绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型.pdf

绩效教练:获得最佳绩效的教练方法与模型.pdf
 

书籍描述

编辑推荐
教练领域公认的经典著作,有效教练各级员工最实用的指南之一

作者简介
费迪南德.佛尼斯是一位国际知名的顾问、演说家,曾出任哥伦比亚大学商学院教授,菲尔莱狄更斯大学MBA项目兼职教授。他的多部著作及讲学视频被译成多种语言。

目录
第1章经理们为什么做不成好教练
关于管理为何物的混乱
经理凭什么获得报酬
谁需要谁
第2章那么,这一切意味着什么
顺势而为是种自毁性行为
“自我发展”是一种毁灭性管理概念
第3章激励/动机——你可以运用及不可以运用的各种理论
需求层次理论
X理论与Y理论
满意与不满
人与人是不同的——不过这一区别在商业中有什么意义
第4章心理动力法以外的选择
人们不会故意做蠢事
态度——有效管理的障碍
第5章一个你可以在实际工作中加以运用的理论
人为什么会有行动
采取惩罚措施的坏处
在商业中应用行为管理法
工作中的三个奖惩源泉
成功所需的正确信念
第6章避免沟通中出现问题
理解思想传输机制
第7章商业中人员管理的实用方法
员工何以不做分内之事
激励之外
第8章反馈的神奇力量
三种类型的反馈
第9章教练分析
查明有哪些糟糕绩效
这是否值得你付出时间
员工是否知道自己的绩效不佳
员工是否知道自己该做什么
员工是否知道该如何做
员工是否知道做事情的理由
是否有超出员工控制的障碍
员工是否认为你的方法行不通
员工是否认为自己的方法更好
员工是否认为有其他事情更重要
如果员工做事妥当,是否会有积极结果
达成绩效后是否有消极结果相随
员工是否预期未来有消极结果出现
糟糕绩效是否有积极结果相随
是否有员工做事不当却不必承受消极结果
有私人问题干扰绩效吗
如果员工决定做一件工作,他们是否能做到
第10章教练:面谈
第一步——就有问题存在的现实情况达成共识
第二步——共同探讨可行的解决方法
第三步——就解决问题所须采取的举措达成一致
第四步——实施跟进以确保商定的行动得到实施
第五步——强化取得的任何成就
或有赏识
第11章要是不奏效该怎么办
第12章教练案例
第13章成功消除员工糟糕绩效行为的要求
必须准确找出需要改变的行为
员工的行为必须能够对结果有影响
在面对面谈话中需要员工的全面投入
必须有就员工行为进行具体反馈的最大限度沟通
你必须为员工找出需要改变的行为
员工必须理解他们须对自己的行为负责
员工必须感知到你的辅导是于他们有利的
你必须致力于做你希望员工做的同样的事
你必须承认并表扬员工取得的成就
在改变员工行为中注定失败的做法
第14章对重要提问的回答

序言
引 言

本书第1版是应数千位在我的研讨会上学过教练技巧的经理的要求而创作的。改进工作绩效的教练技术这一研讨会之所以备受追棒,原因可用一位经理的话总结:“多年来,我参加过各种各样的管理研讨会,但这次研讨会是有史以来首次有人这样讲授,教给我该如何采取具体行动来解决在员工管理中遇到的问题。”在初版问世后的20年里,全世界范围内数十万主管及经理参与这一教练技术的经历已证明了它的有效性,同时这些经理及主管也为进一步提高其有效性提出了诸多建议。
今天的经理们想要卓有成效地指导员工工作,这对经理们能力的要求远胜往昔。一方面,如今员工看待自己工作上的权利和义务时有了更广泛的期待(有些期待甚至不切实际);另一方面,处处可见的裁员和养老金计划被撤销的新闻使得员工明白了这样一个道理:忠诚已是一条有去无回的单行道。
你也许听说过,大约1/3的求职者不具有所申请职位所需要的读写及计算技能。在最近一次针对小公司面临的最大问题的调查中,“员工质量”位列各公司答复中的第一位。
另一份对18~34岁年龄组的调查报告揭示,79%的人认为世上并无绝对的道德准则。他们认为诚实与否取决于与己是否便利。某所大学的MBA学员们承认,他们认为在商业中进行欺骗是一种理所当然的事,“因为所有人都这么做”,所以他们也会这么做。某些公司黑客以老板们的名义编造、传播一些令人尴尬的信息;其他人则在公司电脑里安装一些病毒,一旦自己被开除,这些病毒便会被激活。某家报纸约请一位颇受大众欢迎的漫画家画了在办公室里偷懒而不被发现的五种方法并在报上登了出来。对自己的待遇或对公司政策变更心怀不满的员工们则创建了一些网站,计划以此来交流信息并筹划采取法律行动。
在员工提起标的达500万美元的索赔诉讼这一严峻威胁面前,数年前还被认为只是区区烦扰而已的事已使得经理们在处理问题员工时变得畏首畏尾了。现在多数经理都认识到那种冲员工喊“闭上嘴巴干活去”的管理方法已经行不通了,但同时他们又一窝蜂地投奔传统方式的对立面,即转而采用劳而无功的“取悦员工”式策略。在一家汽车厂的工长们要求对问题员工采取正式惩罚措施之时,他们的上司对他们说了这样的话:“这不行,你得学会如何跟员工们更融洽地相处。”自此以后,工长们就避免采用任何形式的惩罚措施了。
经理们在苦苦探求破解这一困境的解决之道。
在这一困局中令人欣慰的消息是,就算你打算开除的绩效最差的员工,其糟糕行为也很可能不会超过其整体绩效的20%,而他另外80%的行为是妥当的。如果你因为某人偷窃而将其解雇,其实偷窃只占他全部行为的区区1%;其余99%的行为均属优秀。多数被开除员工的不良绩效很可能不超过其全部行为的5%。他们行为中的绝大部分都是合宜的,但经理们却无法忍受这5%的不良绩效,而且也不懂得该采取什么措施对这些加以纠正。不过,解决方案现在已经出现了,过往的经验证明,本书所载的指南在指导经理们日常工作中一步步应对员工的良好及不良行为的过程中能够取得优异效果。
本书的目的不在于帮助经理们提升员工们在工作中的快乐感,或提升经理的人气,或把人道关怀提升到把员工对生活的满意度包容在内的地步。不过这类事情却是有效运用教练流程的额外收获。教练流程是一套管理体系,在促成员工取得优秀工作绩效方面,这种流程能够帮助经理们更好地实现这一点,而员工绩效则是直接事关企业存亡的大事。本书的唯一目的在于帮助经理们更好地完成本职工作,提升员工绩效,其中既有量的提升,又包括质的改善;如果你在工作中运用这些技能,你便能按需改变员工们的绩效。
数年前,一家保险公司的高管找上了我,他说:“我们必须裁掉10%的员工,因此我希望你能给我们的经理们传授一下教练流程以便解雇最差的员工。”我对他说这种做法行不通,因为教练流程的目的在于帮经理们把不良员工转变成优秀员工。如果他的经理们运用了教练流程,则差劲员工的绩效会有所起色,而这样一来经理们在决定解雇哪位员工时就会面临难以取舍的问题。最好的做法是先裁员,再向经理们传授教练流程以便把留下来的员工的绩效调整到最佳状态。
本书要履行两大独立任务。第一个任务是处理经理们对员工抱有的某些特定信念,对员工、对作为老板或辅助者角色的自己,以及对显然无法进行界定的所谓管理流程及动机所抱有的信念。因为对员工、对自己及对工作关系抱有错误的理念,由于未能采取正确措施,或更常见的情况是由于采取了错误的措施,一些经理在改进员工绩效方面付出的努力遭遇了挫折。例如,一家食品加工厂的总裁有过下面的言论并在工作中身体力行地加以运用:“如果发现我的经理在工作中绩效不佳,我就给他一次大的提拔。如果他的绩效不能随之提高且进一步改善的话,我就会开除他。”另一位CEO对我说过,他提升绩效的办法是给员工分派超过他们实际能力所及的工作。他说尽管大多数人都不能完成任务,但他们的绩效却确实有某些程度的提高。这两位管理者觉得自己发现了真正的管理技巧,但两人均对其有效性不甚满意。生活的一个真谛在于,如果一个人抱有错误的信念,他便会有意识地做些错误的事;相反,如果他抱有正确的信念,便会有意识地做正确的事。因此,本书的第一个任务便是,改变管理者对可能对有效管理构成障碍的雇佣关系、动机及管理等关键信念的看法。
本书第二个任务是探讨管理者在改变员工绩效的过程中可以运用的技巧。过往经验表明,即使那些抱有正确理念的经理们也不懂该怎么做。出现这种情况的一个主要原因使在于,关于员工管理的文献中的理论及大道理浩如烟海,但关于该采取何种具体措施的陈述却难觅踪影。正如一位经理所言:“我有一种即将得救的感觉,只是不知道它将如何出现以及自己该怎么做。”
在员工管理领域进行了20多年的研究、调查及授课工作以后,我对于管理更像架桥而不像施展咒语这一理念已经了然于胸。员工管理是一系列干预工作,与员工行为有着因果关系。有鉴于此,本书将会给读者介绍一些具体的技巧,在遇到具体问题时可以加以运用,同时还会讲一讲如何运用这些技巧。
有一次在一家大型制药公司内部举办的教练研讨会上,经理们提问:“你有什么证据证明你这些东西真起作用呢?”还没等我发话,一位经理已经举手问我可不可以让他讲一个故事。他的故事是这样的:那年1月他刚被提拔主持一个有15位员工的部门,他的上司告诉他得开除一个员工,这人除了会制造麻烦外什么也不会干。这位经理对上司说,他要在1月底参加一次公开教练研讨会,因此希望把开除这个麻烦员工的事推迟到那时再说。2月初,上司问他打算何时开除这位麻烦员工,这位经理回答由于他刚参加过一个教练研讨会,因此他打算先在这位问题员工身上尝试一下刚学来的教练技巧。大约在3月中旬,上司再次询问这位经理准备何时开除这个问题员工时,这位经理回答:“现在我们不必开除他了;他现在把该做的都做到了。”故事讲完后,这位经理对其他人说:“这种教练流程确实行之有效。”
对于大多数读者,尤其是那些经验丰富的经理们来说,只阅读从目录上看来很令人兴奋的章节是种很自然的倾向。直接翻到结论部分而不必在异想天开的解释上浪费时间似乎是一种合乎逻辑的行为。这确实会节省时间,不过,这种做法和在读一个好笑的笑话时只看那句惹人发笑的话而不读笑话其余部分一样急功好进。
我建议大家在阅读本书时要从头读到尾,否则它就不能为你履行其应尽的职责。道理非常简单,如果你不相信本书开篇讲的某些事情,那么你就不会按书末给出的建议去做事,因为你会觉得这些建议不可理喻。反之亦然,仅仅拥有正确的信念也不够,要取得成功就得实际去做这些正确的事情。

费迪南德.F.佛尼斯

文摘
版权页:



例如,假设你在吃早餐时把咖啡洒在了衣服上,上班途中收到了一张交通罚单,在公司停车场踩进了深及膝盖的烂泥浆里。结果你的心情很恶劣,你没有按惯例问候大家“哈喽”,相反,你在从员工们身边经过时一路咆哮并发火。相应地,第一位员工可能会想:“天哪,他仍然在为我们昨天的问题发脾气,尽管我已经道过歉了。”第二位员工则可能会想:“天哪,那只是我们在上周犯的一个小小错误而已,在事情恶化前我就处理好了。我猜他肯定发现这件事了。”第三位员工则在想:“我猜他昨晚知道了得不到他梦寐以求的升迁。”第四位员工则想:“他根本没必要仅仅因为我要求加薪就生我的气。”这种猜测会一直进行下去。但就你而言,你带着很坏的情绪去上班是有正当理由的。但每位员工只知道一个事实,即作为他的经理的你没有像往常那样跟他打招呼,而每位员工对此都在进行着各自的解读。
即使你到了公司站在办公室中央,只是做了双目紧闭、双手垂在身边这么简单的一个举动,员工们对此仍然有他们五花八门的解读,例如:
员工1号:“他在沉思。”
员工2号:“他心脏病犯了。”
员工3号:“他尿裤子了。”
一旦你成了一位有着自己下属的经理,你便再也担负不起顺势而为这种奢侈行为了。如果你继续顺势,你便很可能卷入了自我毁灭性的行为当中。
你对此的反应可能是:“你的意思是说我一定要虚情假意,不能向员工们表达我的正常情绪了?”对这个问题的回答既是肯定的又是否定的。虚情假意不是我们这里要谈论的部分。我们要谈的是控制你的自毁性行为。

内容简介
数十年来,世界各地的经理纷纷求助于国际知名企管顾问、畅销书作家费迪南德.F.佛尼斯,以解决他们遇到的最棘手的教练问题。本书提出了一套完整的教练流程作为工具,将帮助经理更好地应对当今社会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公,再到督促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度;也将帮助员工提高工作效率、增加专注度。同时,本书也是提高员工对工作的满意度及开心指数的必备之书!

购买书籍

当当网购书 京东购书 卓越购书

PDF电子书下载地址

相关书籍

搜索更多