关键绩效指标实操全案:KPI的选择、监控和实施.pdf

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目录
第 1篇 关键绩效指标体系
第 1 章 构建 KPI体系的基础
1.1 梳理企业战略目标 002
1.1.1 界定企业愿景与使命 002
1.1.2 建设战略目标体系 004
1.1.3 构建年度战略地图 005
1.1.4 分解部门目标体系 008
1.1.5 形成岗位目标体系 010
1.2 组织结构设计与优化 012
1.2.1 组织结构设计与 KPI 012
1.2.2 组织结构优化与 KPI 013
1.2.3 组织结构设计的方法 014
1.2.4 组织结构优化的方法 015
1.3 流程诊断与工作分析 016
1.3.1 流程诊断与 KPI 016
1.3.2 工作分析与 KPI 019
1.4 问题诊断与工作短板 022
1.4.1 问题诊断与 KPI 022
1.4.2 工作短板与 KPI 023
1.4.3 木桶原理的应用 024
第 2章 区分 KPI与其他方法
2.1 KPI与 BSC 026
2.1.1 BSC 的四方面平衡 026
2.1.2 BSC 的优势与适用 028
2.1.3 实施 BSC 的条件 029
2.1.4 BSC 与 KPI 结合 030
2.2 KPI与 MBO 032
2.2.1 MBO 体系的要素 032
2.2.2 导入 MBO 的条件 033
2.2.3 MBO 实施的程序 035
2.2.4 MBO 与 KPI 结合 035
2.3 KPI与 KPA 036
2.3.1 KPA 的内涵 036
2.3.2 KPI 与 KPA 结合 037
2.4 KPI与 KRA 037
2.4.1 KRA 的内涵 037
2.4.2 KRA 与 KPI 的鱼骨图 038
2.4.3 德鲁克的企业 KRA 039
2.4.4 KPI 与 KRA 结合 040
2.5 KPI与 EVA 041
2.5.1 EVA 的内涵 041
2.5.2 KPI 与 EVA 结合 043
第 3 章 选择 KPI体系的意义
3.1 设定KPI的原因 044
3.1.1 驱动公司价值创造的因素 044
3.1.2 绩效管理者明晰绩效目标 045
3.1.3 绩效参与者衡量考评内容 046
3.1.4 被考评者改进并提升绩效 046
3.1.5 绩效相关者应用考评结果 047
3.1.6 行为约束机制与牵引作用 049
3.2 选择KPI的原则 050
3.2.1 整体性与增值性 050
3.2.2 结果性与行为性 050
3.2.3 关联性与可控性 051
3.2.4 定量化与定性化 051
3.3 确定绩效产出的原则 051
3.3.1 结果优先原则 051
3.3.2 客户导向原则 052
3.3.3 增值产出原则 053
3.3.4 持续改进原则 054
3.4 KPI体系区别于传统绩效体系 055
3.4.1 前提假设不同 055
3.4.2 考核目的不同 055
3.4.3 指标产生不同 056
3.4.4 指标来源不同 057
3.4.5 指标构成不同 057
3.4.6 指标作用不同 058
第 4 章 建立战略导向的 KPI体系
4.1 外部环境分析 060
4.1.1 外部总体环境分析 060
4.1.2 产业环境分析 061
4.1.3 竞争环境分析 062
4.2 内部环境分析 065
4.2.1 组织策略 065
4.2.2 组织文化 066
4.2.3 绩效理念 067
4.2.4 管理基础 068
4.2.5 企业价值链管理 069
4.3 战略导向KPI设计的维度 071
4.3.1 质量与数量 072
4.3.2 效率与效益 073
4.3.3 财务与投资回报率 074
4.3.4 组织发展与员工成长 076
4.3.5 客户满意度与员工满意度 077
4.4 建立战略 KPI体系的意义 079
4.4.1 服务于战略目标 079
4.4.2 过程上层层分解 079
4.4.3 财务与非财务指标结合 080
4.4.4 注重短期效益与长期发展 080
4.5 建立战略KPI体系的职责划分 081
4.5.1 董事会职能 081
4.5.2 总裁职责 081
4.5.3 战略规划部与绩效考核委员会 082
4.5.4 人力资源部职能 084
4.5.5 财务部职能 085
4.5.6 各部门总监与经理 085
第 2篇 KPI 的选择与操作实务
第 5 章 KPI与企业组织层级
5.1 组织层级的划分 088
5.1.1 企业层级 088
5.1.2 部门层级 092
5.1.3 班组层级 094
5.1.4 岗位层级 094
5.2 各层面的KPI结合 095
5.2.1 企业层面的 KPI 与 NNI 095
5.2.2 部门层面的 KPI 与 PRI、NNI 096
5.2.3 班组层面的 KPI 与 PRI、NNI 097
5.2.4 岗位层面的 KPI 与 PRI、PCI、NNI 098
第 6 章 KPI与其他指标结合
6.1 KPI与量化指标 100
6.1.1 指标量化的范围 100
6.1.2 指标量化的内容 101
6.1.3 KPI 的量化 102
6.2 KPI与定性指标 104
6.2.1 定性指标的范围 104
6.2.2 定性指标的描述 105
6.2.3 KPI 的定性与定量 105
6.3 KPI与工作态度指标 114
6.3.1 工作态度指标的取舍 114
6.3.2 管理层工作态度指标库 116
6.3.3 员工工作态度指标库 117
6.4 KPI与工作能力指标 118
6.4.1 工作能力指标的取舍 118
6.4.2 管理层工作能力指标库 120
6.4.3 员工工作能力指标库 122
第7章 提取 KPI的程序
7.1 罗列KPI 124
7.1.1 KPI 的来源 124
7.1.2 KPI 的分类 125
7.1.3 通过指标分解罗列 126
7.1.4 通过流程归纳罗列 126
7.2 筛选KPI 126
7.2.1 KPI 筛选的一般原则 126
7.2.2 KPI 筛选的 SMART 原则 128
7.3 确定权重和标准 129
7.3.1 权重的类型划分 129
7.3.2 标准的类型划分 129
7.3.3 确定权重的步骤 131
7.3.4 确定标准的步骤 131
7.4 指标讨论沟通 133
7.4.1 与相关部门负责人讨论 133
7.4.2 与相关领导人员讨论 135
7.5 KPI修正确认 135
7.5.1 各部门 KPI 横向比较 135
7.5.2 各岗位 KPI 横向比较 136
7.5.3 自上而下审核确认 136
第 8 章 提炼 KPI的方法
8.1 提炼 KPI的专业方法与技术 138
8.1.1 价值树法 138
8.1.2 鱼骨图法 138
8.1.3 目标分解法 145
8.1.4 标杆基准法 145
8.1.5 头脑风暴法 148
8.1.6 关键成功因素法 151
8.1.7 功能分析系统技术 154
8.1.8 流程分析系统技术 155
8.2 依据三条主线提炼KPI 156
8.2.1 基于平衡计分卡提炼 KPI 156
8.2.2 基于部门职能和岗位职责提炼 KPI 159
8.2.3 基于业务流程控制关键点提炼 KPI 160
第 9 章 KPI试点的条件
9.1 导入 KPI管理的条件和要求 162
9.1.1 绩效相关者合力推动 162
9.1.2 充分授权和权力转移 163
9.1.3 关注关键成功因素  163
9.1.4 经验与教训及时总结 165
9.2 导入KPI体系的阻碍因素 165
9.2.1 KPI 指标平移分配 165
9.2.2 KPI 指标之间无因果 165
9.2.3 KPI 指标定义不明确 166
9.2.4 KPI 指标财务导向单一 166
9.2.5 无态度能力指标结合 167
9.2.6 上下级缺乏必要沟通 167
9.2.7 定性与量化把控失衡 168
9.2.8 有评价等级无测量标准 169
9.2.9 客观因素分析 169
9.2.10 企业现状因素 170
第 10 章 KPI指标体系的设计
10.1 KPI指标具体项目设计 171
10.1.1 指标名称 171
10.1.2 指标缩写 171
10.1.3 设定目的 171
10.1.4 指标定义 171
10.1.5 适用范围 172
10.1.6 计量单位 172
10.1.7 计算公式 172
10.1.8 考核周期 173
10.1.9 考核频度 173
10.1.10 权重 174
10.1.11 目标值  176
10.1.12 信息来源 177
10.1.13 使用说明 177
10.1.14 配套指标 177
10.1.15 失真提示 177
10.2 KPI指标量化设计 177
10.2.1 用数字量化 177
10.2.2 用标准量化 179
10.2.3 用时间量化 180
10.2.4 用成本量化 181
10.2.5 用质量量化 182
10.2.6 用效果量化 182
10.3 KPI指标体系管理 182
10.3.1 KPI 指标体系的细化 182
10.3.2 KPI 指标体系的修订 185
10.3.3 KPI 指标体系的更新 186
第 11 章 常用 KPI指标库示例
11.1 销售类 KPI 189
11.1.1 销售量 189
11.1.2 销售增长率 189
11.1.3 销售费用率 190
11.1.4 销售回款率 190
11.1.5 销售额达成率 191
11.2 市场类 KPI 191
11.2.1 市场调研计划完成率 191
11.2.2 市场推广费用控制率 192
11.3 客服类KPI 192
11.3.1 客户增长率 192
11.3.2 客户流失率 193
11.3.3 客户满意率 193
11.3.4 大客户保有率 194
11.4 研发类 KPI 195
11.4.1 新产品开发数量 195
11.4.2 新产品开发周期 195
11.4.3 新产品产值率 196
11.4.4 专利相对产出指数 196
11.4.5 研发项目成功率 197
11.5 质量类KPI 197
11.5.1 质量合格率 197
11.5.2 废品率 198
11.5.3 质量异常处理准确率 199
11.5.4 质量改进目标达成率 200
11.6 采购类 KPI 200
11.6.1 采购计划完成率 200
11.6.2 采购成本降低率 201
11.6.3 供应商履约率 202
11.6.4 供应商资料完备率 203
11.7 生产类KPI 203
11.7.1 生产总产量 203
11.7.2 总产值 204
11.7.3 平均产量 205
11.7.4 生产计划完成率 206
11.7.5 生产成本降低率 207
11.8 财务类 KPI 208
11.8.1 投资收益率 208
11.8.2 资产负债率 209
11.8.3 营业收入增长率 209
11.8.4 会计核算差错率 210
11.9 行政后勤类 KPI 211
11.9.1 文件处理及时率 211
11.9.2 办公设备完好率 211
11.9.3 环境卫生达标率 212
11.9.4 后勤服务满意率 212
11.10 人力资源类 KPI 213
11.10.1 招聘完成率 213
11.10.2 培训计划完成率 214
11.10.3 考核数据准确率 214
11.10.4 薪资总量预算达成率 215
11.10.5 核心员工流失率 215
11.10.6 劳动争议发生次数 216
第 3 篇 KPI 的监控与操作实务
第 12章 建立 KPI 卓越绩效标准
12.1 企业绩效评价标准值 218
12.1.1 企业绩效评价标准值简介 218
12.1.2 企业绩效评价标准值制定的意义 219
12.1.3 企业绩效评价标准值 2013 220
12.2 卓越绩效评价准则 221
12.2.1 卓越绩效评价准则解读 221
12.2.2 卓越绩效评价准则实施的意义 224
12.2.3 卓越绩效评价模式的应用 225
12.2.4 以卓越绩效模式为框架的管理体系整合 226
12.3 企业KPI卓越绩效标准的建立 226
12.3.1 组织 KPI 卓越绩效标准的建立 226
12.3.2 团队 KPI 卓越绩效标准的建立 229
12.3.3 个人 KPI 卓越绩效标准的建立 232
12.3.4 卓越绩效标准与职业生涯规划 233
第 13 章 KPI 体系的诊断
13.1 KPI体系的测试 237
13.1.1 有效性测试 237
13.1.2 平衡性测试 240
13.1.3 相互关系测试 241
13.2 KPI体系诊断的方法 242
13.2.1 逻辑分析法 242
13.2.2 样本基准法 243
13.2.3 现场观察法 245
13.2.4 访谈座谈法 247
13.3 KPI体系诊断的内容 248
13.3.1 KPI 管理制度的诊断 249
13.3.2 KPI 指标和标准的诊断 249
13.3.3 KPI 考评者的诊断 250
13.3.4 KPI 被考评者的诊断 250
13.3.5 KPI 组织过程的诊断 251
13.4 KPI体系导入失效的原因 252
13.4.1 目标设定抓小放大 252
13.4.2 管理制度尚未完善 252
13.4.3 奖惩力度不足够大 254
13.4.4 KPI 参与者沟通不够 254
13.4.5 KPI 实施中途放弃 255
第 14 章 KPI体系的评估
14.1 通用 KPI系统评估 256
14.1.1 职能检查 KPI 评估 256
14.1.2 工作规范性 KPI 评估 258
14.1.3 工作计划性 KPI 评估 260
14.1.4 成本费用控制 KPI 评估 261
14.2 综合性 KPI评估体系 263
14.2.1 KPI 评估价值标准 263
14.2.2 KPI 评估多向维度 264
14.2.3 KPI 评估多元主体 264
14.2.4 建立 KPI 绩效评估矩阵 265
第 15 章 KPI体系的监控
15.1 建立KPI绩效监控体系 267
15.1.1 KPI 绩效监控体系模型 267
15.1.2 KPI 绩效监控体系构建思路 267
15.1.3 KPI 绩效监控体系的结构 269
15.1.4 KPI 指标状况报告的责任系统 269
15.2 KPI体系监控的关键点 270
15.2.1 KPI 提取的监控 270
15.2.2 KPI 指标周监控 271
15.2.3 KPI 体系月度监控 271
15.2.4 KPI 体系季度监控 272
15.2.5 KPI 体系年度监控 272
15.2.6 KPI 体系实施效果监控 273
15.2.7 KPI 体系实施效率监控 274
15.2.8 KPI 体系实施效度监控 275
15.2.9 KPI 体系实施信度监控 275
第 16 章 KPI体系的辅导
16.1 KPI实施的反馈 276
16.1.1 KPI 绩效计划面谈 276
16.1.2 KPI 绩效指导面谈 279
16.1.3 KPI 绩效考评面谈 279
16.1.4 KPI 绩效总结面谈 285
16.1.5 掌握绩效面谈的技巧 286
16.2 KPI体系实施辅导方法 287
16.2.1 人员心态层面的辅导 287
16.2.2 KPI 实施能力的提升 289
16.2.3 KPI 持续提升的企业文化 290
16.2.4 KPI 奖惩管理的业绩文化 290
16.3 KPI体系辅导的渠道 291
16.3.1 召开月度 KPI 管理总结会 292
16.3.2 月度 KPI 总结会辅导重点 293
16.3.3 召开季度 KPI 管理总结会 293
16.3.4 季度 KPI 总结会辅导重点 293
第 17 章 KPI体系的修正
17.1 KPI测试的关键点 294
17.1.1 该指标是否与整体战略目标一致 294
17.1.2 该指标是否与整体绩效指标体系一致 294
17.1.3 该指标是否可理解 295
17.1.4 该指标是否可控制 296
17.1.5 该指标是否可实施 296
17.1.6 该指标是否可信 297
17.1.7 该指标是否可衡量 298
17.1.8 该指标是否可低成本获取 298
17.2 KPI体系的修正模型 299
17.2.1 DMAIC 修正模型 299
17.2.2 KPI 四阶段修正模型  299
第 18 章 KPI体系的改进
18.1 基于企业内稽内控重点的 KPI改进 301
18.1.1 各业务部门内稽内控重点与 KPI 改进 301
18.1.2 教育训练部门内稽内控重点与 KPI 改进 302
18.1.3 标准制定部门内稽内控重点与 KPI 改进 302
18.2 KPI体系改进注意事项 303
18.2.1 不仅个人而是团队管理工具 303
18.2.2 不是为了 KPI 指标而工作 303
18.2.3 KPI 体系为业绩提升服务 305
18.2.4 KPI 是过程的系统管理 305
18.2.5 避免 KPI 唯指标论 306
18.2.6 避免 KPI 唯数据论 306
18.3 KPI与组织绩效改进系统 306
18.3.1 通过因果推导改进 306
18.3.2 通过经营检讨改进 307
18.3.3 绩效改进责任矩阵 307
18.3.4 绩效标杆管理改进 309
18.3.5 卓越绩效模式与六西格玛整合推进 311
第 19 章 KPI体系的激励
19.1 正向激励与负向激励 314
19.1.1 KPI 体系是激励的手段 314
19.1.2 KPI 体系实施的正向激励 314
19.1.3 KPI 体系实施的负向激励 315
19.2 KPI实施结果的运用 316
19.2.1 考核结果运用于工资分配 318
19.2.2 考核结果运用于奖金分配 318
19.2.3 考核结果运用于员工晋升 318
19.2.4 考核结果运用于职位置换 319
19.2.5 考核结果运用于培训教育 320
19.2.6 考核结果运用于个人发展  320
19.3 KPI体系与薪酬挂钩 321
19.3.1 与薪酬挂钩的 KPI 指标 321
19.3.2 与满意度挂钩的 KPI 指标 322
第 20章 KPI 体系的优化
20.1 KPI体系优化的程序 329
20.1.1 分析工作绩效的差距 329
20.1.2 查明产生偏差的原因 330
20.1.3 确认 KPI 设定的矛盾 333
20.2 KPI体系优化工具 334
20.2.1 四阶段 15 步模型 334
20.2.2 目标分析与绩效衡量 338
20.2.3 绩效动力和阻力分析 340
20.2.4 提出 KPI 体系优化方案 342
20.2.5 KPI 体系优化实施 346
第4篇 KPI的实施与工作范例
第 21章 KPI 实施的程序
21.1 明确企业总体战略目标和支目标 349
21.1.1 企业总体战略目标梳理 349
21.1.2 战略支目标筛选与界定 352
21.1.3 自上而下梳理法 358
21.1.4 自下而上梳理法 360
21.2 关键成功因素和关键驱动因素分析 363
21.2.1 关键成功因素分析 363
21.2.2 关键成功因素与 KPI 实施 365
21.2.3 关键驱动因素分析 367
21.2.4 关键驱动因素与 KPI 实施 373
21.3 内部管理流程和业务流程的整合 374
21.3.1 管理流程分析 374
21.3.2 管理流程与 KPI 体系 375
21.3.3 业务流程分析 376
21.3.4 业务流程与 KPI 体系 378
21.4 部门级和岗位级 KPI体系的提取 379
21.4.1 部门级 KPI 的来源 379
21.4.2 部门级 KPI 的提取 381
21.4.3 岗位级 KPI 的来源 382
21.4.4 岗位级 KPI 的提取 383
21.5 KPI体系实施的各项工具的设计 386
21.5.1 各项工具类型的划分 386
21.5.2 各项工具类型的研发 391
21.5.3 各项工具促进 KPI 体系实施规范化 392
21.6 KPI体系实施的评估修正与优化 392
21.6.1 KPI 体系评估与修改 392
21.6.2 KPI 体系优化与完善  394
第 22章 KPI 实施工具的设计
22.1 KPI实施制度设计 397
22.1.1 KPI 实施制度框架设计 397
22.1.2 KPI 实施制度模板设计 400
22.2 KPI实施流程设计 401
22.2.1 KPI 实施流程框架设计 401
22.2.2 KPI 实施流程模板设计 402
22.3 KPI实施表单设计 403
22.3.1 KPI 实施表单框架设计 403
22.3.2 KPI 实施表单设计要求 404
22.4 KPI实施方案设计 405
22.4.1 KPI 实施方案框架设计 405
22.4.2 KPI 实施方案模板设计 409
22.5 KPI实施文书设计 409
22.5.1 KPI 实施文书框架设计 409
22.5.2 KPI 实施文书模板设计 411
22.6 KPI实施调查问卷设计 411
22.6.1 KPI 实施调查问卷框架设计 411
22.6.2 KPI 实施调查问卷模板设计 412
22.7 KPI实施考核量表设计 413
22.7.1 KPI 实施考核量表框架设计 413
22.7.2 KPI 实施考核量表模板设计 414
第 23 章 KPI 实施制度工作范例
23.1 KPI实施相关制度 416
23.1.1 KPI 评议委员会会议规程 416
23.1.2 企业关键绩效指标考核制度 418
23.1.3 企业 KPI 体系实施细则 421
23.1.4 KPI 文件档案管理规定 423
23.2 KPI实施制度要领 426
23.2.1 各方 KPI 实施理念达成共识 426
23.2.2 各方积极推动 KPI 制度实施 428
23.2.3 实施“抓住两头,吃透中间”的策略 430
23.2.4 不折不扣严格执行与弹性运用 431
第 24章 KPI 实施流程工作范例
24.1 KPI设计实施流程 434
24.1.1 KPI 目标设定流程图 434
24.1.2 KPI 指标提炼流程图 435
24.1.3 KPI 体系搭建流程图  436
24.2 KPI体系运行流程 437
24.2.1 KPI 作业流程图 437
24.2.2 KPI 体系诊断评估流程图 438
24.2.3 KPI 体系监控辅导流程图 439
24.2.4 KPI 体系修正改进流程图 440
24.2.5 KPI 体系激励优化流程图 441
第 25章 KPI 实施表单工作范例
25.1 KPI实施目标及计划管理表单 442
25.1.1 各部门月度工作计划请办信息汇总表 442
25.1.2 个人月度工作计划及 KPI 目标责任表 443
25.1.3 中高层管理人员年度述职表 444
25.1.4 某公司副总经理 KPI 考核表 445
25.1.5 某公司市场部部长 KPI 考核表 446
25.2 工作态度和工作能力考核表 447
25.2.1 主管人员工作态度考核表 447
25.2.2 主管人员综合能力考核表 448
25.2.3 非主管人员工作态度考核表 449
25.2.4 非主管人员综合能力考核表 450
25.3 KPI改进表单 451
25.3.1 KPI 审核清单 451
25.3.2 知识管理防错提醒单 452
25.3.3 个人 IE 工作改善提案单 453
25.3.4 KPI 表单实施管理权限表 454
第 26章 KPI 实施方案工作范例
26.1 各类人员 KPI实施方案 455
26.1.1 高层管理人员 KPI 考核方案 455
26.1.2 主管人员 KPI 考核方案 456
26.1.3 非主管人员 KPI 考核方案 458
26.2 KPI特色项目实施方案 459
26.2.1 四单一谈操作实施方案 459
26.2.2 基于 KPI 体系的薪酬实施方案 461
第 27章 KPI 实施文书工作范例
27.1 KPI实施的工作标准 463
27.1.1 主管人员定性考核评分基准 463
27.1.2 非主管人员定性考核评分基准 467
27.1.3 KPI 目标责任考核奖惩评比基准 471
27.2 KPI实施的计划总结文书 475
27.2.1 KPI 体系实施工作计划 475
27.2.2 KPI 体系实施作业指导书 477
27.2.3 KPI 体系实施总结报告 480
第 28章 KPI实施调查问卷范例
28.1 KPI实施现状调查问卷 483
28.1.1 实施 KPI 的管理基础调查问卷 483
28.1.2 实施 KPI 的绩效文化调查问卷 485
28.2 KPI实施效果调查问卷 488
28.2.1 实施 KPI 配套十大工程建设调查问卷 488
28.2.2 KPI 体系宣贯效果调查问卷 490
第 29章 KPI 实施考核量表范例
29.1 基于 BSC的 KPI量表体系 493
29.1.1 财务方面 493
29.1.2 客户方面 494
29.1.3 内部运营方面 495
29.1.4 学习发展方面 496
29.2 高层管理岗位KPI考核量表 497
29.2.1 总经理 KPI 考核量表 497
29.2.2 业务发展总监 KPI 考核量表 498
29.2.3 运营总监 KPI 考核量表 499
29.2.4 营销总监 KPI 考核量表 500
29.2.5 市场总监 KPI 考核量表 501
29.2.6 策划总监 KPI 考核量表 502
29.2.7 研发总监 KPI 考核量表 503
29.2.8 技术总监 KPI 考核量表 504
29.2.9 质量总监 KPI 考核量表 505
29.2.10 采购总监 KPI 考核量表 506
29.2.11 生产总监 KPI 考核量表 507
29.2.12 财务总监 KPI 考核量表 508
29.2.13 客服总监 KPI 考核量表 509
29.2.14 行政总监 KPI 考核量表 510
29.2.15 人力资源总监 KPI 考核量表 511
29.3 经理级岗位KPI考核量表 512
29.3.1 销售经理 KPI 考核量表 512
29.3.2 市场经理 KPI 考核量表 513
29.3.3 客服经理 KPI 考核量表 514
29.3.4 研发经理 KPI 考核量表 515
29.3.5 技术经理 KPI 考核量表 516
29.3.6 质量经理 KPI 考核量表 517
29.3.7 采购经理 KPI 考核量表 518
29.3.8 生产经理 KPI 考核量表 519
29.3.9 物流经理 KPI 考核量表 520
29.3.10 财务经理 KPI 考核量表 521
29.3.11 行政经理 KPI 考核量表 522
29.3.12 人力资源经理 KPI 考核量表 523
29.4 其他岗位 KPI考核量表 524
29.4.1 销售代表 KPI 考核量表 524
29.4.2 市场专员 KPI 考核量表 525
29.4.3 客服专员 KPI 考核量表 526
29.4.4 研发工程师 KPI 考核量表 527
29.4.5 质检专员 KPI 考核量表 528
29.4.6 采购专员 KPI 考核量表 529
29.4.7 生产安全员 KPI 考核量表 530
29.4.8 会计 KPI 考核量表 531
29.4.9 出纳 KPI 考核量表 532
29.4.10 行政秘书 KPI 考核量表 533
29.4.11 人力资源助理 KPI 考核量表 534

内容简介
  本书以KPI体系为基础,从KPI的构建、选择、监控和实施四个角度出发,详细、系统地介绍了KPI 实操的整个过程。
  全书共分为4篇,具体为关键绩效指标体系篇、KPI的选择与操作实务篇、KPI的监控与操作实务篇及 KPI 的实施与工作范例篇。
  其中,关键绩效指标体系篇包括构建KPI体系的基础,区分KPI与其他方法,选择KPI体系的意义和建立战略导向的KPI体系;KPI的选择与操作实务篇包括KPI与企业组织层级,KPI与其他指标结合,提取KPI的程序和方法,KPI试点的条件,KPI指标体系的设计及常用KPI指标库示例;KPI的监控与操作实务篇包括建立 KPI 卓越绩效标准,KPI 体系的诊断、评估、监控、辅导、修正、改进、激励及优化;KPI 的实施与工作范例篇包括 KPI 实施的程序,KPI 实施工具的设计,KPI 实施制度、流程、表单、方案、文书、调查问卷及考核量表工作范例。
  本书适合企业管理人员、企业人力资源工作人员、企业培训师、企业咨询师及高校相关专业师生阅读和使用。

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