麦肯锡教我的思考武器:从逻辑思考到真正解决问题.pdf

麦肯锡教我的思考武器:从逻辑思考到真正解决问题.pdf
 

书籍描述

编辑推荐
麦肯锡教我的思考武器
推荐一:从议题出发,创造有价值的工作
   高效能人士是如何完成工作的?
   事半功倍解决问题的秘诀是什么?
   思考,不要用蛮力!工作,不只靠体力!
推荐二: 摆脱“没有功劳也有苦劳”的败者思维
   有时间烦恼,不如花时间思考
   ·解决问题之前,要先找到好问题
   ·知道越多越聪明?其实知道太多会变笨
   ·纠结能提供多少页资料,不如思考究竟有没有答案
   ·还在拼工作时间谁最长?交出有价值的成果才是赢家!
推荐三:事半功倍!四步完成工作的思考流程!
【议题思考】从个人专属智囊团获取支持,查明问题方向,搜集恰当信息,五步确立高品质议题。
【假说思考】分解议题,确定课题全貌及处理次序,设立假说,组建故事线,制作连环图,将你的思想实体化。
【成果思考】着手进行实际分析,明确所需答案的界限,多渠道、结构化整合有用信息,交出有价值的成果。
【信息思考】掌握流程,推敲故事线与图表,整理成论文和报告,准备电梯演讲,30秒精确传达工作信息。

作者简介
著者:
   安宅和人,1968年出生于日本富山县。获得东京大学研究所生物化学系硕士学位后,进入麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company);工作四年后,进入美国耶鲁大学攻读脑神经科学课程,仅用3年9个月时间就获得了平均费时7年多的博士学位。回日本之后,成为麦肯锡研究小组亚太地区核心成员之一,在饮料、零售、高科技等领域从事品牌经营、商品与业务开发工作;并负责东京分公司的新人培训,负责问题解决、分析、图表制作等课程。2008年,担任日本雅虎公司首席运营官(COO)。
   译者:
   郭菀琪,东吴大学日本文化研究所硕士,日本埼玉大学地域文化研究科日本语学硕士。曾于电视机杂志媒体、科技公司、法律事务所担任翻译及口译工作。译有《逻辑思考的技术》《策略思考的技术》《给设计以灵魂》等书。

目录
细目
前言 交出有价值成果的生产技术,有何共通点? 1

导论 本书的思维 1
抛弃常识 3
什么是有价值的工作? 3
千万不能踏上白忙的 “败者之路 ” 7
如何具备事半功倍的高效生产力? 11
思考,不要用蛮力;工作,不只靠劳力 11
作者的提醒:细嚼慢咽,切莫狼吞虎咽 14

第1章 议题思考 17
1.1 查明议题 19
你有没有个人专属的智囊团? 20
1.2 试拟假说 20
重要的是 “自己的立场是什么?” 20
凡事都化为 “语言、文字 ” 22
用语言或文字表达时的重点 23
1.3 成为好议题的三要素 24
要素①:属于本质性的选项 26
要素②:含有深入的假说 28
要素③:可以找到答案 33
1.4 用于确立议题的信息搜集 36
取得用于思考的材料 36
技巧①:接触一手信息 37
技巧②:掌握基本信息 39
技巧③:不要搜集过头或知道过头 42
1.5 确立议题的五个方法 44
运用一般的做法无法找到议题时 44
方法①:删减变量 44
方法②:可视化 46
方法③:从最终情形倒推 48
方法④:反复问“So what?(所以呢?)” 49
方法⑤:思考极端的实例 51

第2章 假说思考一 53
2.1 何谓议题分析? 55
2.2 在议题的起点组建故事线 58
2.3 步骤一:分解议题 59
有意义的分解 59
“业务理念 ”的分解 60
分解议题的 “模板 ” 62
缺乏模板时就 “倒推 ” 63
分解议题的功用 65
分解后各自设立假说 66
作者的提醒:MECE与架构
2.4 步骤二:编辑与组建故事线 业务理念的故事线 71
类似脚本分镜图、漫画分格图 故事线的功能 74
故事线的两个模板 75

第3章 假说思考二 79
3.1 什么是连环图? 81
制作连环图的意象 81
3.2 步骤一:找出“轴” 85
分析的本质 85
定量分析的三个模板 89
表达分析的多样化 91
由原因与结果思考 “轴” 91
找出分析的 “轴”的方法 95
3.3 步骤二:意象具体化 96
填入数值建立意象 96
表达涵义 98
3.4 步骤三:清楚指出获得数据的方法 100
该如何获得数据? 100
作者的提醒:从知觉的特征看到分析的本质 103

第4章 成果思考 109
4.1 什么是产生成果的输出(Output)? 111
不要贸然纵身跳入 111
不要 “先有答案 ” 113
4.2 剖析难题 114
交出成果的两个难题 114
难题①:无法得出想要的数值或证明 116
难题②:以自身的知识或技巧无法让界线明确 121
4.3 明快找出答案 122
拥有多个办法 122
重视循环次数及速度 123

第5章 信息思考 127
5.1 实现本质性和简单化 129
一鼓作气 129
5.2 推敲故事线 131
三个确认程序 131
程序①:确认逻辑结构 131
程序②:琢磨流程 133
程序③:准备好 “电梯测验 ” 134
5.3 琢磨图表 135
这样图解就对了! 135
技巧①:彻底落实 “一图表一信息 ”原则 140
技巧②:推敲纵向与横向的比较轴 141
技巧③:整合信息与分析的表达 146
作者的提醒:“完成工作”吧! 148

后记:从累积小成功开始 150
致谢 153
出版后记 154

序言
前 言
交出有价值成果的生产技术,有何共通点?
   我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点,那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性,我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方?”“‘能交出有价值的成果的生产技术’的本质究竟是什么?”这些问题的答案。
   到目前为止,我在麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)担任管理顾问主管达 11年之久。途中曾离开职场,以“志在成为科学家”为出发点,赴美攻读脑神经科学(neuroscience)博士学位,之后再回到职场。当时,我有另一个发现,那就是无论在职场还是在科学界,“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。
   有一次,我将这样的内容写在个人博客上,竟引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章,浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写,而且内容不是那么平易近人,因此,收到这么大的回响,老实说我很吃惊。而且,收到的留言多数是“我终于懂了!”“我想知道更多!”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容,可以帮助许多人”,这就是促成我写本书的动机。
   坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过,其中大部分是介绍工具和技巧,以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言,必须思考的事情究竟是什么?而这就是本书的内容。
   本书也会介绍几种关键的思考方式,但并非只是单纯地介绍技巧(know-how),而是定位在“工具箱”,来协助完成真正该做的事。“逻辑树”(logical tree)、“彼此独立、互无遗漏”(MECE,mutually exclusive and collectively exhaustive,发音为mee-see)、“架构”(framework)……每一种只要正确使用,都是强有力的工具,但光是知道这些工具,并不能就此找到答案。有句话说:“如果你手上只有槌子,任何事物看起来都像钉子。”(If all you have is a hammer, everything looks like a nail.)虽然是种比喻,不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义,在于能产生什么成果”,从工具下手,根本无法引导出这个答案。
   那么,究竟什么是真正的关键?
   这正是本书标题所提出的“议题”(issue)。
   何谓议题?关于这一点,我将通过本书慢慢说明。事实上,其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹,并且果断采取行动。
   了解议题并从议题出发思考,可以让计划进度大幅提升,还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦,但只要看见终点,力量就会涌现,换句话说,交出有价值成果的生产技术的目的,正是“议题”。
   我希望通过本书能让读者了解,在“交出有价值成果的生产技术”中,这个议题发挥什么功效?有什么功能?该如何区分议题,以及如何处理议题?
   “所谓‘交出有价值成果的生产技术’,究竟要做些什么呢?”“所谓论文,究竟要从哪里开始思考呢?”“所谓解决问题的计划,该如何进行呢?”无论是企业人还是科学家,希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人,提供一点提示。
不要烦恼:有时间烦恼,不如花时间思考
   “思考与烦恼,究竟有什么不同?”我时常问年轻人这个问题,如果是你的话,会怎么回答?我认为可以说是有以下两个不同之处。
   “烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。
   “思考”是以“能够找出答案”为前提,有建设性的真正思考。
   思考与烦恼看起来很像,但是实际上完全不同。
   所谓“烦恼”,是以“没有答案”为前提,无论多么努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除了人际关系的问题(像是情侣或家人朋友之间),以及“与其说找不找得出答案,不如说其价值在于从今以后还要继续面对彼此”之类的问题应另当别论之外,所有的烦恼都是没有意义的。(话虽如此,但毕竟烦恼是人的天性,我并不是讨厌会烦恼的人)
   尤其是如果是为工作、研究烦恼,那实在太傻了。
   所谓工作,是“为了产生什么成果而存在”。进行那些“已经知道不会产生变化的行动”,只是浪费时间而已。如果没有明确认清这一点,就很容易将“烦恼”错认为“思考”,宝贵的时间就这么流逝了。
   因此,我总是提醒自己周围的人:“一旦发现自己正在烦恼,就马上停下、立刻休息,并且培养能够察觉自己正在烦恼的能力。”其原因是,“以你们这么聪明的头脑,不只十分认真,而是超级认真地思考,仍然想不明白的话,就请先停止思考这件事会比较好,因为你很可能已经陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊,但意识到“烦恼”与“思考”的差别,对于想要“交出有价值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职场与研究中需要的是“思考”,自然必须以“能够找出答案”为前提。
   “不要烦恼”是我在工作上最重要的信条。在听过我这个观念的年轻人当中,大多数的人从了解这句话的真正意义到进入实践阶段,需要花上一年的时间。可是,在那之后,大部分的人都告诉我:“在安宅先生教给我们的事情当中,‘不要烦恼’这一点最深奥。”
思考的盛宴:当脑神经科学遇到营销学
   在正式进入本书内容之前,我想先让各位读者了解我这个人,这样也许可以让各位比较容易了解这本书的内容。所以,容我在此进行简单的自我介绍。
   我在麦肯锡咨询公司服务近 11年,长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问,这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师,指导问题解决与图表制作等问题。
   其实,当初我会进入麦肯锡工作,真的是非常偶然的机会。我在童年时期就想当科学家,高中前后开始将注意力集中于“人的感知”(perception),对于“为什么人即使拥有相同的经历,却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣,并为了追寻这个问题的答案而进入研究所,运用脑神经细胞的 DNA进行研究。不过,我也逐渐开始质疑:“光看 DNA,是否真的可以找到我所追寻的答案呢?”那时碰巧看见在学校的公布栏上,麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员(接近于实习生),于是我就去应聘了。
   可能“怪人”(我)与“怪公司”(麦肯锡)个性相合吧,我顺利通过面试、开始工作,马上就受到麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的精神的感召,并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近,再加上体验到工作的乐趣,于是我决定不读博士班,在拿到硕士学位、从研究所毕业后,就直接进入麦肯锡工作。
   我很幸运,进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域,与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究,但由于实际接触到人,也可以去了解他们受什么影响而起心动念。
   在麦肯锡工作时,日子过得相当“刺激”。不过,我一直有“想回到科学界”的想法。心想:“照这样工作下去,如果一直没有获得博士学位,恐怕会后悔一辈子……”
   进入公司后第四年,我突然有了强烈的念头,开始准备重回校园进修;加上大学时代的恩师推荐,我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效,之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学(Yale University)。
   在研究所,要具备英文能力(为了不被淘汰)、维持像样的成绩已经很辛苦,但更惨的是必须选择实验室(研究室)。学校有一个称为“轮换研究”(rotation)的制度,做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究,却和指导教授吵架,就从那边跑出来了。
   当时已经留美两年半左右,为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室,最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试,但还没有指导学生的经验,而我挑战的是风险很高的题目,没想到一举成功。在开始研究一年之后,就听到学位审查委员会的教授们对我说:“You are done!”(你已经可以毕业了!)
   一般来说,完成论文、取得博士学位,平均需要六至七年,我之所以能够以三年九个月的时间过关,一半是好运,剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。
   当时,原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老,但是,人生际遇真是无法预测。
   2001年 9月 1日,美国发生“9·11事件”。当年我住在距离曼哈顿约 30分钟车程的地方,之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时,平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时,总会遇到忍不住啜泣的乘客,其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活,导致健康失调。由于还有家人的缘故,于是我决定回到日本,并重返麦肯锡工作。
   再次回到麦肯锡,每天还兼任公司内部教育培训。2008年,因偶然的机会,我调职到日本雅虎(Yahoo! JAPAN)担任首席运营官,在处理各种经营管理的课题时,努力从顾客观点创新服务。
   虽然这段自我介绍有点长,但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合在从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验,并现身说法,将真正重要的精华传授给各位读者。
   那么,开始吧!

后记
后 记◆————————————————————————
从累积小成功开始
   即使在我转换事业跑道的现在,对公司内我所负责的项目小组或本部门的新进人员,我时常有机会直接告诉他们本书所介绍的内容。
   目前我所接触的年轻朋友背景或经历大不相同,我常让他们一边共同解答符合公司实际现状的策略的例题,一边传达本书所介绍的思考方式。研修结束之后,我常收到如下的感想:
   “我以前都在思考‘该如何解决眼前的问题’,但是现在我已经充分了解,在解决问题之前,‘必须先从查明真正的问题开始着手’才行。”“之前我进行铺天盖地的调查,结果却时常搞不清楚到底是什么跟什么,现在,我终于知道那就是名为‘搜集过头’的毛病。”“我发现我以前的做法,都属于事倍功半的‘败者之路’。我觉得我以后处理工作的心态会有很大转变。”“不是单纯的问题就可以当作议题,听到‘必须清楚判断出是非黑白的才是议题’的说法时,我才恍然大悟。”另一方面,也有如下的感想:“我知道‘议题’很重要,只是现在我还不确定自己所看见的究竟是不是议题。”“我想,内容很有道理,但是,我觉得自己并没有真正吸收并且透彻地理解。”对于有这样想法的人,我会告诉他们:“我现在已将‘交出高价值成果的生产技术’的简单本质,竭尽所能地传达到很深入的程度。接下来就只能靠你自己去体验了,除此之外,没有其他方法。”毕竟没吃过的东西,无论读几本相关的书或看多少介绍的影片都不会知道它的味道。没骑过脚踏车的人,永远无法了解骑脚踏车的感觉。没谈过恋爱的人,永远无法了解谈恋爱的心情。探究议题,也与这些事情的道理相同。
   面临“某个问题一定要解决”的情形时,不能只靠理论,还要根据之前的背景与状况,靠着自己的眼睛、耳朵和头脑,凭着自己或团队的力量,去找出“该查明的究竟是什么”“该在哪里做决断”。这个经验反复累积、逐渐学习,才是“从议题开始思考”的不二法门。
   如果正在讨论的是真正的议题,无论在科学界还是商业界,确实进行新的判断,就会根据该结果前进到下一个课题或者引发明确的变化。这可能是由于已经前进到下一个步骤,也可能是因为之前看不见的新议题如今显现了出来。可能也会有周围的人来感谢说“之前模糊的部分全都消失了,瞬间打开了视野”。这时候,你就知道你已经清楚掌握有意义的议题了。在每天的工作或研究中,如果怀疑“这个工作,真的有意义吗?”,那就先停下来看看,然后从询问“这真的是议题吗?”开始着手。
   回想起来,我自己每天正是在这样的活动当中,一点一滴琢磨出对议题的感觉。我到现在还记得刚进入管理顾问这行时,我问“那真的是议题吗?”,而团队的负责人回答我“这是非常好的问题喔!”时,我立刻雀跃不已。希望各位读者也从每天抱持小疑问、逐渐累积小成功开始努力。
   前面说到“没有亲身体验,就无法真正理解”,可能有人会问:“那么,这本书又是为了什么而写的呢?”
   在日本,我觉得虽然很多人都出书介绍关于逻辑思考和解决问题的工具,但却缺乏本质上关于“交出高价值成果的生产技术”的讨论。希望本书可以成为大家在生活或职场中一起讨论的基础与实践根据。
   尤其当多数人都是主张“努力工作,就算没有功劳也有苦劳”的“败者之路”的信徒时,在那些没有可靠的商量对象的工作者在白忙忙到累死之前,希望本书可以刺激他们“思考”。希望各位读者并不是为了解决烦恼,而是为了主动思考而阅读本书。无论规模大小,在解决一个经整合的项目或计划后,再次翻阅这本书,相信又会有一番不同的发现。
   
   本书中介绍的思考方式多少可以改善各位生活的质量,若能借此让越来越多的人脱离事倍功半的“败者之路”,即使多一位也好,将为我带来无上的喜悦。
   最后,感谢读者拿起本书阅读。并且对于读者们读到最后,再次由衷感谢。
  
致 谢◆————————————————————————
   因为我写的博客才有本书的诞生,所以,首先我要感谢当初强烈推荐我写博客的麦肯锡公司前辈石仓洋子教授(一桥大学教授);以及看到博客而提议写作本书,并一路很有耐心地配合我、帮我汇整的编辑杉崎真名,在此致上由衷的感谢。
   麦肯锡的前同事,现在在纽约从事律师工作的藤森凉惠帮我看了原稿,并给予我诸多难得的建议,在此致上最深的感谢。
   还有,本书是由之前曾指导过我的很多人最后产生的成果,包含研究室的研究伙伴们、职场前辈们、团队成员们以及后进员工们。更要感谢平日以工作给予我诸多锻炼的客户们,这本书的内容都反映出我与各位的对话。
   其中,还要感谢在东京大学应用微生物研究所(现为分子细胞生物学研究所)从头开始教导我“科学是什么?”的大石道夫和山根彻男两位老师,以及麦肯锡的恩师们,包括大石佳能子、大洞达夫、田中良直、宇田左近、上山信一、山梨广一、横山祯德、平野正雄、门永宗之助、名和高司、泽田泰志等,还有要特别感谢留学耶鲁大学期间的恩师赖瑞·柯恩(Dr. Larry B. Cohen)、汤姆 ·休斯(Dr. Tom Hughes)、佛瑞德 ·席格沃斯(Dr. Fred Sigworth)、詹姆斯·豪(Dr. James Howe)、文森·皮耶里朋(Dr. Vincent Pieribone)。
   另外,如果没有日本雅虎股份有限公司社长井上雅博、首席运营官喜多埜裕朗、总经理藤根淳一的谅解,本书就无法执笔与出版。我非常庆幸身为日本雅虎的职员的同时,也能出版这样一本书,心中充满感谢。
   最后,我想要感谢让我在周末假期专心写作,且一直支持我的爱妻和爱女。
  
出版后记◆———————————————————————
   具有高生产力的工作者,是如何工作的?面对问题动手前必须想清楚什么?你真的认为你正在进行的工作是有意义的吗?有没有仔细想过:你究竟在忙些什么呢?
   现在有很多职场达人出书与读者分享“思考与解决问题”的工具和方法,但明确讨论“如何产生真正具有高价值的工作成果”的书籍却并不多见。为此,我们在出版《麦肯锡教我的写作武器》之后,又推出新一力作——《麦肯锡教我的思考武器》,分享麦肯锡公司的成功经验,帮助读者从源头去寻找如何动用思考来解决问题、完成有价值的工作。
   在工作中,我们常能看到不少人还没明确应该解决的问题具体是什么、需要探究到什么程度,没有找到清晰的解决路径,就立刻上手,想着“车到山前必有路”“反正先动手做了再说”,盲目求快,进行到一大半却发现,花费大量时间和精力搜集来的资料,最后真正派的上用场的却少之又少,甚至自己对状况的理解也混乱起来,衍伸出来的问题却是不断增加,怎么办?无论是重新来过还是硬着头皮继续下去,浪费的精力和时间可是无法追回的。
   这还不是最糟的情况。请想一想,这样加班赶工得出来的结果,能算是具有高价值的成果吗?这样的工作效率,上司会觉得满意吗?也许你会在潜意识里自我安慰:“我的确在努力工作啊!”“没有功劳也有苦劳嘛!”可是再这样自我欺骗下去的话,妄图以“量”取胜,你将陷于“白忙一气”的泥潭,直到累垮也难以脱身!
   本书作者安宅和人,曾在麦肯锡咨询公司担任管理顾问主管达 11年之久。他一直坚持在个人博客上与网友们分享交出有价值的工作成果的方法,引起读者的热议和广泛赞同,也最终促成了本书的写作出版。在这本书中,作者直击思考的本质,系统地讲解了成功解决问题、创造有价值成果的思考模式——议题思考、假说思考、成果思考、信息思考,即面对问题慢一点动手,先查明、确定议题,组建故事线与连环图,并依此着手处理,找出问题的答案,将成果整理为论文或报告,最后把有效信息传达给别人。不需要去学习各种繁琐的工具、方法,只要掌握这种“从议题开始”的思维方式,就可以事半功倍地解决问题,高效率地完成工作。希望各位读者在读毕此书后,可以重新思考自己的工作方式,逐步摆脱“苦劳”的困境,下一位“职场达人”就是你。

文摘
第2章 假说思考一
2.3 步骤一:分解议题
有意义的分解
  大多数情况下,主要议题是很大型的问题,所以很难立刻找出答案,因此要将原始的主要议题分解到“可找出答案的大小”为止。经过分解的议题称作“次要议题”。通过提出次要议题,可让各部分的假说变得明确,从而使最终想传达的信息变得明确。
  当分解议题时,注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度,而且每个次要议题都要“具有本质意义,且不能再往下分解”。
  比方说,如果以“鸡蛋中各种成分对健康的影响”为主要议题,次要议题大概就需要将蛋白与蛋黄等成分分开单独讨论。可是,我们却时常可看见很多人将次要议题全都设定得像白煮蛋切片一样,全是些大同小异的内容。虽然确实彼此独立、互无遗漏,但这样的次要议题究竟想要比较什么、想要找出什么答案,实在令人摸不着头脑(图2-2)。
  也许你会认为:“哪有人那么笨?”不过,实际上会看到许多类似的例子。
  虽然“彼此独立、互无遗漏”的概念通常被称为“MECE”,但也有很多人在初学时期始终无法着眼于分解真正应该切割区分的架构。
  比方说,讨论“希望挽救某商品的营业额”这一课题时,当想要分解“营业额”时,区分的方式包括“市场规模 ×市场占有率”,或是“使用者数 ×顾客人均消费额”,以及“一级城市的营业额+二级城市的营业额+其他地区营业额”等。虽然每个都是“彼此独立、互无遗漏”,但是,依次进行讨论,最终绝对不会得出相同的答案。也就是说,在起点处的“区分方式”一旦错误,分析很可能因此变得非常困难。因此,以具有“本质性”为标准来区分(就像是因子分解一样)是非常重要的重点。
“业务理念”的分解
  下面举例来思考关于议题的分解。
  在讨论“可作为新业务理念的点子”的企划案时,因为“业务理念”本身是非常大的概念,所以就算是直接提出假说再加以推敲,也只能先提出很模糊的假说。如果问“所谓业务理念是什么”,我想应该会有各种想法,其中应该会包含以下内容:
  1. 该锁定的市场需求
  2. 业务的获利模式
  
  如果将业务理念以这两个要素相乘思考,虽然相互受到制约,但也可以将二者视为各自独立的要素进行处理。
  在没有具体假说的阶段,“市场需求”的议题会是“锁定什么样的市场区隔及需求”;而“业务的获利模式”的议题则是“以什么样的业务组织架构提供价值,并让业务永续经营”。(图2-3)
  在这个阶段,议题仍然很大,似乎可以继续分解,如同一个数字仍然可以进行因子分解一般。所以,要找出答案还需要更进一步地分解。“市场需求”若落实成下述三个次要议题,会比较容易设立假说,也可以与具体的讨论接轨。
  
  ·分成哪些区隔?各有什么动向?从需求角度观察各个区隔及区块的规模及成长度。
  ·时间轴上是否有该留意的事情?有没有发生不连续的变化、其具体内容是什么?是否发生使用者转换趋势、其详情是怎样的?从国内外成功案例中获得了哪些心得?
  ·具体而言该锁定哪个市场需求?可获得的选项、来自竞争者观点的评价、自家企业的强项,以及由处理容易度观点进行观察的评价。
  
  针对“业务的获利模式”,也同样加以分解(图2-3)。
分解议题的“模板”
  到目前为止,是否让你觉得分解议题似乎是件大工程呢?还好大部分的典型问题都有分解议题的“模板”,可以用来渡过难关。
  刚才介绍的“业务理念的分解”也是一种经典模板,而商业界随手可用的是用于公司拟定策略、称作“WHERE、WHAT、HOW”的模板。内容非常简单:
  · WHERE:该锁定什么领域?
  · WHAT:该建构什么样的具体的制胜模式?
  · HOW:该如何具体实现?
  
  依照上述三个项目分解并整理议题。
  另外,这里所说的经营战略的定义是:
  ·基于对包含市场在内的业务环境构造的了解
  ·让自家企业持续获利的制胜模式明确化
  ·整合成为一贯的商业策略
  
  要像这样具有明确的定义,才能以此为基础进行议题分解。即使不能直接找出答案,但多数都可以起到提示的作用。
  以我所处的科学界脑神经领域为例,大多数议题可以用以下三个项目进行分解:
  ·生理学方面(功能)
  ·解剖学方面(形态)
  ·分子细胞生物学方面(架构)
  
  如果是讨论“某个疾病的原因”,大概就类似于下述的感觉:
  ·神经功能发生这样的异常(功能)
  ·带来如此的神经系统变化(形态)
  ·那就是导致这个基因发生变化的导火线(架构)
  
  大部分的研究主题都有像这样用于分解的“模板”,不过,最强的还是制作“加入自身观点的模板”。希望各位每次处理新主题的时候,都先搜集过去的相似实例进行观察,以共通项目为基础,再加上自己关注的观点,制作成“自己专属的模板”。
缺乏模板时就“倒推”
  当课题比较新时,有时几乎没有可用于分解议题的模板。在商业领域,虽然专业的顾问公司就是为了解决这样的课题而存在的,可是也不能凡事都拜托这些专业工作者。而且在科学的研究领域,并没有相当于顾问公司的机构存在吧?不过,在这种时候还是有办法的。
  比方说,试着设想目前面临的状况,是必须开发现在几乎不存在的“电子商品券”这项商品。
  在这里,电子商品券的定义是“价值存在于网络中,限制可使用的地方,而且可赠送他人”,这和“电子钱包”是截然不同的概念。因为是还没实际存在的商品,所以构成商品的要素,也就是架构本身并不清楚。
  在这样的情况下,如同第一章曾提到的,试着从“最终想要的”开始思考。
  在这个以商品开发为课题的案例中,“最终想要的”应该是“成为核心的商品理念”,也就是下述情况:
  1.何时?由谁?在什么情况下使用?为什么这会比既有的付费方式更有利?
  
  如果这些内容不弄清楚,什么都无法开始。
  仅次于理念的是:
  2.会产生哪些费用与成本?该如何分工负责?如何能符合预算?
  
  这些就是所谓的“经济效益”,若是信用卡,会由发卡公司、增加利用店铺及负责维修的公司、进行电子信息处理的公司这三家公司分工并负担费用的基础上运作整体业务。开发电子商品券时,也需要查明由谁负责发行价值的职能。要先将职能筛选出来,再决定各项职能分别由哪个公司负责。而且,光是具备这些,并不足以成为一门生意。
  3.基于这个架构可以建构什么样的系统,并可以做什么样的运用?
  
  这些关于“IT系统”的讨论也是不可或缺的项目。
  如果就上述 1至 3项可能可以“构成”基本的商品,但光是这样还是不足以成为一门生意。构成要素还需要加上如以下几种广泛的营销课题:
  4.这项电子商品券要取什么名字?(命名)与既有品牌间属于什么关系?(建立品牌)广告标语和基础设计如何处理?(建构识别系统)整体而言将如何进行促销?
  
  可是这样还缺少很重要的部分,比方说:
  5.确定使用店铺与发行单位与设计扩大的目标,并推行 “策略合作”。
  6.具备“店铺支持业务的设计”,对于导入店家提供操作训练与总公司的维修、支持服务。
  这两项也是必备的。像这样试着设想模拟状况,就会知道在这个电子商品券的案例中,至少有六个讨论事项的大方向,各自都包含需要找出答案的议题。
  像这样从“最终想要的是什么?”来倒着推想,针对其中为必要性的要素多次设想模拟状况,正是分解到“彼此独立、互无遗漏”程度的基本功。
分解议题的功用
  分解议题及整理课题的扩展具有以下两种功效:
  1. 容易看出课题的全貌。
  2. 容易看出在次要议题中处理先后顺序较高的次要议题。
  
  我们再来看一次刚才的电子商品券案例。课题的全貌是分解议题的结果,这样才可以逐渐看出该讨论的事项的发展。必须非常明确“应讨论到何种程度”,也可以了解除了这六项之外的事项,并不需要那么费尽心力。并且从中可以得知处理先后顺序,一开始该整理的课题就是制作“成为核心的理念”,其次是“经济上的架构”,其他的课题在完成这些之后再处理就可以了。这么一来,就可以大概知道该如何设计讨论的范围,或者人员的分工该如何配置(图2-4)。
  也就是说,当有 “异物”混在讨论中时,就用讨论的“围栏”将它隔开,从而使最有意义的议题更为明确。
分解后各自设立假说
  第一章曾说过“提出假说”的重要性,但需要特别注意的是,假说要排在议题分解之后的阶段。对于分解议题后产生的次要议题,也应明确立场设立假说。如果已经选好了“成为假说基础的想法”当然是再好不过,但就算没有,也要强迫自己采取立场。因为信息越清楚,需要分析的意象就会越明确,因此必须排除模糊地带。另外,与查明整体的议题时一样,绝对不能说出像“不打开盖子看一看,就无法知道盒子里究竟有什么”这样的话。
  对此在第一章我已经详细说明过,所以在这里只是加以补充。在讨论经营战略时,我们常会看到“往后的市场会如何”等类似的常见次要议题。关于这一点也是一样,如果无法提出假说,就不会知道“究竟是以什么样的观点,才能看出次要议题是真正的问题”。
  ·将技术革新的影响视为问题
  ·认为新加入者影响竞争环境
  ·将规模上的展望设想成与一般看法不同
  
  在这些案例中,应该各自会需要完全不同的分析与讨论吧?

2.4.步骤二:编辑与组建故事线
  分解议题并针对各个议题找出假说,自己最终想要传达的内容自然而然变得非常明确。到达这里之后,就只差最后一步了。
  议题分析的下一个步骤,就是根据分解后的议题组建故事线。为了根据分解后的议题结构以及各个议题的假说立场,确实传达出最终想要说明的内容,必须思考应按照什么样的顺序排列次要议题。
  典型的故事主轴类似以下几点:
  
  1. 共有问题意识及前提所必备的知识
  2. 关键议题、次要议题的明确化
  3. 针对各个次要议题的讨论结果
  4. 整理上述项目综合性的涵义
  
  将这一连串的简报或论文所需要的要素,整合成具有主轴的条列式文章。
  需要故事线的原因有二。
  第一个原因,只凭借分解后的议题或次要议题所提出的假说,不足以构成论文或简报。比方说,在说明分解议题时介绍的“业务理念”案例中,只陈述业务应锁定的市场需求和处理该需求的业务模式等结论,很明显这无法成为足以说服对方的故事线。
  第二个原因,因为大多数时候随着故事线主轴的不同,之后所需要的分析的表达方式也会不同。
  如果希望别人了解,就一定需要故事线。在研究领域这就是报告、论文的主轴,在商业界就是简报的主轴。在分析和验证都还没完成时,就要以“假设提出的假说都是正确的”为前提制作故事线。先思考究竟以什么样的顺序与主轴,可以让人认同自己所说的内容,甚至被感动、产生同感,并根据分解后的议题确实地组建这样的故事线。
业务理念的故事线
  接下来,具体思考一下故事线的编辑与组建。以图 2-7为例,应该需要如下的故事线:
  1.问题的结构
  ·该解决的问题是 “该锁定的市场需求 ”与“业务的获利模式 ”这二者相乘。
  ·现在二者都还很模糊,需要分别重新检视。
  2.该锁定的市场需求
  ·需求的扩展。
  ·时代的趋势及非连续变化的发生(趋势、竞争环境)。
  ·发挥自家企业强项的区块(基于以上而锁定的论点)。
  3.业务的获利模式
  ·在这个领域取得的业务的获利模式有五个(扩展模式)。
  ·从提升收益的容易度及发挥自己强项的容易度来看,该选模式 A还是B(适用性高的模式)。
  ·模式A、B成立的关键条件分别是 ……
  4.业务理念的方向性
  ·该锁定的市场需求与该锁定的业务的获利模式相乘之后,所看好的业务的获利模式有下述四个(理念)。
  ·各个理念的具体意象为 ……
类似脚本分镜图、漫画分格图
  制作故事线与制作电影、动画的脚本分镜图,或是漫画分格图(整合大纲与粗略的意象)的流程近似。剧作家与漫画家都在创作新作品的过程中历经千辛万苦,而以提高生产力为目标的我们,也在这个阶段绞尽脑汁。记录迪斯尼(Disney)与皮克斯(Pixar Animation Studios)的动画《超人总动员》( The Incredibles)制作团队的花絮影片中,有些话令人印象深刻。
  
  脚本没写完,就无法继续前进。
  我曾经想到过有趣的画面,可是,只有画面有趣也没什么用,前后情节的连贯与配合才重要。对作品而言(就算是卡通),最重要的还是故事。先要掌握到细微动作,并将故事划分为各阶段;然后,才是着手制作影像。
  ——马克·安德鲁①(Mark Andrews)
  ① 编者注:马克·安德鲁为《超人总动员》故事总监,也是皮克斯动画师。
  
  写脚本真的很辛苦,一开始什么都没有,不过只要一旦有了故事,接下来的步骤就会自行展开。要强调画面中的主要事件,其他的则省略。这不是只要照实写就好那么简单的事。
  ——布拉德·柏德①(Brad Bird)
  ①编者注:布拉德·柏德为迪斯尼动画编剧与导演,作品包括《超人总动员》《料理鼠王》(Ratatouille)等。
  
  各位觉得如何?感觉很像,不是吗?
故事线的功能
  只要提到应尽可能提早制作故事线,就会有人说:“要定案了吗?如果没有想到什么好主意的话,就完蛋了,对吧?”
  这真是个天大的误会!在讨论的过程中,每当找到次要议题的答案或是有新的发现时,故事线就要跟着改写,并一直推敲琢磨下去。全程陪伴讨论问题的“好伙伴”就是故事线。接下来,再次整理故事线在各个阶段中所扮演的角色。
   起步阶段
  在这个阶段,故事线用于搜集“究竟为了验证什么而该怎么做”这些目的意识。只有故事线才能使讨论的范围变得明确。如果在起步阶段就能确定故事线,将会让团队的态度不再分歧摇摆,也比较容易分配工作。
   分析和讨论阶段
  实际上进入分析的阶段后,故事线的重要性日益增加。通过审视故事线,可以让验证议题的假说的进度变得明确。在每次产生分析结果或新的事实时,故事线就会增添细节或进行更新。在团队开会时,故事线也是可以使用的工具。
   整合阶段
  在这个阶段,故事线已经成为处理最后简报数据及论文的最大推进器。而且,故事线在职场的简报中即为总结,在论文中就是开宗名义的摘要。在这个阶段,语言的清晰度与逻辑的流畅度具有至关重要的作用,要琢磨这些要素,故事线是不可或缺的关键。
  各位读者是否可以理解,想要“定案”,其实有很多细微的过程。
  故事线是活的,分析与搜集资料都只不过是追随故事线的“随从”。在这里不能用明确的语言表达出来的想法,最终也将无法传达给别人。如果你只能浮现一些模糊的点子,我建议你每天进行“列出议题与假说”的练习,以明确的主语与动词,将自己真正想要说的内容一条一条写清楚。这个整理工作将联结上故事线,最后成为自己与团队活动的方向标。
故事线的两个模板
  恐怕很多人当听到“以这个为基础进一步构思故事线”时,脑中会浮现:“啊?什么?”不过,如同分解议题一般,这里也有许多经过淬炼的“模板”可用,所以大可放心。虽说一定要在现场累积经验才能学会如何解决问题,但是没有比先知道个中技巧与重点更好的事情了,这和练习学骑自行车是一样的道理。
  在用逻辑制作故事线时,有两个模板可以用。一个是“并列‘为什么?’”,另一个则称作“空、雨、伞”(确认课题、深掘课题、做出结论)。使用其中一个模板作为故事架构,可以比较容易地完成故事线。
   并列“为什么?”
  并列“为什么?”是很简单的方法,也就是针对最终想传达的信息,将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出,以此支持该信息。也有些情况是并排列出各项方法。
  例如,最终想传达的内容是“该投资案件 A”时,至少需要以下三个观点,并排列出各自的“为什么”。
  1.“为什么案件 A有吸引力呢?”市场或技术角度的展望与成长性、预期的投资回收时间点、从市场行情推测的购买率、是否存在非连续经营风险及其程度等。
  2.“为什么该着手处理案件 A?”
  相关业务中该案件所带来的价值、技巧、资产及其规模,其他竞争优势,存在进入障碍的可能性等。
  3.“为什么可以着手处理案件 A?”投资规模、投资后操作的实际问题等。如果使用“第一、第二、第三”这种类型的说明可能更为浅显易懂。
  在这里仍然要防止决策者或评价者发出“那个论点现在究竟怎么样了?”这样的攻击,因此一定要以“彼此独立、互无遗漏”的原则选择重要的要素。
   
   空、雨、伞(确认课题、深掘课题、做出结论)
  另一个制作故事线的基本形式是“空、雨、伞”模板。我想对大多数的人而言,这个方式应该比较容易习惯。
  ·“空”:××是问题。(确认课题)
  ·“雨”:要解决这个问题,必须查明这里才行。(深掘课题)
  ·“伞”:如果是这样的话,就这么办吧。(做出结论)
  
  这个方法就是像这样组建故事线,以支持最终想要传达的事情(通常结论就是“伞”)。我们在一般的日常对话当中使用的几乎都是这个逻辑。顺便一提,刚才讨论的“业务理念”的案例也属于这个方法。
  今天要出门的时候想到“是不是该带伞出门”,这是我们日常生活中时常会面对的议题。当要找出答案的时候,我们通常会按下述流程判断:
  ·空:“西边的天空好晴朗啊!”
  ·雨:“以现在天空的情况来看,短时间内应该不会下雨吧?”
  ·伞:“这样的话,今天就不用带伞出门了!”
  
  这就是整合的过程。根据“空、雨、伞”进行讨论时,胜负大多取决于在“雨”的阶段深掘课题的程度。
  无论是“并列‘为什么?’”还是“空、雨、伞”,最终想传达的内容在结构上都是由数个次要信息支持,因此用图像展现出来就是图2-8中的金字塔结构(Pyramid Structure)。
  “金字塔结构”就是活用“并列‘为什么?’”与“空、雨、伞”这类逻辑结构,在短时间内向客户传达结论以及支持结论的重点信息。反过来说,这个结构的功能仅此而已,如果已经实现像这样的结构化传达,也就不用太在意什么结构的名称了。

内容简介
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