道路与梦想2:我与万科的风雨征程.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《道路与梦想》是2013全球最具影响力50大商业思想家王石最新亲笔自传。《道路与梦想》是一位全球商业思想家的人生心路,更是一个世界一流企业成长的真实记录。《道路与梦想》堪称一部超越企业和企业家故事的商业史传,展现了一个波澜壮阔的经济大时代的缩影。
周其仁、宁高宁、张五常、秦朔等专文推荐。

媒体推荐
王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬,更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时,也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。
——宁高宁 中粮集团董事长
我认识的王石,看起来好像一块石,其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代,他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。
——周其仁 北京大学中国经济研究中心教授
王石是世界上人口最多、经济发展最快的国家中,最大的行业房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最,皆珠峰层面。给他一个诺贝尔奖吧!
——张五常 经济学家

作者简介
王石,1951年出生,当过兵、工人、工程技术员、外贸翻译。大学本科学历。1983年闯荡深圳,1984年创建深圳现代科教仪器展销中心,任总经理;1988年公司改组,更名为万科企业股份有限公司,任董事长兼总经理,1999年辞去总经理,现任公司董事局主席。1999年,在“《财富》论坛”上呼吁 中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路。2000年发起“中国城市房地产开发商协作网络”,被推举为首任轮值主席,致力重建行业秩序和公信力。业余爱 好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰—珠穆朗玛峰;2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登。著作包括:《生命 高处》、《走在路上》、《第八峰》(摄影集)等书。2013年,入选全球最具影响力50大商业思想家。

目录
2000年•变
好悬!
辞任总经理
“你不怕华润把你炒了?”
老东家,新东家
好奇与冲动
二林事件
海盗行动

2001年•新

中城联盟
关注普通人
雪山伦理
王石Online
中南巴士风波
登山的几何学
转让万佳

2002年•精神
乞力马扎罗的雪
建筑补习班
危险地带
下跌后的反弹力
山鹰精神永存!

2003年•珠峰
珠峰前
6500米上的冲突
生命在高处
爱与信
假定善意
直面死亡
学习帕尔迪
企鹅的悲观

2004年•荒野
青春的欢歌
有质量增长
地产骇客
飞的心跳
武汉垃圾场事件
民主选举
煮泉论扶桑
假如明天世界毁灭

2005年•建筑
北极归零
颠覆,引领,共生
合盟南都
像造汽车一样造房子
一号实验楼
学习日本
海洋文化的沉思
探险有极,公益无限

2006年•公民
每上一小步,都是新高度
大树的故事
建筑的精神
热带雨林之梦
企业公民元年
一封抗议信
代理SEE会长
放下与坚持
诡秘的查亚峰

2007年•潜
诺亚方舟搁浅之山
斐波那契增长?
住宅产业化,在路上
热困罗布泊
民主改选
发现潜能
拐点论

2008年•风波
城市的性格
捐款门
灾区的NGO生态系统
防震建筑
南京会战
007行动
议事规则
回到梭梭林
人是其所非,非其所是
弹劾,弹劾!
躺着的摩天楼,漂浮的地平线

2009年•绿洲
动起来,企业家!
马斯达尔的启示
零碳“桃花源”
地球在变暖吗?
脆弱的生物乐园
滴灌兵团
荒漠突围
科学与民主
人类的一员
什么时候买房子合适?

2010年•尊重
一柄登山镐
尊重的可能
再度珠峰
垃圾分类

2011年•求学
壹基金
哈佛求学
城市采矿
联盟的力量
中国第三代留学生

2012年•沉思
地板门
一波三折的竞选
日本式的地产泡沫?
美国第一位环境保护主义者
枪杆子里出自由
学习是一种生活方式

2013年•更新
在谷歌开会
金沙江的涓涓细水
三头铜牛的故事
契约精神的意义
华盛顿的“华尔街”
自我更新

后记 什么是企业家精神?

后记
后记:什么是企业家精神?
2009年,我和一些朋友响应国际环保NGO“野生救援“(WildAid)的号召,发起倡议拒吃鱼翅。我们发起企业家联署,有位企业家朋友说:“这个我不能签,比如我跟部长吃饭,部长要吃鱼翅,我能说我不吃吗?我的生意还要不要做了?”
这位企业家朋友最后没有签字,但我们都签了。三年过去,没听说哪位签字的企业家因为不吃鱼翅做不成生意的。姚明还给野生救援拍了广告片,“没有买卖,就没有杀害”,出现在大街小巷,还有人在网上拿来恶搞。似乎姚明的事业也越做越大,丝毫不受影响。
一个认为自己的饮食偏好(不吃鱼翅,不喝酒)都会惹政府官员生气的企业家,首先就把自己定位矮化了。更何况,这个心理假设的前提是,政府官员心理上都是些长不大、被惯坏的孩子,稍有不如意就会迁怒于人——这显然是一个荒诞的假设,不符合现实情况。
万科从很早的时候就给自己定了一个规则:不行贿。一直以来也有人说:不行贿怎么做房地产生意?结果证明,我们不行贿不仅做成了房地产生意,还做成了全球最大的住宅开发商。
企业家的社会地位,是中国企业家群体高度关注的话题。我举这两个例子是想说,很多时候,企业家的社会地位与我们对自己的心理期许有关。想要获得社会的承认与尊重,首先要相信自己是应该获得社会承认和尊重的。
中国的现代化肇始于19世纪中叶。现代化不仅包括人们日常所关注的器物和制度层面,也包括夹在这两个层面之间的社会。现代意义上的中国商业文明,也开始于这一时期。第一代的中国“企业家”,如胡雪岩、雷履泰等,都是经营大师,但在面对公众时却面目模糊。他们对自己的定位就是一名“晋商”或者“徽商”,那么社会也就认为他们仅仅是商人。
19世纪末、20世纪初以荣德生、张謇为代表的新一代企业家则显示出完全不同的气度。他们都不仅仅是企业家,并自认是社会的砥柱:除了投资实业以外,他们造桥铺路,建立公园,兴办教育、参与城市规划、区域经济规划甚至是社会保障规划的制定。他们揣着“实业救国”“教育救国”的主张到处奔走。1922年,北京、上海等地的报纸联合举办民意测验,张謇当选“最受敬仰之人物”。如果张謇和荣德生们还是和他的前辈胡雪岩、雷履泰一样,仅仅以创办一家成功的商号为目标,我无法想象他们能获得社会的承认与尊重。
中文语境中的“企业家精神”,被大大局限了,英文中的entrepreneurship的含义要比中文的“企业家”广泛得多。就好像“奋进号航天飞机”的“enterprise”,如果被翻译成“企业号”,就与美国宇航局的本意有偏差。
一个社会总是有一些传统、规范和模式,而认识到这些模式的问题,重新组织要素,并成功为社会创造价值,这就是企业家精神。
人的天性是保守的。当人们已经熟悉了某种程序或方法,而这种程序和方法被经验证明是有效的,这时要鼓励人们采用新的程序或方法,就会有心理上的抵制。有时候,创新在客观上并不困难,但人们也会觉得难以接受——无论是一次创业冒险,一次管理变革,还是不喝酒、不吃鱼翅、不行贿这些改变社会文化的努力。
企业家精神之所以在现代社会中如此重要,是因为社会分工越来越细化,专业知识越来越完备,在任何领域的创新都需要团队合作。在科学研究领域,一个运转良好的实验室,内部需要大规模的合作与沟通,对外则需要面对各利益相关方。发现某个研究方向的价值,说服整个团队往这个方向前进,遇到问题及时调整,同时还要游说政府、企业等资金方提供持续支持,这是entrepreneurship,企业家精神。
社会领域的创新也是如此,一个公益项目想要获得公众的支持与参与,无论是公关、管理、游说,都需要entrepreneurship,企业家精神。
短短30年间,中国民营企业从零开始,今天以40%的社会资源,完成了60%的GDP,承担着80%的就业。企业家是这个社会稳定与发展的砝码。建国头30年,城市化、现代化进程被打断了。而后30年,城市化与现代化进程则被大大浓缩了。上一轮现代化中两代企业家完成的蜕变,现在几乎被压缩在一代人的时间里。问题是,中国企业家做好这个准备了吗?
我一开始提到的那位朋友是真正的企业家,他创办的企业在过去几十年里,从产品到技术到管理,都走在中国企业最前沿。但在拒吃鱼翅这件事上,他没有展现出自己的企业家才华。
企业家们最重要能力是说服。说服人们相信你所画下的美好蓝图,说服人们自愿跟随你前进。企业家除了要相信自己是值得人们尊敬的,更需要以企业家的方式为社会提供价值。七八十年前,我们的前辈提出了“实业救国”的口号,他们更以实际行动说服人们相信这一理念,并获得了社会的尊重。现在,轮到我们思考,该如何实现我们这一代人对社会的责任?
中国的改革就是一个最需要企业家精神的课题。改革不仅需要发现目前存在的问题,还需要在价值多元的社会里,团结起足够多的共识,调和各种相互矛盾的利益关系,以推动变革和创新。邓小平的“摸着石头过河”就是最大的企业家精神。
企业家擅长的是远见、规划、管理、组织、协调、说服、动员、妥协。如果我们不把这些才能贡献给社会,仅仅是拿出一些钱来做“慈善”,那谈不上是真正的企业社会责任。所以,企业家对社会发挥影响力的方式与学者、明星不同,我们擅长的不是发言,也不是仅仅是发言就算了。企业家向这个社会输出的正能量,是现代的管理制度、组织机构、沟通技巧。
纽约的洛克菲勒中心门前有一个阿特拉斯的雕像。这座雕像落成于1937年,当时,企业家精神这个概念在西方也是刚刚提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯,是纽约企业家的自我期许——我们就是承载美国经济与社会的巨人。思想家熊彼得认为,企业家精神的创造性破坏才是创新的来源,而创新是经济发展的根本动力。从那之后,美国社会建构起了一套有关企业家的英雄叙事,正是因为这种英雄叙事和道德勇气,才使得美国企业家勇于承担社会责任,积极投身到各种公益事业中去,并赢得社会尊重。
有这样的自信,有这样的自我期许。企业家才能对社会形成更大的影响力:企业家不仅仅为社会提供就业与财富,企业家精神更是社会进步的动力。这种道德勇气意味着更多的付出与努力,更意味着在许多我们不熟悉的领域发挥企业家精神:去促使那些我们认为有价值的改变发生。

文摘
辞任总经理

辞去了总经理职务那年,我48岁。这个年龄,对一个男人来说,辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了,仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手?
一个人,无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力,总有一天要离开,这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火,王石不在的时候就走下坡路,如果是这种情况,这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开;越早放手,对我和万科都有有利。只有当我不在,公司仍然运转得很好,才更能显示出我的成功。
当然,在辞去总经理最初那段时间,我是不大适应的,各种失落感,难受极了。
辞职当晚,心情平静,回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛,第二天还得照常上班,可一到办公室就感觉不对劲了,冷冷清清。我看看日历又看看记事本,不是节假日,也没什么特殊安排,就问秘书:“人都跑哪里去了?”秘书回答,“去开总经理办公会了。”我第一反应:怎么没叫我?随即意识到——自己已经不是总经理了。
他们开会这段时间,我在办公室里踱来踱去,抓耳挠腮,不知该做什么好。特别想冲过去看看,告诉他们:“你们开你们的会,我就坐在旁边听听,什么也不说。”转念一想,新总经理第一次开办公会,如果前任总经理、现任董事长,往那儿一坐,人家还怎么开会呢?只好心里念叨,“不能过去不能过去。”那种感觉,就好像前一天还意气风发、指点江山,第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步,拿些老照片追忆似水年华,顺便思考思考人生——看起来很惬意,但对于一个刀剑未老的人来说,就像驰骋的野兽关进了笼子。我那天的样子,现在自己想想还好笑。
第一天就在不适应中过去了,第二天还是很难受,第三天,仍然很难受。第四天,总经理过来汇报办公会内容,“有七个要点……”我饶有兴趣地听着,第一,第二,第三……,说完三点后我说“不用说了,我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”,然后一一道来。总经理又惊讶又困惑,问我是不是偷听了。
当然没那么玄,毕竟我是刚刚辞去总经理职务,办公会与会人员又都是我培养的部下,他们开会讨论什么,我当然心中有数。接着我又告诉他,第五点思路是错的,第六点也不对,应该怎样怎样。总经理听完,眼睛里满是钦佩:董事长没参加会议,只听我汇报前三点就知道接下来的是什么,还能指出哪里不对!这情形让我心态高昂起来了,不错,成就感找回来了!
第二个星期总经理过来汇报的时候,照样是到了第三点,我就坐不住了,抢过来说四五六七,以及相应存在的问题。到第三次总经理再汇报时,我发现他的眼睛里不再放光,看样子是“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到,与其来做汇报,还不如直接听从指示”。我一看那状态,就知道有问题了,而且这个问题还出在我身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。
我决定不说话,听着他讲完。实际上讲到第三点时,我的“惯性”又来了,特别想打断他,但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”,汇报到第三点的时候,停下来,等我说话。我还是没说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完,我忍了半天,说,“我没意见。”
这之后我反思,我的问题到底出在什么地方呢?首先,是不是真的准备交权?扪心自问,没人逼我,我确实是真心要交权;第二,既然是自愿交权,为什么还不放心?——因为觉得他们会犯错误。
我试图说服自己。
从创业至今,我有没有犯过错误?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误呢?犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考,就直接指出问题所在,久而久之,他们就不会花心思、动脑筋,不会意识到决策后果的严重性,也不可能提高。让他们亲自去经历,才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。
那以后,我让自己牢牢把握一点:他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的,我就装傻,装作不知道。否则,我退与不退就没有什么区别,新的接班人也不会得到成长。
万科今天的表现证明我当年的决定是正确的。一个董事长,如果还去做总经理的事务,那不就是“越俎代庖、垂帘听政”么?结果只会让事情与我的初衷南辕北辙。可作为一个习惯了强势、又愿意亲力亲为的人,免不了有伸手去指挥一把的冲动,我只好“折腾”自己,跑去登山了,一离开就是一两个月。如果在公司呆着,肯定会没事找事。
2005年,我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛,在交换企业管理心得时,他把我拉到一边问了两个问题。第一:“你怎么接待政治局常委?”这个问题把我难住了,不要说政治局常委,万科连接待中央委员的经验都没有过。第二个问题:“怎么培养接班人?”
我说我不培养接班人。老牛听了一愣。
我确实不培养接班人,我认为,培养接班人从来是不成功的。我生于50年代,经历过中共建政后的很多重要事件,其中就有“林彪叛逃”事件。如果没有林彪这个四野名将、开国元帅,中国军史会逊色很多。但这样优秀的将才,因为被作为接班人来培养,结局异常惨烈。无论对其个人还是国家,都是一场悲剧。这个例子是否说明:把组织的传承建立在某一个人身上,会有很大风险?
我在辞去总经理职务时曾总结:我给万科留下了什么?——我选定了一个行业,建设了一套制度,培养了一个团队,树立了一个品牌。万科的努力方向是团队、制度建设,而不单单是培养一两个接班人。第一把手当然重要,但如果有制度保障,即便实践证明接班人不胜任,纠错换马还可以行之有效。所以,文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此,国家也是如此。
还有一回,我接待一个台湾青年企业家代表团来访,他们告诉我,在台湾,企业家要么不交班,要么交得不放心,也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还在亲力亲为,精神令人感佩。所以,这些台湾企业家对万科很好奇,他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主,对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时,他们也楞了:“你的接班人这么成功,怎么还说不培养接班人呢?”
在第二任总经理姚牧民之后,我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先,万科正处于高速发展期,不是很成熟,制度仍不够规范。如果空降总经理,比如从规范的大企业找人,他未必能迅速熟悉万科的环境;同时,他的经营理念和高速增长中的企业也不相符。因此,新总经理肯定是从万科年轻人中产生,而且他一定要在万科工作过了相当长一段时间。
第二,从万科集团层面看,第一把手懂地产业务固然重要,但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力,都是总经理的重要素养。郁亮呢,他加入万科后做过董秘,负责股权投资,接手财务,战功赫赫,但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了?
2008年,《财富》杂志评选“中国大陆最有影响的企业领袖”排行榜中,第一位是华为的任正非,第二位就是万科的郁亮。
我和郁亮分工:我关心不确定的事情,他来关心确定的事情。但实际上,很多不确定的事情,郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段,职业经理人团队经历了各种考验,万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用,我对他们衷心地佩服。
也有人向我提出这样的假设:万一万科遭遇经营危机,你会重新出马么?我想,我出马无非是两个结果:一,老将出马果然不错,二,老将仍然不能扭转局面。
在第二种情况下,我为什么要做一个证明我不行的举动呢?倘若是第一种情况,又是和我的宗旨相违背的,它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁,又有什么意义呢?在生命长河中,一个人工作40年已经很长,但对一个企业,甚至人类成长史而言,40年,只是白驹过隙的一瞬。
所以,无论如何我都不会选择复出。

内容简介
2000年,新世纪的起点,也是王石和万科新的起点。 《道路与梦想2》这部全新的作品,披露了风云背后王石和万科的思考、故事、情怀,堪称是个人传记和企业成长的完美融合之作。
王石卸任总经理,万科面临变局。万科能否继续乘风破浪,扬帆沧海?王石是否真心放权,会否复出?
放下和坚持,无论对万科和王石,都难以抉择。
是继续专业化甚至精细化,还是追求规模的扩张?顾客至上如何才能不流于口号,而真正成为万科的成长基因?住宅工业化这样的研究是否该由一个企业来承担?万科在自己的逻辑中继续前行。
而王石,退居幕后管方向,在游学、登山、不断挑战自我极限的过程中,又如何让灵魂跟上脚步,让管理思想进一步发展并成熟,让个人爱好与公益事业互有融合和助益?

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