、制度就必须一直板着脸吗
   五、规则也有不管用的时候
   六、看看名企怎样用制度管理
   名企制度:丰田5S管理制度
   本章小结
   
   
   第三章 管理未动,制度先行
   一、要想管得好,制度当成宝
   二、为了保证完成任务,我来了
   三、不要与法律、法规玩“碰碰车”
   四、多听听别人怎么说
   五、制度越严越好吗
   六、不要让制度隔靴挠痒
   七、要做大做强,就要制度为王
   名企制度:宝马某4S店员工行为规范制度
   本章小结
   
   
   
   第二部分 最佳执行
   
   
   洞悉规律固然重要,按照规律办事尤为可贵。
   执行到位不到位,取决于对规则的深度把握。
   只有高效率地执行,才能够彰显制度的力量。
   
   
   第四章 怎样做到流程执行规范化
   一、你对工作流程了解多少
   二、流程里没有“编外人员”
   三、谢绝讨价还价:执行不打折扣
   四、执行怎么样,要看细节是否给力
   五、授权别人,才能腾出手做别的
   六、执行不提倡孤军奋战
   七、排除障碍,为执行提速
   名企制度:海尔售后服务管理制度
   本章小结
   
   
   第五章 制度就是“有度量地制约”
   一、没有监督,谁来保障执行的效果
   二、监督不是个案,要常态化
   三、下属只报喜不报忧,谁之过也
   四、莫让问责成过场,要落到实处
   五、双层委员会制度是一种舶来品
   六、外派监事会,让“外人”监督“自己人”
   七、有效监督,离不开员工的参与
   名企制度:庞大汽贸集团监事会制度
   本章小结
   
   
   第六章 让奖惩不再是“空穴来风”
   一、不患多寡,只患不公
   二、奖励的规则:功劳大于苦劳
   三、违章必究,处罚有度
   四、职务升降要靠制度说了算
   五、既有个人奖,还要有团队奖
   六、把精神奖励做成营养大餐
   七、请留给员工当下的幸福
   名企制度:沃尔玛的员工激励和薪酬制度
   本章小结
   
   
   第七章 当制度遭遇人性化管理
   一、“人性化”≠“人情化”
   二、探索人性化管理的根基
   三、制度要硬,文化要软
   四、“做事如山”与“做人如水”
   名企制度:大众某4S店车间管理制度
   本章小结
   
   
   
   第三部分 持续创新
   
   
   世界上的规律有很多,企业制度要对接最吻合的规则。
   制度总是为目标与使命服务的,还要与环境相适应。
   目标更新,环境变化,内外驱动力要求制度必须创新。
   
   
   第八章 变则通,通则久
   一、目标更新,内驱力要求制度创新
   二、体型变了,衣服的尺寸也要变
   三、竞争的压力,要求制度与时俱进
   名企制度:联想集团招聘制度
   本章小结
   
   
   第九章 制度创新三剑客
   一、产权制度创新
   二、组织结构创新
   三、管理制度创新
   名企制度:华为员工福利制度
   本章小结
   
   
   
   附录
   
   
   企业运营制度模板
   一、人事制度模板
   二、财务制度模板
   三、生产制度模板
   四、质量制度模板
   五、销售制度模板
   六、采购制度模板
   七、研发制度模板
   八、仓储制度模板

序言
前言
   
   
   企业管理中,成、败很大程度上取决于人所处的环境,以及由此环境演绎出来的价值取向,是一种漠视规则的无序状态,还是一种制度井然的有序状态?任何人,无论多么优秀,一旦进入无序的状态,离挫折也就不远了。比如,传奇企业家史玉柱先生,在创立巨人集团的初期,公司业务发展迅猛,然而巨人集团后来竟险些倒闭,个中原因,正如史玉柱后来回忆时所总结的,制度管理不完善,导致决策失误,是这场企业危机的重要原因。然而在现实中,能够像巨人集团这样浴火重生、再度辉煌的企业毕竟是极少数。有很多企业,虽然领导者个人能力很强,但企业却还是阻挡不了下滑的趋势,究其根本原因,在于制度化管理不完善,企业管理不规范。
   海尔集团总裁张瑞敏非常重视制度化管理,比如在用人制度上,他说,“谁上谁下完全由制度说了算”,“这样的用人机制看似严酷,实际上是最大的仁慈。否则,迁就了一个人,毁了整个海尔,你说哪一个更残酷?”在一个企业中,制度并不仅仅在企业进入稳定期后才凸显其重要性,在企业初创时,制度或许简单些,但企业家能否具备制度管理的意识、重视发挥制度的作用,对企业命运有着重要的影响。企业无论是在初创期,还是进入稳定期,制度都起着重要的作用,只是在企业初创的时候,制度的形式比较简单、内容比较少,但制度的意识还是客观存在着的。制度往往是一种规律性的东西,其真谛存在于事物发展的每一个阶段。企业能够由小到大、从弱到强,就在于企业能够很好地按照规律去办事,从而实现腾飞。
   制度伴随企业的始终,好的制度打造出优质的企业。不管企业处于什么阶段,都需要制度来保驾护航。一个成功的管理者,也必然是一个制度管理大师。因此,不管做什么,要想成功,就必须重视制度建设、增强制度管理的意识,让制度的理念在企业肌体中运行,只有这样,才能从根本上改善企业管理。另外,也正如我国一句古话说的“没有规矩不成方圆”,企业有了“规矩”,才可以成“方”成“圆”,使我们在管理中游刃有余。
   本书深刻把握企业制度管理的内在要求,通过如何制定完美的制度、如何让制度得以最佳执行、如何推动制度持续创新,确保制度始终适应企业的发展需求,从而使我们赢在制度、赢在管理。
   全书的体系结构三位一体,全方位打造卓越的制度管理体系。全书包括三部分内容,分别是“完美制度”“最佳执行”与“持续创新”,每个部分下面又设了不同的章节,引入大量的典型案例,并进行有针对性的制度分析与实用的制度建议,杜绝空话、套话,直指问题实质,解决企业如何有效进行制度化管理的难题,进一步提升、改善企业的管理质量与管理效益。
   

文摘
典型案例
   “爱多VCD”由胡志标创立。20世纪90年代后期,“爱多VCD”红遍大江南北,一度是中国家电行业最成功的品牌之一,爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹,这个奇迹既包括成功的一面,也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭,仅仅只用了四年左右的时间。
   1996年,随着爱多的崛起,国内一夜间冒出了上百家VCD制造工厂,要来VCD市场分一杯羹,胡志标打算将它们消灭在萌芽状态。于是,爱多突然宣布大降价,将VCD的价格首次拉下2000元大关,定价为1997元。
   1997年,爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元,赫然出现在中国电子企业50强的排行榜上。这年底,胡志标赴荷兰飞利浦公司总部考察,而飞利浦这个电子行业的“巨人”则以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的28岁年轻人。
   随着爱多的超常规发展,如何巩固已有的市场份额,寻找新的增长空间,成为了摆在胡志标和他的团队面前的一个大课题。然而,作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余人的大型企业,如何进行中长期的战略规划,却始终没有被胡志标提到议事日程上。直到企业覆灭,爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有,爱多的很多战略管理、企业经营方略,几乎都是依赖企业领导层与管理层的经验和“创意”来运行。
   不久,中国VCD行业又开始了新一轮惨烈的降价大战,针对这种状况,胡志标与自己的精英们精心策划了一个庞大而激动人心的“阳光行动B计划”,由于这个计划没有在费用方面进行预算,直到活动开展后,才发现公司根本没有财力支撑这个计划,这让爱多的资金链面临空前的压力,与此同时,爱多公司长期以来形成的股权监管机制缺位,成为压倒爱多的最后一根稻草,一股令人战栗的寒流已经悄悄地逼近“爱多”。1999年,爱多的几位主要股东纷争白热化,爱多危机开始总爆发;2000年,爱多创始人因涉嫌经济犯罪被拘捕,随后,爱多商标被拍卖,爱多公司走向彻底的失败。
   
    制度分析
   爱多的成败,非常典型地反映了企业家对企业命运的重要影响。这种企业领导人由于把握住了一些难得的机会,加上个人的一些特殊才干,又采用了一些特殊的运作方式,在短期内会促使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去,一旦遇上危机,企业就会彻底走向失败,几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何,败也萧何”。爱多的失败,我们可以从以下几个方面找到原因,同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
   1.不重制度重经验
   只要稍微上规模的企业,其管理都会比较复杂。在现代经济环境下,企业所面临的内外部环境越来越复杂,所面临的风险也越来越大。企业作为一个聚集各种各样资源的载体,要承担很多的功能,包括要处理好很多与企业有关联主体的关系。对内,有员工关系管理;对外,有供应商关系管理、客户关系管理等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营,无异于江河失去堤坝的护导,就会导致很多关系处理不到位,从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性,并且下大力气来推进,才能为企业的发展提供保障。但凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设,而爱多在这一点上却比较欠缺。
   胡志标当时还没有受过专业的现代企业管理方面的教育,也不太重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多的飞速成长,于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障,使得企业的运营变得越来越混乱。正如胡志标后来说的,“公司后期管理非常混乱,大部分的广告费交给总代理去操作,到底有多少落到了实处,也不太清楚”,曾有爱多内部人士透露,在管理混乱的时候,爱多员工吃回扣的现象很严重,甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标缺乏对制度化管理的重视,倾向于对企业的“精英治理”,结果在企业破产前夕,“精英”们群起发难,加速了爱多的覆亡。可见,企业管理中,纯粹靠人难以做到持久牢靠,关键还是要依靠制度进行规范管理,才能保障企业运营上的稳健性。
   2.决策机制不科学
   决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情,建立科学的企业领导人决策机制,可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说,在企业走向失败之前,都曾创造过辉煌的业绩。某种程度上也可以说,或许就是因为过去的成功导致了其后来的失败。因为成功太容易了,领导人就对自己怀有绝对的信心,不愿意认真面对新的现实,不愿意改变自己以适应新的变化。殊不知,他们的一些成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业家在创业之初,因为胆大,敢于豪赌,竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定环境下实现的,具有不可重复性,当外部条件发生变化时,过去成功的经验反而成为企业失败的因子。
   每个人都有知识和智力上的不足,一个企业在发展中会面临很多复杂的事情,这些事情不是一个人就能考虑全面的,必须要寻求一种好的决策机制,从而防范个人仅凭经验做决策的不足。决策过程不够理性,缺乏科学的决策机制,靠拍脑袋作决策,往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说,经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上,爱多的失败就与其经营决策机制不健全、决策缺乏理性有关。比如,在爱多后期,胡志标喜欢即兴决策,具体表现为还没有认真研究实际状况,就匆匆制订并实施一些大的经营计划,结果在计划执行中搁浅,企业资金链紧张,又诱发了企业其他危机,最后使得爱多走向了破产。
   
    制度建议
   在企业管理中,我们并不否认管理者卓越的智慧,但正如中国一句俗话说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,管理者依靠个人的智慧或许能给企业带来一些眼前的成就,但要实现企业的持久辉煌,还需要依赖一套好的制度。因此,在企业管理中,我们应该:
   1.从思想上高度重视制度建设
   有些管理者凭借个人的创意,取得了一些成就,于是可能认为制度不如“战术”。殊不知,这种“偶胜”存在极大的不稳定性,如果管理者依然我行我素,仅凭一己之智,忽视制度建设,那么这种“偶胜”可能会为日后的“大败”埋下伏笔。楚汉之争时,刘邦能够主动与民“约法三章”,整肃军纪,主动学习秦朝的规章制度中有益于自己的部分,以规范属下,而项羽自恃“力拔山兮气盖世”,认为仅凭一人之力便可以平定天下,因此几乎没有制度约束的概念,凡所过之城,若遇抵抗,一般都是就地屠城,结果,刘邦这位本不会打仗的“外行”却战胜了百战百胜的“内行”项羽。因此,任何管理者,不管个人多么优秀,都不能抛开制度做管理。
   2.谋求建立一套行之有效的决策机制
   在企业中,决策的作用非常重要,甚至关系到企业的生死存亡。经营不善、濒临破产的企业,很多是由于决策失误造成的。决策最终是由人做出的,决策的过程与方式决定了决策的质量。如果一个企业家仍然依靠自己的主观意愿来进行决策,而没有充分听取团队内他人的意见,或者没有通过一定科学的方式去检验这个决策的正确与否,那么,这样的企业决策已经很难适应现代社会的要求。所以,管理决策,一定要变得规范,不要一有好的创意便认为真理就站在自己一边,因为世界上的创意有很多,那些具有可行性的创意才是我们需要的。

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