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变革要取得成功,70%~90%依靠领导,而只有10%~30%依靠管理。
——著名管理大师 菲利浦•科特勒
我们寻找的是领导者——他能够激发活力、调动情绪和有效控制,而不是使人沮丧,让人颓废和硬性控制。
——通用公司前总裁 杰克•韦尔奇
领导者的角色是领导企业而非管理企业,领导者向下授权应随战略需求而变。他要仔细挑选人才,然后授权给他们去负责,独立作业,并为自己的行动表现负责。
——贝尔公司董事长 查理•波西

作者简介
马克斯•兰茨伯格,国际著名作家兼培训专家,长期担任麦肯锡管理咨询公司的合伙人,负责对麦肯锡英国公司的咨询顾问进行培训。他长期负责经理培训和职业发展,是该领域享有高度盛名的权威专家。他拥有斯坦福大学MBA学位,现居英国伦敦,其著作以十多种文字畅销全球。

目录
第一部分 分享
导言
第1章 对于分享的一些思考
第2章 提问与告知
第3章 如何引出反馈
第4章 纠正对于分享的一些常见的误解
第5章 提供反馈
第6章 如何组织分享l
第7章 诊断不同风格
第8章 找出并避免你的分享障碍
第9章 如何在时间有限的情况下进行分享
第10章 考虑到其他人的能力和意愿
第11章 克服受分享者的抵制心理
第12章 激励
第13章 意识到文化差异
第14章 建立一支协作良好的团队
第15章 关于分享的一些告诫
第16章 如何向上司提出反馈
第17章 如何向别人提供指导
第18章 关于分享的一些总结

第二部分 激励
导言
第1章 激励和领导才能的三个维度
第2章 vICTORY——激励的要素
第3章 愿景
第4章 动力——金钱、权力、性、尊重、嫉妒、骄傲、责任、完美、希望……
第5章 信心
第6章 毅然行动
第7章 观察结果,视障碍为机遇
第8章 应对反馈
第9章 你
第10章 心理学精要
第11章 人格类型
第12章 惧怕成功以及无法被激励的其他原因
第13章 摧毁激励
第14章 多米诺效应
第15章 婴儿潮那代人遇上70年代生人l
第16章 NLP——神经语言学规划
第17章 表扬
第18章 压力:头脑、身体和精神
第19章 工作场合以外的激励
第20章 精通激励技巧

第三部分 领导
导言
第1章 VIM:愿景、感召和动力
第2章 领导技巧:形势、手段与特性
第3章 准备工作:重点、紧迫和派别
第4章 打造团队:有益惯例和不良惯例
第5章 愿景:赋予意义
第6章 愿景:灌输与检验
第7章 愿景:雕琢技巧
第8章 感召:建立信任
第9章 感召:征召与联合
第10章 感召:重申与强化
第11章 动力:鼓励发挥主动性
第12章 动力:激励进展
第13章 动力:清除障碍
第14章 催促与庆贺
第15章 践行价值标准
第16章 集中注意力
第17章 领导还是管理
第18章 角色与委任
第19章 重排顺序和选择时机
第20章 权力与影响力
第21章 文化推动力
第22章 自我领导的VIM
附录

文摘
阿历克斯无法确定,这是否就是他最后一次机会。虽然他已经被提拔进了公司高级管理层,可这个过程比他曾预计的时间晚了一年。而且现在的问题是:他能否进入公司的董事会?如果失败的话,他将会面临怎样的下场?眼下,对阿历克斯来说,要么一举成功,要么永被拒之门外,总之,脚下绝非坦途。“可至少,”他想,“我已经尽力了。我还是好好享受这个假期吧。”
  想到这里,阿历克斯在游泳池边的躺椅上坐了下来,放眼望去,远处是一望无际的爱琴海,下面的海滩上传来一阵阵孩子们玩耍时特有的尖叫声,可阿历克斯似乎什么也没有听到。他试图让自己放松下来,心里却忍不住想道,应该推迟两个星期再来度假的,那样的话,在伦敦的董事会就已在此期间作好了决定。
  可他颇感庆幸的是,他在这岛上租到的别墅电话还能用。说不定他会在董事会召开之后接到电话呢?想到这,他转过头去,紧张地看了一眼桌子上的电话机,看看有没有人把电话线拔掉,或者是不小心把话筒拿开了。
  好像发生了心灵感应,电话铃真响了。是打给阿历克斯的吗?是的!谁打来的?是办公室秘书朱丽娅吗?是的!结果怎么样?阿历克斯被选进董事会了吗?电话那边传来了朱丽娅的声音:“结果还没有出来,会议恐怕要被推迟到明天——我只是打电话告诉你一声。”朱丽娅似乎有些遗憾。
  “没关系。”接着阿历克斯用低得几乎听不到的声音骂了一声。“我很快会再向您汇报的。”朱丽娅说。
  他想起了上个星期自己去希腊古都特尔斐时的情形。记得他在通往古代先知坐椅的过道门楣上看到了一句话——每当有人前来询问自己的未来的时候,先知总是会用这句话告诫对方:认识你自己。
  “好吧,”他下定决心说,“我用一小时来反省自己,自己来决定自己是否有资格成为董事,然后就痛痛快快地度假。”
  从某种意义上来说,现在的问题非常简单。一方面,对阿历克斯有利的筹码是,自从来到公司以后,他先是领导自己所在的部门进行了一次大规模的重组,然后实施了一次比较大胆的并购,并且力挽狂澜,率领一个严重亏损的子公司实现了扭亏为盈。可从另一方面来说,阿历克斯也有一个缺点,而且是一个不容忽视的缺点:他有时会对下属要求过于严格,甚至会让对方难以忍受。据说有人在背后称他为“食人者”;事实上,公司里一度几乎没有人真正愿意为他工作,甚至也没人愿意跟他一起共事。
  要是在五年前,董事会或许并不会在乎这一个性缺陷。然而现在,培养他人的才能,帮助他人成长,开展培训分享,诸如此类的管理技能和习惯已具有更大的重要性。人们对管理者这方面的缺陷再不会熟视无睹了。
  在内心深处,阿历克斯知道有几股力量在推动着人们对人力资源开发再次加以重视,这些力量也正影响着许多大公司。首先,现在很多大型的组织都在努力减少公司管理层级的数量,也就是要实现“扁平化”。现在公司里几乎每个人都在同时担任几个部门的工作,所以他们的工作职能和角色已经不再那么确定,不能再依靠一本工作手册来进行简单地定义了,上司也不能再像以前那样,可以明确地告诉自己的下属到底应该做些什么了。现在许多成功的公司当中,人们正在互相学习,掌握新的技能和习惯,在那儿,管理者同时也充任着培训分享者的角色。
  其次,劳动力市场也已经历了巨大的变化。那些最为出色的人现在很清楚,那些拥有一种分享文化的公司才能站稳脚跟,在这类公司工作会更有意思,回报也更丰厚。除此之外,现在人员的流动性也大大加强了,而出色的组织总是会更注重如何激励员工把自己的潜力发挥到极致,因为通过这种方式,他们往往可以更好地留住那些表现出色的人。
  最后,如今的商业环境,市场条件和技术水平等因素的发展可谓日新月异。这也就意味着公司不可能再像以前那样,每年只要对员工进行一到两周的培训与分享就可以了。现在要想使自己的员工能够跟得上行业形势的发展,企业必须在工作岗位上对员工进行经常性的培训分享。
  “嗯,”阿历克斯想道,“我在分享方面做得够好吗?”从直觉上来说,他觉得自己是个称职的分享者。几年前刚刚加入公司的时候,他并不善于对周围的人进行培训与分享,可在过去的几年当中,他已经学会了一些很实用的分享技巧。这些技巧帮助他成了一个更为称职的经理,于是他更加注意从那些堪称楷模的分享者那儿学习更多的诀窍。他读了很多关于培训与分享方面的书,而且还把自己学到的很多技巧应用到了工作当中。可问题在于,就在一年以前,由于工作压力太大,他不知不觉地又捡起了自己以前的一些坏习惯,结果没能在当年的董事会上当选为董事会成员。
  于是他下定决心,一定要改正自己的缺点,很快,人们又开始变得乐于跟他合作了。慢慢地,他甚至发现自己在工作场所之外的人际关系也得到了改善。
  总的来说,他觉得自己应该被选入董事会……但为了确保自己的判断是正确的,他决定好好回想一下自己在过去的一年当中都对别人进行了哪些分享。这样不仅能够使他的判断更有根据,而且还可以使他对公司范围内的培训与分享项目进行更好的规划——如果能被选入董事会的话,他曾宣称将把这个作为自己最重要的使命。
  就这样,阿历克斯开始回忆自己在过去从分享——包括他作为高层经理与下属的分享,以及他早期从别人那里得到的指导——当中所学到的点点滴滴。
  一边想着,他一边拿起了身边的微型录音机,开始慢慢回忆起了自己自从加入这家公司以来的种种感悟。
  阿历克斯的故事就这样开始了……
  
  阿历克斯正急得坐立不安。他刚刚作为一名战略规划经理加入这家公司,到目前为止,他的第一个项目已经进行了一半。他习惯于搜集许多关于市场趋势的信息,分析大量数据,可问题是,他并不善于撰写简洁明晰的报告——而对于他目前任职的这家公司来说,这却是最基本的能力之一。经过一番努力,他终于想出了一个他自认为非常有创意的题目:“冰淇淋行业的并购——冷酷的逻辑还是温和的选择?”但是,当他开始构思文章的主体部分的时候,才发现真正的麻烦来了。
  “怎么办呢?”阿历克斯深深吸了一口气,站起身来,沿着走廊来到他的上司鲍勃的办公室求助。“你应该从主要信息开始,”鲍勃说道,“然后列出能够支持这条主要信息的理由——最好分为三点,大多数人都比较容易接受这种形式,你可以不分先后顺序,把这三点一条条列出来;也可以按照一定的逻辑顺序来陈述自己的观点:首先陈述问题,然后谈谈它的影响,最后提出你的解决方案。好了,先谈这么多吧,我马上要去开个会。你先把草稿写出来,我们过会儿再讨论一下。”可鲍勃脱口而出的这一连串指导性意见反而让阿历克斯更加糊涂了,事实上,他根本没法当即弄清对方在说些什么,不知不觉一个下午过去了,他的报告还是没有什么进展。
  “说不定莎拉可以帮帮我!”阿历克斯突然想到了莎拉。她是公司的一位高级营销经理,曾帮助公司把阿历克斯招了进来,而且阿历克斯猜测,自己之所以能够当上战略规划经理,在很大程度上应该归功于莎拉。莎拉和阿历克斯有很多共同点——他们毕业于同一所商学院,都对直接营销非常感兴趣,还都是网球高手。
  莎拉非常理解阿历克斯撰写报告的难处所在。“关于冰淇淋行业,你最想说的是什么?”她问道。
  “哦,我也不确定我们是否应该进入这个行业,可它看起来很诱人!”阿历克斯回答。
  “哦,为什么它很诱人?”
  “因为人们对于冰淇淋的需求量在不断上升,这个行业的利润率比较稳定,竞争也不是很激烈,而且在过去的5年当中,冰淇淋的价格一直居高不下。”
  “我明白了,”她回答道,“在这四点原因中,有没有哪些是重复的?”
  “是的,价格其实是影响利润率的要素之一……哦……”他激动地说道,“还有成本。我想我之所以认为这个行业很诱人,是因为:首先,人们对冰淇淋的需求在不断上升;其次,无论是从成本还是从价格的角度来考虑,冰淇淋行业的利润率都是非常稳定的;而且到目前为止,这个行业的竞争也不是很激烈。”
  “谢谢你,莎拉。我想我已经知道该怎么写这篇报告了。顺便问一句,我是在列举原因还是在按照逻辑顺序陈列理由?好像我只是在列举原因……”
  莎拉解决问题的方法给阿历克斯留下了深刻的印象。她只用了4分钟——而鲍勃用了2分钟——就帮助阿历克斯勾勒出了这篇报告的大致结构——而且是在她对冰淇淋行业几乎一无所知的情况下!她只是提出了一些适当的问题,就使阿历克斯相信自己能够完成这篇报告,不仅如此,阿历克斯还坚信,如果将来有机会和莎拉一起工作的话,他一定能够从她那里学到很多东西。
  当然,莎拉也觉得刚才跟阿历克斯的谈话是非常值得的:因为在她看来,阿历克斯是一个很有潜质的人,如果有可能,她希望能够吸收他加入自己的某一个项目。
  
  关于分享
  
  苏格拉底把自己看成是“理解的助产士”。在他看来,一个人可以帮助另外一个人去理解,却不能强迫他去理解——就好像助产士一样,她虽然可以帮人接生,自己却不能替别人生孩子。
  同样,在进行分享的过程中,培训人员也应该被看成是“能力培养的助产士”,而不是只知道说教的教师。对于一名分享人员来说,你最重要的决断就在于如何向对方提供指导,你可以采用提问的方式,也可以直接发布指示,或者你还可以采用介于二者之间的某种形式。你可能会在很多培训与分享的场合遇到这样的问题,比如说,在你选择与对方交流的主题时,在你考虑何时向对方提供反馈时,或者是在决定如何帮助对方确定下一步行动时。
  在日常工作当中,很多“上司”都喜欢直接或间接地把自己的想法告诉对方——该做什么,怎么做。可对于一名培训人员来说,必须学会通过多种方式来为别人提供指导。在很多情况下,就像苏格拉底曾经说过的那样,关键的提问要比平白的指示更为有效。
  如果说阅读本书能够给你的做法带来任何改变的话,我希望你能够学会提出一些有价值的问题,而不是一味地发布指示或者直接给出建议,记住,千万不要像鲍勃那样。

内容简介
《哈佛管理课》向管理者提供了一些如何快速解决日常工作中所遇到的难题的办法。每一章节都包含了大量有用的关键词、自我测试题和模拟案例,以帮助职场人士发现自己的优点和缺点,并培养自我谨慎判断的能力。更为重要的是,作者根据三十年来为私人、团队和公司提供服务的经验,就“管理者”与“领导者”提升的方向,做了明确的区分,为管理人士提供最为明确而实用的指导,更快速、更高效地满足日常工作的需求。

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