高效继任规划:如何建设卓越人才梯队.pdf

高效继任规划:如何建设卓越人才梯队.pdf
 

书籍描述

编辑推荐
《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》编辑推荐:接班人问题已不是寻找替代那么简单。资深员工离开组织,带走的不仅是他们做事的能力,而且包括他们长年积累下来的聪明才智,这种情况发生在组织的所有岗位和级别。继任规划不只是为高层寻找替代,更重要的是要思考一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆,组织该怎么办。
无论经济形势是好是坏,继任规划都十分必要。那种只依赖外部劳动力市场获取人才的做法并非上策,因为这种做法忽视了在不同的企业文化中所形成的经验和智慧的独特性。
《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》的目的是重新审视继任规划与管理,提供实用的方法,通过在组织内部培养领导人才,确保关键岗位和关键人员领导力的延续。
威廉·罗斯维尔关于继任规划的权威性研究和系统方法,给今天的领导者和HR经理们提供了指南——如何应对关键人力资本(keyhumancapital)变革。

作者简介
作者:(美国)威廉·罗斯维尔(Rothwell W.) 译者:李家强 陈致中

目录
阅读前测评
继任规划与管理工作快速启动指南
继任规划与管理的相关背景
1 什么是继任规划与管理?
2 影响继任规划与管理的趋势
3 向继任规划与管理的先进方法迈进
4 胜任力识别、价值观澄清以及伦理:继任规划与管理的关键继任规划与管理工作的基础
5 证明变革的必要性
6 系统性继任规划与管理机制的建设启动
7 继任规划与管理机制的完善评估现状与未来
8 分析当前工作需求与个人工作绩效
9 评估未来工作需求与个人潜力消除发展差距:继任规划与管理的实施与评估
10 培养内部接班人
11 内部培养的替代方案与评估
12 招聘与继任规划的整合
13 人员留任与继任规划的整合
14 科技手段在继任规划与管理中的应用
15 继任规划与管理工作的评估
16 继任规划与管理的未来
附录1 有关继任规划与管理的常见问题
附录2 继任规划与管理案例
附录3 图表清单

文摘
版权页:



第一步是准备一个论坛,让组织的决策者们就继任规划与管理项目的使命展开互动式的辩论。尽管论坛的内容通常是由CEO甚至董事会指定,不过人力资源专家可以引导辩论的程序(在这里,内容是指论坛讨论的焦点,而程序则是指讨论议题的方式)。这意味着CEO和人力资源专家(有时候是CEO和外部顾问)必须紧密合作,选择合适的方法和手段,来帮助组织探讨最重要的继任规划与管理问题。辩论有时是以异地集中开会的方式进行,持续数天;有时则是连续召开数场会议,时间可以长达几个月。在这些辩论中,高级经理们通过无数的小组讨论,逐渐澄清组织继任规划与管理机制的根本使命、理念以及主要程序。
第二步是整合讨论的结果。在每一次的集中讨论之后,必须有专人负责整合众人的意见,并写成总结报告。这项工作通常由人力资源专家或外部催化师负责,他们负责把意见整合成讲义或报告文档。不过,接下来必须由CEO或其他高层决策者负责把报告反馈给讨论的参与者们。
为了保证能够达成共识,后续的第三、第四步也十分重要,这两步通常可以采取几种方式进行。第一种是再召开一次会议,把前次会议中反映的困惑或者分歧提出来,供参与者们思考;也可以通过小团体讨论(在大型会议的最后阶段)甚至个人(在会议之后)的形式进行。另一种方式是组成高层委员会,负责督导继任规划与管理项目的推进,当然也可以在组织的各个层级和分部成立类似的委员会。
这种互动式的辩论有助于在最初阶段就唤起相关人员的关注,使他们思考与继任规划与管理有关的重要议题,并逐渐形成清晰的工作使命宣言,这是这种模式的优势所在。不过,这种做法的缺点则是需要耗费较多时间,同时从CEO到其他利益相关者都必须高度参与,否则很难有效果。
撰写政策和程序
组织为什么要建立继任规划与管理机制?希望取得什么成果?该如何保证机制运行的统一性?通过撰写明确的政策和程序,决策者们能够回答这些问题。什么是继任规划与管理的政策和程序?
“政策”(policy)是使命的自然产物。政策通常是成文的,它明确记载了组织所支持或反对的事情。程序( procedures)则衍生自政策,它提供具体行动的准则。撰写继任规划与管理政策有助于明确组织所要做的工作;撰写程序则明确了组织行动的方针。典型的继任规划与管理政策通常包含使命宣言、理念陈述以及程序。

内容简介
《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》是为那些希望在组织内建立、改善或总结继任规划与管理机制的人们准备的,力求满足HRM和WLP高管、经理和专业人员的需求。《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》也包括了适合以下人群的有用信息:首席执行官,首席运营官,总经理,从事咨询工作的大学教员,正在寻找继任规划与管理专业指导的经理人培养项目专员,继任规划与管理协调员,以及其他肩负培养管理、专业、技术、销售等员工责任的人员。
《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》分四个部分。一部分为《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》奠定了基调。第1章开篇用一些戏剧性却为真实发生过的情境,说明现实中继任规划与管理存在的典型与某些看似离奇的问题。这一章的主要内容包括:继任规划与管理的定义;继任规划与管理同替代规划、劳动力规划、人才管理以及人力资本管理等概念的区别;继任规划与管理的重要意义;组织开展继任规划与管理工作的原因;继任规划与管理的不同方法。的更多认知;对继任工作在不同场合中异同点的更多认知,这些不同场合包括:政府机构、非营利组、教育机构、小企业和家族企业;对CEO接班人问题的特别关注。
第3章的内容包括:有效的继任规划与管理的特点;继任规划与管理工作的流程;同继任规划与管理相关的普遍问题以及对策;继任规划与管理第六代做法的条件及关键步骤;新的组织变革方法如何应用于继任规划与管理。
第4章包括:胜任力的定义;胜任力与继任规划与管理的关系;为继任规划与管理所开展的胜任力研究的方法及应用;组织领导如何运用人才开发战略建立胜任力;价值观的定义;价值观及明确价值观如何影响继任规划与管理;伦理的含义;伦理问题如何影响继任规划与管理。
《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》的第二部分由第5至7章构成。这一部分探讨的是有效的继任规划与管理的基础工作。第5章的主要内容为:确定变革的必要性;继任规划与管理工作的现状分析;业务需求分析;继任规划与管理的前提条件;继任规划与管理同战略规划及人力资源规划的联系;继任规划与管理实践的标杆对比;管理层对继任规划与管理的承诺;组织内部政治对继任规划与管理的影响。
在第5章的内容基础之上,第6章探讨继任规划与管理的角色分配;使命、政策与程序的制定;目标群体的识别;工作重点的确定;责任的划分;继任规划与管理的法律事宜;继任规划与管理工作开展的策略与方法。
作为《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》第二部分的结尾,第7章的内容包括:继任规划与管理工作的计划制定;工作计划的沟通;相关会议的召开;相关的培训设计与开展;对管理者关心的继任规划与管理问题的顾问咨询。
第三部分包括第8、9章,重点关注关键岗位当前的岗位要求,当前的人员绩效,未来的岗位要求,以及未来的人员潜力。这些因素对于继任规划与管理的有效开展至关重要,是之后的人员发展规划的基础。第8章对现状作出分析,涉及以下第10~16章构成《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》的第四部分。这7章涉及如何通过实施和评估继任规划与管理工作以消除继任者的发展差距。第10章的内容包括:如何检验组织的整体人才状况;内部晋升和招聘的意义;个人发展计划的含义;如何运用个人发展计划指导员工发展;辅助员工发展的重要方法。
第11章脱离传统观点探讨继任规划与管理。这一章提出,除了内部培养以满足人员的替代需求外,还有其他方法。人员替代的实质是某项工作需要被完成。完成工作的方法当然很多,并不是一定要通过补充现有的关键岗位来实现。这一章提供了一个决策模型,帮助区分对现有关键岗位的替代何时有用以及何时用处不大。
第12章是这一版新加的一章,关注的是与继任规划相关的人员招募方法,强调采用新的角度看待招聘和选拔工作。总的来说,人才获取的方式有两种:一种是内部培养,这是继任规划的传统做法;另一种则是通过招聘。基于此,《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》添加了招聘与选拔的内容。
第13章也是新加的一个章节,内容为顶尖人才的留任。既然组织投入时间、金钱和精力于人才培养,人才留任自然十分重要。
第14章探讨的是网络技术和高科技手段如何应用于继任规划与管理。这一章回答了四个主要问题:(1)在线技术和高科技手段如何定义?(2)在线技术和高科技手段可以应用于继任规划与管理的哪些方面?(3)在线技术和高科技手段如何运用?(4)运用在线技术和高科技手段时,继任规划与管理协调员需要哪些专门能力?
第15章涉及对继任规划与管理的评估,回答三个问题:(1)什么是评估?(2)应对继任规划与管理的哪些方面作出评估?(3)对继任规划与管理怎样进行评估?
第16章作为《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》的尾声,对继任规划与管理的未来作出了展望,其中包括继任规划与管理将:(1)促使决策者努力制定满足组织未来人才需求的灵活战略;(2)促使组织制定发现、保留高潜力人才的整合性政策和制度;(3)产生全球性影响;(4)越来越受到随时出现的科技创新的影响;(5)成为政府机构、学术单位以及非营利组织的一项从未经历过的重要工作;(6)促使组织对潜在继任者的公开程度越来越高;(7)同职业生涯发展的关系越来越紧密;(8)更多地受到工作家庭平衡及以人的精神追求的影响。
威廉·罗斯维尔的《高效继任规划:如何建设卓越人才梯队》的结尾有两条附录。附录l回答了继任规划与管理的常见问题。附录2提供了不同环境中继任规划与管理的各种实际案例。

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