情商3:影响你1生的工作情商.pdf

情商3:影响你1生的工作情商.pdf
 

书籍描述

编辑推荐
《情商3:影响你一生的工作情商》全球销量超过8 000 000册的《情商》作者,“情商之父” 丹尼尔•戈尔曼再度倾情打造

丹尼尔•戈尔曼作品《情商》和《情商2》畅销不衰,成为学习情商、提高情商的必读、首选图书,无数普通读者和企业组织从中受益无穷。《情商3》延续前两本书的写作风格,把阐述的重点放在了与我们每个人息息相关的工作情商上,举例贴切、生动有趣,实用性、可读性更强。

习近平总书记在天津调研时也提出,“做实际工作情商很重要,更多需要的是做群众工作和解决问题能力,也就是适应社会能力。老话说,万贯家财不如薄技在身,情商当然要与专业知识和技能结合。”


名人推荐
作为一家跨国公司的市场总监,你如何让自己保持头脑清醒,如何鼓舞他人,又如何锲而不舍的朝着目标迈进?你需要较高的工作情商。
作为一家公司的高级白领,你如何管理好自己的情绪,如何做到既镇定又充满自信,又如何赢得上司的信赖与支持?你需要较高的工作情商。
作为一位踌躇满志、激情四射的职场新人,你知道自己的优势和弱势在哪,知道优秀员工是如何工作的吗?你如何规划你的事业?你如何灵活变通、重新定位自己选择的目标。你需要较高的工作情商。
作为一家事业单位的管理人员,当出现无助之感、颓废沮丧等负面情绪时,你如何管理好自己?面对重重压力,你又如何处事果断坚决、做出明智的决定。你需要较高的工作情商。
作为一个政府部门的基层工作人员,你如何提升组织的工作状态,以及如何适应部门的组织文化?你需要较高的工作情商。
作为一家普通公司的业务员,你如何协调好与客户的关系,如何进入工作的神驰状态,又如何把自己的努力工作转化成一流的工业业绩?你同样需要较高的工作情商。

作者简介
丹尼尔•戈尔曼,哈佛大学心理学博士,现为美国科学促进会研究员,曾四度获颁美国心理协会最高荣誉奖项,并荣获美国心理学会终生成就奖。其经典著作《情商》,畅销逾800万册,高居《纽约时报》畅销书排行榜18个月。他还曾在《纽约时报》任职12年,负责大脑与行为科学方面的报道;他还是《今日心理学》资深编辑,文章散见全球各重要报章。畅销著作除了《情商3》之外,还著有《情商》、《情商2:影响你一生的社交商》、《绿色情商》等书。

目录
第一部分 为什么情商比技能更重要
第一章 情商新标准:你需要什么样的工作情商— 3
工作情商为什么如此重要— 4
走出情商的误区— 7
情商:被遗忘的重点— 8
为什么现在情商变得至关重要— 9
你随时面临失业的可能— 10
即将到来的危机——智商提高,情商下降— 1 1
雇主想要的是什么— 12
阅读本书,真正提升你的工作情商— 13
第二章 如何成为出类拔萃的员工— 17
被炒鱿鱼的程序设计师— 19
第一类杰出:有局限的智商— 21
第二类杰出:专业技能— 22
第三类杰出:情商— 24
情感能力的天壤之别— 25
什么是情感能力— 27
精英人才是如何造就的— 30
第三章 最佳模式:情商与专业技能— 33
情感能力究竟占多大比例— 34
用情感能力激励员工施展才华— 34
情感能力头等重要— 36
工作价值的巨大差异— 37
职位越高,效益越高— 38
优秀员工的真正价值到底是什么— 39
精英与庸才的分水岭 — 40
情感能力与人员流动— 42
被解雇的首席运营官— 42
这个时代、这个世界需要什么样的人才— 44
职场上的彼得定律— 45
高技术人才情商低?— 46
有效培养情感能力— 48
第二部分 自我控制:让情绪为我所用
第四章 发挥你的优势:工作情商的内在准则— 51
跳出“非此即彼”的固定模式— 52
内在感觉的源头— 53
难以作决定的律师— 54
直觉的力量——最初的30秒— 55
感觉之流— 58
自我意识:内心的晴雨表— 59
规划你的事业— 61
注意力——我们宝贵的财富— 62
盲点— 66
我们的优势与劣势— 67
改进之道— 70
天生我材必有用— 73
敢言的勇气— 75
第五章 情绪的自我控制— 77
300万美元的损失— 78
情绪失控— 79
只会说“不”的神经元— 81
“棉花糖测试”的孩子长大参加工作了— 83
控制情绪— 84
当工作变成了煎熬— 88
无助之感— 89
自我意识的益处— 90
自我控制行为— 91
在压力下保持坚韧— 92
勇气的力量— 95
控制冲动——错误的情绪界限— 97
无声的美德——职业道德— 98
这个世界的景象在不断改变— 100
情绪上的先决条件——在变化中求生— 102
创新者— 103
创新的新旧典范— 104
天使的守护与毁灭的声讨— 106
集体创造力的结晶— 107
第六章 神驰状态:工作中的忘我境界如何培养— 109
热爱工作,必有回报— 111
置身其中,感同身受— 112
锦上添花— 114
有益的压力——接受挑战— 115
亲和力——团队驱动力— 116
驱动力的神经学基础— 117
预估风险— 121
热衷反馈— 122
获取信息,提高效率— 123
组织内的模范员工— 126
不负责任的员工— 127
“把握每一天”的方法— 130
希望与锲而不舍的精神— 131
过分主动的不良后果— 132
持之以恒,张弛有度— 133
乐观与希望— 135
第三部分 人际关系中的情商
第七章 社交雷达:如何养成同理心— 139
同理心由心而生 — 141
配合默契的双人舞— 143
同理心模式— 146
倾听的艺术— 147
识破虚情假意— 148
缺乏同理心的“残疾人”— 149
同理心有时带来苦恼— 150
同理心的权术— 151
批评的艺术— 156
皮格马利翁效应— 157
开阔眼界— 160
削减成本的代价— 162
潜在的威胁— 164
陈旧观念的影响— 166
借助他人,迈向成功— 166
政治判断力— 170
第八章 影响力的艺术— 173
情绪具有感染力— 174
团队精神— 176
调整他人情绪— 177
首先,要建立友好关系— 181
说服失败的原因— 183
马基雅维利主义的玩弄权术者— 184
情绪和含义— 187
保持冷静— 188
察言观色— 190
谈判渠道— 192
发挥创意,解决冲突— 193
领导就是传递能量— 197
领导者的情感能力工具箱— 199
好人有善终— 200
领导的扩散效应— 200
何时需要强势— 201
名副其实的领导者— 203
推动变革的关键因素— 207
变革中的领导者— 208
情感的艺术— 209
第九章 团队合作与集体智慧— 211
能在社会上生存的人— 212
社会化过程塑造大脑— 213
合作的艺术— 215
群体优势之集体智慧— 216
集体智慧的结晶— 218
人际关系网的艺术— 221
人际关系网是一项个人资本— 222
构建人际关系的管理者— 224
组织内的“婚姻”— 226
上下级犹如夫妻— 227
媚上欺下— 228
团队成就驱动力— 232
优秀团队的价值— 234
有凝聚力的人— 236
能力高强的团队领导者— 238
团队和组织策略— 239
英雄团队— 241
集体精神的神驰状态— 243
团队犹如学习实验室——成功团队五大秘诀— 245
第四部分 提高情商:如何学,如何做
第十章 为什么情商培训如此低效:最佳指导原则— 251
消除负面因素的秘诀— 252
培养情感能力与销售能力— 253
情商比智商更容易提高— 255
仅是“知道”还不够— 257
终极考验— 259
不同的学习模式— 260
只问耕耘,不问收获— 262
成效评估标准— 263
强势公司软下来— 265
情感能力训练指导原则— 266
真正实用的技能— 270
专为失业者设计的训练— 271
第十一章 如何真正提高你的情商:最佳实践方法— 275
评估工作— 276
评估个人能力— 278
谨慎告知评估结果— 279
评估学习的准备状态— 281
动机— 282
自我导向的改变— 283
设立清晰明确的可控目标— 284
避免重蹈覆辙— 285
成果反馈— 286
鼓励实践— 287
彼此帮助,共同提高— 289
角色楷模— 291
鼓励与强化— 292
需要有效的跟踪评估— 293
第五部分 提升团队情商
第十二章 如何打造高情商团队— 297
盲点— 299
组织如同家庭— 300
坦诚建言— 300
善于调控情绪— 302
疲惫不堪?受害者反受责备— 303
业绩怎么会降低— 304
成功精神— 305
柔性管理,刚性效果— 307
由上而下— 309
第十三章 工作业绩与情商— 313
组织智慧最大化— 314
情商组织之案例分析— 316
国际团队需要的人才— 317
我为人人——合作带来经济效益— 319
集体成就— 320
诚信原则— 321
凝聚情感— 323
需要帮助的时候— 324
人力雷达— 325
后 记— 327
附录一 情商— 331
附录二 评估优秀员工的能力— 333
附录三 性别与同理心— 337
附录四 利用多元化优势— 341
附录五 培训中的其他因素— 343
致 谢— 349
读后感摘录— 353







文摘
第一部分 为什么情商比技能更重要
第一章 情商新标准:你需要什么样的工作情商
现在,评估我们工作的标准正在发生变化。衡量我们能否胜任的是一种新标准,评判的内容不仅包括我们有多精明能干、受过怎样的培训、相关业务素质如何,而且包括我们如何进行自我管理、怎样为人处世。这个新标准正日益受到广泛重视。在决定招聘哪些人员、决定员工的裁员和留任、决定提拔晋升的人选时,人们都使用这个新标准。
用新的评判标准,就能看出谁会出类拔萃,也能看出谁在关键时刻最容易把事情搞砸。无论我们目前从事什么工作,这些新衡量标准考核的部分都关系到我们未来的工作。
这些新标准并不看重我们在学校所学的知识,学术能力也不在新标准的考核范围内。新标准假定你已满足基本的工作要求,拥有足够智慧和技术上的实用知识。因此,这个标准更加侧重评估个人特质,比如主动精神、同理心、适应能力和说服力。
这种新标准不是瞬息万变的流行风尚,也不是仅适用一时的管理策略,而是科学研究的成果,有理有据,令人信服。研究人员对各行各业成千上万名员工进行了调查研究,此次研究的精确程度前所未有,研究重点是“表现卓越的员工需具备哪些特质”。结果显示出业绩斐然的员工具备了什么能力和特质,尤其是作为领导者需要哪些能力。
如果你在一家大公司上班,那么考评时就是看你是否具备这些能力,尽管你自己可能浑然不觉。如果你正在求职,招聘者多半也会用这些标准进行考评,只不过没有人会明确提醒你这套标准的存在。无论你选择什么工作,一旦明白如何培养这些能力和特质,它就有助于你的事业成功。
如果你是公司管理层的一员,那么你需要分析自己的公司正在鼓励发展这些能力,还是横加遏制呢?某种程度上,如果组织气候促进这些能力特质的发展,你的公司就会更有效率和成果。这样就能实现团队智能最大化,也能互相取长补短,最大限度地发挥每个人的能力。
如果你在一家小公司上班,或者自己开公司,那么你的能力是否达到巅峰状态,很大程度上也取决于是否具备这些能力和特质。其实,这些能力和特质在学校里几乎学不到。尽管如此,你的事业成功与否或多或少取决于你对这些能力的掌握。
在这个时代,没有人能保证你有“铁饭碗”,“工作”一词的含义已被“便携式技能”迅速取代,要想应聘成功并保住工作岗位,就必须培养这些重要特质。数十年间,人们时不时谈及这些特质,并给它们冠以不同的名称——性格、品格、软技能或能力,对于这些能力,我们最终有了更深刻确切的理解,所以更贴切的名称应该是——情商。
工作情商为什么如此重要
一位咨询公司经理曾告诉我:“我在工学院上学时,各科平均成绩倒数第一。后来我参军去了候补军官学校,在班级里却成为第一名,这一切要看你怎样进行自我管理、怎样与人相处、怎样开展团队合作、怎样运用领导权。同样道理也适用于职场。”
换句话说,真正重要的是以不同方式展示自己的聪明才智。在《情商》(Emotional Intelligence)一书中,我主要谈到教育对情商的影响,只有很少篇幅谈到情商对工作与公司生活的影响。
然而,商界的反应强烈,对此话题兴趣浓厚,这让我感到万分惊喜。信件、传真、电子邮件和电话络绎不绝,反响热烈;我忙着回复信件、讲解、提供咨询、答疑解惑,顿时觉得自己仿佛踏上了漫漫征程,任重而道远;面对形形色色、数不胜数的人——上至公司总裁、下至普通秘书,讨论内容都围绕着怎样把情商应用到日常工作当中。
久而久之,我发现自己听到的都是相似的回馈。后来,有很多事业有成但学习成绩平平的人告诉我,他们发现出类拔萃的关键因素不是专业技能,也不是书本知识,而是情商。他们说,我在书中谈到情商丧失会招致生意上的损失,这是千真万确的。现在是大胆挑战狭隘的“能力万能论”的时候了。他们对于在自己的工作岗位抱有什么样的期望,有了一种新观念。
这些人十分坦诚,很客观地谈到公司人事测评体系中未能触及的层面。很多人具体谈到自己经历的教训(本书每次重述“情商丧失”案例时不会提到具体个人姓名或公司名称)。但是,也有很多人讲述成功的案例,证明情商对提高工作效率具有实用价值。
于是我开始了历时两年的调查,并将调查结果写进本书中。我努力调查研究,应用了我多年来所学的各种专业技能。开始,我使用新闻记者的方法,深入挖掘素材,得出结论。然后,我又转换角色,回到本专业,以职业心理学家的视角,竭尽全力研究情商在个人、团体和组织机构中发挥的作用。在研究中,我运用了几百家公司的数据资料,采用严谨的科学方法,量化分析情商的价值。
这一研究勾起我往昔的校园回忆。曾几何时,我在哈佛大学求学,后来留校任教,期间也做过类似的研究。那个研究只是对智商(IQ)神话地位的初步挑战,当时人们认为成功的关键仅在于智力因素。这一荒谬的观念居然受到众人的追捧。我的工作促成了一个小小的学科分支的诞生,该学科研究分析哪些实用能力推动人们在不同工作岗位和各种机构中获得成功。研究结果令人震惊:工作表现是否卓越超群,情商比智商更重要。
几十名不同学科的专家对世界各地近500家企业、政府机构、非营利性组织进行了分析调查,所得的结果却十分相似。他们避免了某个人或某个团体单独进行研究时难以避免的偏差与局限,所以研究结果十分有说服力。他们的结论都指向一点:情商在取得工作成果的过程中扮演着举足轻重的角色。实际上,任何岗位都是如此。
诚然,他们的观点对于职场来说也不是什么新鲜事。怎样进行自我管理、怎样与周围的人交往,这些都是大量传统管理理念的核心,但是我们调查的创新之处在于其中的资料与内涵。我们已经进行了25年有价值的、以观察为基础的研究,研究结果确切地显示出情商与成功息息相关。
再者,在我们从事心理学研究的几十年间,我一直关注着神经科学前沿的新发现,这一点为我深入探索情商模式奠定了脑科学的研究基础。有很多商界人士长期以来对“软性”心理学按照惯例持怀疑态度,一向对此冷嘲热讽、不屑一顾,对那些风靡一时的理论也是如此。但是,神经科学却清楚地显示出情商的地位非比寻常。
针对情感的原始大脑中枢当中,已经存在自我管理与适应社会的技巧。因此,为人处世的技能是以生存与适应能力发展的传统为基础的。
神经科学中提到,大脑中针对情感的部分与大脑中针对思想的部分是不同的。在写这本书的过程中,我始终围绕“洞悉事物的能力”这个重点。这让我对传统的公司培训与开发模式提出了挑战。
其实不仅我一人曾提出这个挑战。在过去两年,我担任了情商研究组织联合会的主席,这个组织是由各商学院、联邦政府、企业的许多研究人员组成的。我们的研究结果显示:商界中,训练人们聆听、团队建设的领导方式和随机应变能力方面的培训存在很多缺陷。
大部分培训课程都注重知识方面,其实这是一个极大的误区,结果耗时费力。培训真正需要的是:从新的角度考虑采取什么措施帮助员工提高情商。
走出情商的误区
当我走访世界各国时,曾向很多商界人士咨询并交流心得,我遇到某些有关情商的普遍误区。让我先澄清一些最常见的误区。
第一,情商不是指行为温和儒雅。举例来说,在某些事关重大的时刻,情商可能不需要行为温和儒雅,相反,有时就是需要直言不讳,指出令对方不舒服、一直逃避的重要事实。第二,情商并非放纵情绪、尽情发泄——“让个性随风飘扬”,而是要好好管理自己的情绪。这样,在表达时既得体又很有效果,让大家齐心协力,顺利达成共同的目标。
而且,女性并非在情商方面比男性优越,而男性也不比女性优越。在情商方面,我们每个人各有千秋。我们当中有些人具有同理心,却不擅长排解自己的负面情绪;有些人擅长察言观色,却在人际交往方面表现欠佳。
确实,男性与女性以整体上来说都有其不同的优势与弱势。一份情商分析对上千名男性与女性进行调查发现:平均来说,女性在情绪方面更加敏感,体贴别人,善于处理人际关系;男性则有更强的自信心,乐观积极,更容易适应环境,可以更好地释放心理压力。
但总的来说,男女两性的相似之处远远多于不同之处。有些男性善于社交,在人际关系方面像最敏感的女性一样,很体贴,乐于替人着想;同样,有些女性像最善于控制情绪的男性一样,能够承受压力。的确,平均来说,男女两性的优势与弱势相差甚小,所以在情商方面没有性别的差异。
最后,情商高低并非是与生俱来、一成不变的,也不是仅在儿童时期的早期才会得到开发。智商在十几岁之后就不会有太大的改变,但是情商却不同,在我们一生当中,情商都可以通过从经验当中学习来持续开发——我们的情商可以不断提高。实际上,一项针对人们情商进行的长达数年的追踪研究表明,人如果越来越善于控制情绪和抑制冲动,越来越善于激励自己努力,能运用同理心,善于社交,那么他的情商也随之升高。对于这种情商的提升,有一个以前常被提起的贴切的形容词——成熟。
情商:被遗忘的重点
如今越来越多的公司发现开发情商是企业管理学中不可或缺的重要元素。特里亚公司是一家瑞典电信公司,这家公司的经理对我说:“与其他公司的竞争不再只是产品,还包括你的用人方式。”琳达•基根(Linda Keegan)是花旗银行负责行政发展的副总裁,她曾对我说:“情商是一切管理培训项目的内在前提。”
我曾经多次听到这个案例:
一家生产航天产品的工厂里有100名员工,它的总裁对我说,他供货的公司中有一家叫作“联合信号”的公司,这家公司要求这位总裁及所有员工都接受时下流行的“质量管理小组”培训。这位总裁认为:“他们想要我们有团队精神,这一点很好,但是我们觉得那可不容易:如果你们还不是一个团队,何谈团队精神呢?要大家组成一个团队,我们就需要提高自己的情商。”
德国西门子公司协调总部的经理告诉我:“我们开发新产品,并且加速产品的更新换代,这些方式非常有效地增加了利润。但是在取得这些显著成功的同时,我们公司的发展却十分缓慢。如今,我们了解到必须更好地用人,做到人尽其才,才能再次推进公司的发展。所以,我们现在正在尝试让公司在情商方面得到拓展。”
福特汽车公司的前项目经理曾经提到,在设计林肯大陆车型时,他们采用了麻省理工学院斯隆商学院开发的“学习型组织 ”法。他说,自己在了解了情商以后,突然有所感悟,觉得“如果我们想成为有效的学习型组织,就要开发情商”。
1997年,美国培训与发展协会针对一些大公司的基本情况做了调查。调查发现,在评估生产经营情况、招聘员工时,4/5的公司正在通过培训和开发的方式提高员工的情商。
既然大家在开发情商方面都已达成共识,那么我又何须再写这本书呢?因为很多或者大多数组织在提高情商方面效果不明显,徒然浪费了大量的时间、精力与财力。比如,对领导能力培训的效果所进行的系统研究发现(参见第四部分),如果高层管理人员进行一星期的强化训练,那么所受的训练对他们的工作表现反而会产生微小的负面影响。
很多公司已逐渐认清了这一事实:即使进行费用高昂的培训,也可能出问题——确实这种情况时有发生。如果在培训中没有培养个人与公司的情商,也没有提到“情商是提高竞争力的秘诀”,那么所谓的“培训”就很荒谬了。
为什么现在情商变得至关重要
加利福尼亚州一家生物技术公司的首席执行官夸耀推动公司发展至今采取的特殊管理方式,所有人(包括他在内)都没有固定的办公室,大家只有流动办公室,每个人都有一台小型笔记本电脑可以与他人交流。职位的头衔不那么重要,员工们在一个跨职能的团队中工作。员工们充满斗志,通常每周工作七八十个小时。“如果出现问题怎么解决呢?”我问他。
“绝对不会出现问题。”他信誓旦旦地向我保证。
他的话实在荒谬至极。有一次,我随机找他的员工聊天,才得知了真相:狂热的节奏使人们筋疲力尽,私生活也被剥夺了。虽然每个人都可以通过网络与他人沟通,但大家都觉得对方没有真正地倾听。
人们渴望互相联络,渴望得到他人的理解,也渴望开诚布公地好好沟通一下。
在这个分散的新式工作计件制度的商业环境中,人际关系比以前更重要。大变革从未停息,科技一日千里、全球竞争以及机构投资者们的压力不断升级,经营的暗潮日益汹涌。
另一个现实让情商变得比过去任何时候都更加重要:由于各公司尽力缩小规模,使得留下来的员工担负更多的责任——这些责任都是很明显的。过去,一名中层管理者可以轻而易举地掩饰个人的急躁脾气和羞怯心理;现在,这些能力(比如,管理自己的情绪、克服困难、团队合作和领导的能力)都暴露无遗,比过去更加一目了然且显得举足轻重。
劳动力的全球化使得富裕国家将员工的情商放在特别优先考虑的位置。在这些国家中,如果他们想维持较高的工资,要依赖于一种新的生产力。结构上的重整与技术上的革新是不够的,就像上文所提的生物技术公司一样,流水线作业与其他革新常常带来新的难题,这些难题则亟待高情商来解决。
随着商业的改变,管理者所需的特质也在改变。研究人员对表现极其出色的员工进行了长达几十年的跟踪调查,该研究数据显示,组建团队与应变能力这两项技能在20世纪70年代与公司的成功没有太大关系,但是在20世纪90年代却变得十分重要。崭新的能力开始在优秀的管理者身上表现出来,特别是革新能力与集思广益的能力。新的挑战需要新型优秀人才。
你随时面临失业的可能
一位朋友在一家《财富》500强公司工作。一天,这家公司要裁员,计划解雇几千名员工,这位朋友告诉我:“真的很恐怖!这么多我认识多年的朋友被解雇、降职或者调离,每个人都进入了难以应付的非常时期。我虽然还有工作,但是我在这个位置上仍旧感觉危机四伏。
“我在这里30年了,以往我们的想法是:只要我们踏实工作,公司就会养活我们。现在突然告诉我们‘公司里任何人都不会有高枕无忧的工作了’。”
看起来,现在无论哪家公司都不会有高枕无忧的工作了。对员工来说,现实确实残酷。大家的观念逐渐变成:没有谁的工作是绝对有保障的,即使他们所在的公司前景光明也在劫难逃,这就意味着恐慌、忧虑与迷茫的情绪会四处蔓延。
这种不安的情绪正在滋长。一家美国猎头公司的报告表明,打电话咨询招聘信息的人多半是在职人员,他们因为害怕失业,所以已经开始寻觅其他的工作机会。美国电话电报公司开始公布首批40 000名裁减人员名单时(该公司那一年的年利润是47亿美元),一项民意调查显示大约1/3的美国人担心家人可能马上失业。
在美国经济创造的就业机会多于失业人数时,这种恐慌甚至仍旧无法消散。工作当中的动荡不安(经济学家称之为“劳动力市场的弹性”)现在成了工作生活中令人烦恼的现实。这是现今工作生涯中令人困扰的现状,是造成席卷欧洲、亚洲和美洲世界发达国家中主要经济体的全球性风潮。公司业绩蒸蒸日上并不能保证员工工作稳定,即使经济蓬勃发展,失业也在所难免。麻省理工学院经济学家保罗•克鲁格曼说,这种自相矛盾的现象是“我们促进经济繁荣而不得不付出的惨痛代价”。
现在,关于工作前景有一种明显的迷茫之感。一家跨国公司的中层主管对我说:“我们的办公场所就如同寂静的战场,无声中涌动残酷的暗流。不要将你的忠心献给一家公司,永远不要期望公司会给你什么回报。所以每个在公司里的人都自顾自地埋头苦干——你需要成为团队中的一员,但也要应对突发的变动,并且为自食其力作准备。”
一些年长的员工早年受到“能者为王”价值观的影响,他们所受的教育是:教育和科学技术是通向成功的永久性敲门砖。而现今的这种新型思维方式无疑让他们难以适应。人们开始意识到,如果你想成功,你不仅要有聪明才智或者掌握精湛的技术。在这个日趋动荡不安的未来就业市场中,我们还需要一种生存(当然也包括事业有成)的技能,例如能屈能伸的韧性、主动性、乐观态度和适应能力。这样的内在特质受到更多的重视。
即将到来的危机——智商提高,情商下降
在1918年,当时正值第一次世界大战,美国招募新兵时首次大规模采用智商测试。自那年以后,美国人的平均智商提高了24,全世界的发达国家也都差不多。 智商提高的原因是人类摄取的营养更加丰富,孩子们接受了更多的学校教育、接触了电子游戏和益智游戏——这些益智游戏可以帮助孩子掌握空间技能,孩子们都生活在较小的家庭中(一般来说,小型家庭的孩子智商高与其家庭规模有着某种联系)。
但是,在工作中却出现了一种危险的悖论:随着孩子们智商的提高,他们的情商却呈下降趋势。有一项对父母和教师进行的大规模调查显示:现在这代孩子的情感问题比以前的孩子多。平均来看,孩子们越来越孤僻和沮丧、更加易怒悖逆、更加烦躁高傲、容易忧虑、更加冲动且好斗。
随便抽取两组美国孩子,他们的年龄在7~16岁之间,由最了解他们的成人(父母与教师)进行评估。一组调查在20世纪70年代中期,另一组调查在20世纪80年代末期。经过15年,孩子们的情商一直呈下降趋势。虽然较贫困的孩子平均情商开始时要低一些,但是经济状况各异的孩子的情商都呈下降趋势:无论是生活在郊区别墅区的孩子,还是城中贫民区的孩子,他们的情商都是如此。
上述研究的研究者、佛蒙特大学心理学家托马斯•阿肯巴克博士(Dr. Thomas Achenbach)与同事们一起在其他国家做了类似的调查,他告诉我,孩子的基本情商下降是全世界的普遍现象。最有说服力的迹象就是年轻人出现的问题呈上升趋势,这些问题包括感到绝望、行为孤僻、滥用药物、犯罪、暴力违法、抑郁沮丧、饮食不规律、意外怀孕、恃强凌弱与辍学。
对于工作场所来讲,这个迹象十分棘手:在员工当中,他们情商中的缺陷越来越多,尤其是新入职的员工。阿肯巴克博士在20世纪80年代末期所研究的孩子们在2000年时恰好20多岁,也就是说,情商下降的一代人正走上工作岗位。
雇主想要的是什么
一项针对美国雇主的调查显示:为他们工作的员工中有半数的人停止学习,在工作中也没有提高;40%的人不能与同事通力合作;前来应聘的职场新手中,只有19%的人能够在工作习惯方面做到自我培养。
越来越多的雇主抱怨新入职的员工缺乏社会经验。一位大型连锁餐饮企业的管理人员评价说:“太多的年轻人受不了批评:如果别人针对他们的做法给予反馈,他们就变得心存芥蒂、充满敌意。别人对他们的表现做出反馈,他们的反应就好像自己受到了人身攻击。”
不仅是新入职的员工有这个问题,一些资深的主管也是如此。在20世纪六七十年代,人们通过就读于好学校、取得优异成绩便可以出人头地。但是现在,职场上到处可见受过良好训练、曾经颇有前途的员工,他们的事业却停滞不前——可能还呈现下滑趋势或者出错,因为他们在情商方面出现了严重的裂痕。
一项针对雇主寻找员工的要求的全国性调查显示,具体专业技能现在远不如在工作中学习的潜在能力重要。之后,雇主列出以下清单:
? 倾听与对话沟通。
? 对挫折和逆境的适应能力以及灵活应对的能力。
? 自我管理、自信心、目标明确、想要发展事业的意识,以及对成就有自豪感。
? 在团队中的影响力、社交能力、合作能力、团队精神、面对不同意见时的沟通技巧。
? 在组织中具有感召力、愿意作出贡献、具有领导潜能。
雇主期望员工具备的七项能力中,只有读写算术能力是在学校里习得的。
对公司招聘工商管理硕士的要求调查显示出类似的结果,公司最重视三种能力:沟通技巧、处理人际关系的能力和主动性。吉尔•法杜(Jill Fadule)是哈佛商学院招生及经济资助部门的管理者,他告诉我,“同理心、富有远见、与人相处和睦、合作精神”是学院录取学生时要考虑的能力。
阅读本书,真正提升你的工作情商
我写本书的目的是,在个人、团队和组织三方面,为大家提供工作中运用情商的科学指南。我写每一部分时,都以各行各业工作者的感受作为依据,读者可以一路倾听他们的现身说法。
在第一部分中,我主要阐述要想在工作中出类拔萃,情商比智商或者技术专长更重要。对于卓越的领导者来说,几乎每项工作成绩都离不开情商。商业案例足以说明这一点,公司通过提高情商获得卓越的成绩。
在第二部分中,我详述了12种特殊的工作能力,这些能力都建立在自我管理的基础上,包括主动性、诚信可靠、自信、企图心等,我还描述出每种特质对卓越的工作表现有何特殊贡献。
在第三部分中,我着重讨论了13种关键的技能,比如同理心、政治敏感、集思广益的能力、团队合作精神和领导能力。这些技能能够武装我们,让我们在其他创业者都经历挫折时乘风破浪继续航行。
结合全书各部分的内容,读者在工作中遇到情商问题时,可以对情商所起的作用有大概的了解。如我在第三章所述,优秀的工作表现不一定需要我们在情商的各个能力方面都十全十美,只要我们在具有决定性的方面表现足够出色,就能取得成功。
在第四部分中,我告诉你一个好消息:无论我们的某方面能力多么欠缺,我们总有提高的余地。为了帮助那些想要提高自己情商的读者,也避免他们浪费时间,我提供了实际的、科学的指导,用最佳方式帮助读者提高情商。
在第五部分中,我讨论了情商对组织的意义。我在这个部分讲述了一家公司的案例,阐述为什么这样做不仅有助于业绩,而且能够营造令人满意的工作氛围,员工可以更尽心尽力地工作。我在这部分还讲述,如果公司未重视员工的情感状况就会遭遇一些风险,也说明在动荡的岁月,这些组织利用情商得以生存并发展壮大。
虽然本书的目的是为大家提供帮助,但是本书不是一本自助图书。如今可能是一个自学手册泛滥的时代,那些手册都夸夸其谈,声称可以提高情商。虽然这些书无疑有若干益处,但是通常都会对提高情商的要素加以曲解。读者在本书中读到的并非速成改进法,而是使人逐步提高情商的具体而有效的要领,这些要领来自各种研究发现、新观点,以及世界各地众多组织和团队实践的综合经验。
在我们生活的时代中,前途越来越依赖自我管理能力以及巧妙解决人际交往问题的能力。我们的希望就是,在新世纪中,为所有人即将面临的个人前途及商业挑战提供具体可行的指引。
第二章?如何成为出类拔萃的员工
这个故事发生在20世纪70年代初期,当时,世界各地掀起了学生反对越战的热潮。一位图书馆管理员在美国新闻署驻外机构任职,她获悉了一个坏消息:有个学生团体扬言要烧毁她所在的图书馆。但是,在这个学生运动团体中刚好也有她的朋友。最后,她采取了一些紧急应对措施。这些措施乍一看可能很天真幼稚,甚至有些孤注一掷:她邀请这群学生使用图书馆,让他们在图书馆里开会。
她也把侨居该国的美国人请到图书馆,让他们倾听学生们的想法。这样,她为双方的沟通搭建了桥梁,避免了一场冲突的发生。
她能够做到这一点,是因为利用了自己的优势——她与一些学生领袖彼此熟悉且信任。借助这种私人关系,她开通了双方相互理解的新渠道,也巩固了她与学生领袖之间的友谊。最后图书馆安然无恙。
这位管理员表现出了超凡的谈判能力,也体现了优秀调解者的技能。她能够洞悉紧张的暗潮,迅速扭转事态,以有效方式对事件进行处理,能让本来对立的双方坐在一起交流,避免双方剑拔弩张。她的图书馆最终免遭厄运,而其他美国驻外机构因欠缺这种技巧而遭到学生们的攻击。
后来这位管理员和一群年轻的外交官受到美国国务院的表彰。哈佛大学的戴维•麦克利兰(David McClelland)教授率领一个研究小组拜访她,并进行了深入的采访。
当时,麦克利兰是我攻读博士学位时的导师,他让我也加入这个研究项目。后来,麦克利兰把研究结果写成一篇论文,轰动一时,颠覆了人们对业绩优秀原因的固有看法。
为了探究工作业绩出色的原因,麦克利兰深入一家企业进行调查,该企业曾在20世纪初以弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor)的研究成果作为首要科学根据。泰勒效率分析专家曾在工作领域风行一时,他们甚至分析工人哪些身体动作能最大化效率。当时衡量人们工作的准绳只有机器。
在泰勒主义之后,另一种评估工作表现的潮流是智商测试。主张这种理论的人声称:人脑智力才是衡量人才的正确标准。
随后出现的是弗洛伊德理论。另一批相关专家坚称,在智商之外,人格也是决定一个人优秀与否的关键因素。到了20世纪60年代,人格测验和类型学风靡一时。一个人是外向还是内向、是“感觉型”还是“思考型”等内容成为衡量其工作潜力的规范标尺。
但是这里也出现了一个问题:很多人格测试的设计初衷并非测试工作能力,而是用于检测心理疾病等其他用途。结果,人格测试也不能预测参与测试者的实际工作表现。智商测试也是如此,并非万无一失。智商很高的人通常在工作中表现得很糟、业绩平平,智商一般的人却表现得极为出色。
麦克利兰在1973年发表了一篇论文,题为“测智商不如测能力”,这篇论文改变了人们争论的焦点。传统的学术能力、在校成绩和等级证书不足以决定一个人的工作表现,也不能决定他的一生能否成功。相反,他列举出一系列特殊的能力,包括同理心、自制力和主动性,这些能力把优秀员工与普通员工区别开。麦克利兰建议,要想找出在工作中表现出色所需的能力,首先要看看公司里那些业绩优异的员工,看他们表现出了怎样的特质。
在这篇论文中,他提到一个“以个人从事的各类工作的水平衡量个人能力”的全新标准。在这个意义上,“能力”指的是提升更有效、更卓越的工作表现的个性特征,或者一些习惯。换句话说,“能力”指的是可以为个人的工作增添经济效益的特质。
在过去25年中,麦克利兰的见解促使人们把研究的焦点投向成百上千的员工。从普通职员到公司高层,范围大到企业机构、美国政府和美国电话电报公司,小到个体经营者。所有研究成果都证明,人们成功的关键因素是个人能力和社交能力的共同核心部分——情商。
被炒鱿鱼的程序设计师
有两位计算机程序设计师分别说明他们如何为客户设计适用于出版业的程序。其中一位谈到:“一位客户对我说,他想要所有数据都存入同一页面,格式要简单。”所以这位程序设计师遵嘱而行。
可是,另一位程序设计师却很难按客户要求去做。他与第一位设计师不同,并没有照顾到客户的需求。相反,他满口都是冗长乏味的专业术语:“HP3000/30的基础编译程序太慢,所以我直接按惯例用机械语言编程。”换句话说,他看重的是机器,而不是人本身。
第一位程序设计师就是一位优秀员工,他能够在设计程序时照顾到客户的需求;第二位在这次任务中充其量仅得了及格分数——基本上他赶走了自己的客户。前者表现出了高情商,后者却明显情商较低。这两位都接受了麦克利兰的访谈调查。麦克利兰自己开发了这种测试方法,凭借该方法可以了解在各行各业中脱颖而出的人需要具备哪些能力。
麦克利兰的独创观点源自之前他所做的工作,他曾为一些企业以及像美国国务院一样的机构效力,当时他受邀对一些人的能力进行评估,评估对象包括表现卓越的外事官员和身在他国的年轻外交官。这些外事官员与大型企业中的销售人员或客户经理一样,他们真正的工作是“推销”美国,让其他国家的人对美国怀有积极印象。
这些外交官的入职门槛很高,高度简直不可逾越,只有具有最佳教育背景的候选人才可能入选。国务院高级官员认为外交活动所需的能力都应在选拔测试中进行考评,主要要求应试者具备广博的美国历史文化知识、流利的语言表达能力以及专业领域的特长(比如经济领域)。问题是这种选拔考试只能反映应试者读过多少书而已。
这些新任外交官到法兰克福、布宜诺斯艾利斯或新加坡工作,他们的业绩和之前的测试分数关系不大。事实上,他们的实际工作表现如何与当初在选拔测试中的成绩不成正比;仅是在学业方面出类拔萃,这与推进外交关系所需要的能力并不相关,而且非但不相关,甚至可能成反比。
麦克利兰发现,真正相关的完全是另一种能力。他访谈了业绩优秀的明星——那些被美国国务院认可的最出色、最具效率的年轻外交官,与表现平平的同僚相比,他们表现得明显与众不同。他们彰显很多的基本能力,而这些基本能力是学术测试或智商测试无法评估的。
麦克利兰曾经进行大量性质完全不同的测试,其中一个测试设计得很巧妙,用来评估人们理解情感的能力。该测试由他的一个哈佛大学的同事新近开发出来。在测试中,被试观看许多录像的片段,录像中人们感情丰富地谈论涉及不同情感的内容,比如经历离婚或者产生工作上的争执。期间,电子过滤器会发挥作用,调整录像的声音,这样被试听到的不是话语本身,而是透露了人们情绪声调高低的细微差异。
麦克利兰发现在对录像中的人进行察言观色方面,出类拔萃的员工比表现平平的员工得分要高。这些员工体现出一种破译情感信息的能力,即使对方与自己背景迥异,甚至语言不通,也能理解并进行沟通的能力。这种能力不仅对外交工作至关重要,对于在当今多元化的工作领域中谋求发展的人而言也不可或缺。
这些外交官屡次谈到工作中的危急时刻,讲述不少棘手情况,与那位转危为安的图书馆管理员遇到的事件相似。类似事件如果要社交能力欠佳的外交官处理,往往会以失败告终,因为他们缺乏理解他人或者与他人相处的能力。
第一类杰出:有局限的智商
我曾经认识两个极其聪明的人——至少在学业方面他们是数一数二的,可是他们的职业道路截然不同。其中一个人是我大学一年级时的朋友,他在入学考试中取得了完美的成绩——SAT考试中口语和数学部分都拿到了800分,三个入校分班考试都拿到了5分,但是他在校期间不思进取,常常逃课,拖延作业,他还辍学一段时间,总共花了10年才大学毕业。现在他自己开了家计算机咨询室,他说很满意目前的工作。
另一个人是数学天才,他10岁时考入我所在的高中,12岁高中毕业,18岁毕业于牛津大学,获得理论数学博士学位。高中时,他个子有些矮,因为本来年纪就很小,和我们相比他矮了约30厘米。他的智商差不多是我们的2倍,所以很多同学嫉妒他。他常遭嘲笑和欺辱,但尽管他身材矮小,却从不退缩胆怯。他像只好斗的矮脚公鸡,挺身昂然面对校园中的彪形大汉。他拥有与智商相配合的坚定自信——这也许可以解释他为何有今日的成就,最近我听说,他如今已是一家世界上颇负盛名的数学机构的负责人。
无论学校或入学考试如何侧重智商,智商本身与一个人在工作或生活上的成功毫无关联。智商测试与一个人职场的表现关系也不密切,智商的作用所占比例最多为25%。然而经过仔细分析,发现这个比例更精确地说可能不足10%,也许仅占4%。
这说明,有至少75%甚至96%的事业有成的人无法用智商因素衡量。换句话说,智商不能决定一个人能否成功。例如,有人针对哈佛大学法律、医药、师范和商务专业的毕业生做过一项研究,结果发现他们入学考试成绩(即智商的另一种体现形式)与最终事业成就没有关系,甚至成反比。
这也许看起来有些矛盾,单凭智商就预测一个人成功与否是不可能的,尤其是智商不能对那些聪明过人、看起来能在认知能力要求高的领域胜任的人进行预测。如果某一领域入门时对智力要求很高,那么在这一领域成功之路上情商的价值就显得尤为重要。在工商管理硕士课程或者工程、法律或医药行业中,职业选拔的焦点几乎完全集中于智力因素,所以,在决定谁可担当该行业领袖之重任时,情商比智商就显得更为关键了。
小莱尔•斯宾塞(Lyle Spencer Jr. )与麦克利兰共同开创了合益–麦克伯咨询公司,他是全球研究和技术部的负责人。他说:“我们针对五六百种工作进行过能力研究,发现只有很少的工作需要单纯凭借你在学校所学的知识。书本知识仅是敲门砖,你需要用这种能力进入某一特定领域,但是它不足以让你出类拔萃。只有情商才能激发工作中卓越的表现。”
情商在对认知能力要求较高的学科中看似不那么重要,实际上却是举足轻重的。原因是,一般人很难达到这一领域的基本要求。在专业技术领域,入门的基本要求通常是智商在110~120之间,所以能够达到这么高标准的人都是世人中仅占10%的那群高智商精英。那么相比之下,智商本身就没有优势可言了。
我们的竞争对手并非智力不足却进入或留在这一行业的人,而是已经顺利通过求学、选拔和其他认识能力的选拔成功进入某领域的一小群人。
因为企业在选拔人才时重视智商远甚于情商,但是所有入选的人才在工作中的表现可以看出,情商这种“软技能”比智商更重要。情商高的人和情商低的人之间的差距非常明显,情商高一定会带来更大的竞争优势。因此,“软技能”在“硬领域”中的决胜作用也至关重要。
第二类杰出:专业技能
如果你遇到以下情况一定觉得十分棘手:你是美国驻北非大使馆的文化事务官,华盛顿总部要求你播放一部电影,电影的主人公是一位美国政治家,但是这位政治家在你所驻国已经臭名昭著。如果你播放这部电影,当地人会十分反感;如果你不播放,美国总部就会很不满。
你会怎么做呢?
这可不是假想的情景。麦克利兰的一位研究对象就曾面对这样的局面,他是一位外事官员。这位官员回忆说:“我知道如果播放这部影片,第二天大使馆就会被大约500名愤怒的学生焚为平地。可是华盛顿总部却觉得这部片子很好,一定要放。我需要做的就是找出播放影片的合适方式。这样大使馆就可以反馈给总部,说我们已经遵照指示放映影片,与此同时也不会冒犯所驻国人民。”
他有什么好主意呢?他在一个宗教圣日播放了这部影片,因为他知道那天没有人会来看电影。
这种对常识的巧妙运用体现了实用的智慧,它是专业技能与经验相结合的成果。除了智商以外,我们的实用智慧以及所掌握的技术专长决定我们每天的表现如何。无论我们的智力水平如何,只有专业技能才能帮助我们胜任某一特定的工作。
举例来说,业务出色的医生总是不断补充知识,获悉当前最新医疗成果。他们本身也拥有源源不断的临床实践,在诊病治疗时可以随时借用从前的丰富经验。这种与时俱进的持续动力让他们在治病救人方面更上一层楼,而他们进入医学院前的入学考试分数就显得微不足道了。
在很大程度上,专业技能是常识与专业知识以及技能相结合的结果。我们在工作中积累了相关的知识与技能。专业技能的习得来源于行业内部,而只有经验才能带来真正的知识。
耶鲁大学心理学家罗伯特•斯滕伯格(Robert Sternberg)是智力与成功研究方面的权威人士,他曾彻底研究这些实际能力。他曾对《财富》500强公司的经理进行过测试,发现实用智慧在决定工作成就方面看来至少可以与智商相提并论。
另外,实用智慧却不是人在专业领域中表现卓越的主要原因。合益–麦克伯咨询公司波士顿分公司的高级顾问露丝•雅各布斯(Ruth Jacobs)说:“我们做过数百次缜密的研究,把世界各地公司中出色的优秀员工与一般员工进行比较分析,发现仅看专业技能,他们并没有什么区别。”
雅各布斯接着说:“专业技能是最基本的能力。你要具备专业技能才能找到工作、完成工作,但是你怎样工作,这属于你所具备的专业技能之外的能力,这一点决定了工作表现是否出色。你能把专业技能转化成具有市场价值的东西,转化成与众不同的东西吗?如果不能,那么专业技能与工作业绩关系不大。”
举个例子,专业技术工人的主管需要在专业领域有一定的专业技能,因为如果不了解工人在做什么,就几乎不可能从事这种管理工作。但是专业技能只是入门的基本要求,让技术领域的杰出主管脱颖而出的能力不是技术方面的,而是“如何与人打交道”的能力。
所以,在某种程度上,经验和专业技能与智商所起的作用相差无几,但是要想表现卓越,还需要其他因素。
第三类杰出:情商
斯滕伯格讲述了两名学生佩恩和麦特的故事。佩恩聪明伶俐,才华横溢,富有创意,是耶鲁大学理想招生对象。可是问题来了,佩恩自觉与众不同,所以用一个教授的话说,他“恃才傲物,傲慢自大”。 佩恩虽有能力,却傲慢地拒人于千里之外,他孤立自己,更不屑和同学们打交道。
尽管如此,他每科成绩都名列前茅。等佩恩毕业时,他犹如众星所捧之月一般成了抢手的角色。接收他所学专业学生的顶尖公司纷纷给他提供面试机会,他一下子成了一个耀眼的人物。至少从他的简历来看,他应该是各公司的首选对象。但是佩恩实在太傲慢了,结果最后他仅剩下了一个工作机会,而且还是候补机会。
麦特和佩恩同在耶鲁大学读书,所学专业相同,他学业上并非出类拔萃,但是他擅长人际交往,凡与他共事的人都喜欢他。最终,麦特去八家公司面试,结果有七家公司决定聘用他。后来他在自己的领域继续向成功迈进,如鱼得水,而佩恩却在两年后丢掉了第一份工作。
相较于佩恩,麦特的优势就是情商。
情感能力与认知能力是相互配合的,表现卓越的人就会二者兼备。工作越复杂,越需要情商。如果情感能力和认知能力欠缺,那么就会妨碍一个人技能或才智的发挥。
比如,一个管理者刚受到一家拥有6 500万美元资产的家族企业的聘请,他是这家企业第一位家族以外的总裁。
一位研究人员使用一种面试方法对这位总裁处理复杂事件的能力进行评估,结果确认他的能力测评成绩是最高级——六级。理论上,以他的聪明才智足以胜任全球性公司的首席执行官或一国元首。但是在面试中,当谈到他前一份工作的离职原因时,他说自己与下属无法融洽相处,下属表现不好,他却需要为他们的不良表现负责,最后被解雇了。
这位研究人员告诉我:“我的问题让他情绪激动、面红耳赤,他开始挥舞双手,明显是仍然不能对这件事释怀。结果发现,原来就在当天早上,他的新上司因为同样的事批评了他。可是他一再强调,要面对业绩不佳的员工,尤其是那些老员工,对他来说有多么困难。”这位研究者留意到:“当他心烦意乱时,处理复杂事件的认知能力,或者说推理能力,就会大幅下降。”
简而言之,情绪失控时,聪明人也会做傻事。正如美国运通公司财务顾问分公司的副总裁道格•莱尼克(Doug Lennick)对我说的那样:“你要成功就需要各种才能。一开始你以你的才智为起点需要开足马力,但是人们也需要情感能力才能确保其他能力充分发挥。很多人没有充分发挥潜能就是因为他们缺乏情感能力。”
情感能力的天壤之别
在一个不同寻常的周日,当天有全美橄榄球争霸赛,大多数美国人都坐在电视机前看比赛。就在这一天,一架从纽约到底特律的飞机延误两个小时,乘客(差不多都是商人)显得十分焦躁烦闷。飞机抵达底特律时,不可思议的一幕发生了:降落跑道突发问题,飞机被迫停在距通道口约300米的地方。乘客都慌乱不安,更担心迟到,所以纷纷站了起来。
其中一个空姐来到客舱,她怎样以最有效的方法让各位就座,以便飞机顺利滑行到通道口呢?
她并没有死板严肃地宣布:“美国联邦航空条例规定,在飞机滑行到通道口前,请务必坐稳扶好。”
相反,她把注意力放在一个可爱的小孩身上,那孩子之前做了些调皮捣蛋却无伤大雅的事。她用哼唱的语调幽默地提醒他:“嘿,你怎么站着呢?”
众人哄堂大笑,回到座位上坐好。飞机顺利滑行到通道口。由于空姐不失幽默的表现,大家下飞机时心情都很好。
能力上的巨大差异在于头脑和内心,或者用专业词汇来讲,在于认知与情感。有些能力纯粹是认知方面的,比如分析推理或技能。其他能力则是思想与感觉二者的结合,我将这些能力称为“情感能力”。
所有情感能力都包括感觉方面的某种能力,同时要配合发挥作用的认知能力。这与纯粹的认知能力不同,纯粹的认知能力连预先设好程序的计算机也可以做到和人类一样好,电子语音也可以宣布:“美国联邦航空条例规定,在飞机滑行到通道口前,请务必坐稳扶好。”
但是计算机合成语音听起来不自然,远比不上那位空姐的风趣睿智带来的奇妙效果。那些乘客也许会勉强遵从机器的指示,下飞机时却不会有什么情绪上的改善。可是那位空姐做到了。她巧妙地按下大家情感音符的琴键。这是单凭人类的认知能力无法做到的,计算机更不能(至少目前做不到)。
人与人沟通交流需要这种能力。比如,我写本书时,用计算机输入,我可以通过软件查看文字正确与否,可是计算机不能检查我所写内容是否有情感上的力量、是否有激情或者是否有感染力,引起读者的共鸣。这些另外的有效沟通的关键因素在于情感能力,即预估读者反应、调整表达内容以便产生有意义的情感效果的能力。
最具说服力的有力论辩不仅由大脑而发,更由心而生。思维和感觉的紧密协调是可能实现的,这要通过构成头脑高速路的东西实现,即通过连接到前额叶的神经束实现。这些神经束是负责决策的中枢,该区域位于大脑深处,支配我们的情感。
如果一个人的关键连接处损坏了,那么尽管他的智力丝毫不受影响,情感方面却丧失了相关能力。换句话说,他可以在智商测试和其他认知能力测评中获得高分,但是在工作中,甚至在生活中,他不能像那位空姐一样有效运用情感的艺术。
因此,纯粹的认知能力和倚靠情商体现的能力存在巨大差异,这种差异体现了人脑的平衡分工。
什么是情感能力
情感能力是一种建立在情商以上的、可后天习得的能力,一个人在工作中表现得出类拔萃也有赖于这种能力。想想那个空姐使用的技巧。她富有感召力,这种感召力也是很重要的情感能力:让他人以自己所期望的方式做出反应。这种能力的核心包含两种能力:一是同理心,包括理解他人感受的技巧;二是社交能力,这种能力让人以巧妙的方式处理人与人之间的情感。
自我意识、激励、自我调节、同理心和处理人际关系,这五个因素是学习实用技能的基础,而情感能力决定我们学习到实用技能的潜力有多大。我们的情感能力会显示出我们把自身潜能发挥出来的程度。比如,“擅长服务客户”的基础就是同理心。同样,“诚实可靠”的基础就是自我调节,“控制冲动”和“管理情绪”也是基于自我调节,而“擅长服务客户”和“诚实可靠”这两种能力都能让人在工作中表现出色。
只有情商高不能保证一个人一定学会工作中所需的情感能力,情商高只说明他们具有极大的潜力学到所需的情感能力。举例来说,一个人可能具有很强的同理心,却不一定拥有基于同理心的相关能力,比如优良的客户服务素质、一流的指导能力,以及将散沙一般的团队团结起来的能力。同样道理也适用于音乐方面,一个人天生具有完美嗓音,还要学习歌唱技巧,才能成为优秀的歌唱家。否则即使他具有潜力也无法开创歌唱事业,即使拥有帕瓦罗蒂的歌唱天赋,也不能成名。
情感能力可分成几类,每一类都建立在一种常见的潜在情商之上。如果一个人想要学会工作场所制胜所需的必备能力,那么潜在的情商也至关重要。例如,如果一个人欠缺社交能力,他在说服或激励他人方面就会很吃力,在领导小组工作时会显得力不从心,办事不知灵活变通。如果一个人缺乏自我意识,就会对自己的弱点视而不见,也会因为不了解自己的长处而缺乏自信。
专栏展示了情商的5个特点和25种情感能力之间的关系。人无完人,我们在专栏中所列的各部分难免各有优势和局限。但是,我们会看到,促成卓越工作表现的要素并不多,只需我们在某些能力方面足够强大。一般事业上的成功包括大概6种能力即可,这些所需的强项分布在情商的5个方面。换句话说,条条大路通罗马,成功的途径也是这样。
这些情感能力包括:
独立自主:对工作业绩有独特的贡献。
相互依存:一定程度上相互结合,产生若干强有力的互动反应。
等级体系:一种情感能力建立在另一种之上。举例来说,自我意识对自我调节和同理心很关键,自我调节和自我意识对激励有促进作用,前四种能力都在社交能力中发挥作用。
必不可少但非充分因素:拥有潜在情商不能保证一个人就会开发或展现出相匹配的其他能力,比如协调或领导能力。组织气候或员工个人对工作的兴趣等因素也决定着能否激发出这些能力。
普遍性:在一定程度上,以上列举的基本能力对所有工作都有帮助,然而不同工作对每种能力的要求不同。
以上列出了我们要具备的一些特质,并且着重讲述我们可能要培养的能力。本书第二部分和第三部分将提供更多细节,并详述每种能力,向读者论述这些能力发挥到极致时会有怎样的表现,以及欠缺时会产生怎样的结果。读者也可以直接翻到论述自己最感兴趣的能力的章节。论述这些能力的章节之间存在某些关联,但是读者不必按照顺序阅读,可以直接阅读与自己切身相关的部分。
专栏?情感能力的框架
个人能力
这些能力决定我们怎样进行自我管理。
自我意识
了解自己内在状态、偏好、资源和直觉的能力(见第四章)。
? 情绪意识:意识到自己的情绪以及情绪产生的影响。
? 准确的自我评估:知晓自己的优势和局限。
? 自信心:对自我价值和能力的强烈肯定。
自我调节
控制个人内心状态、冲动和资源的能力(见第五章)。
? 自制力:控制破坏性情绪和冲动的能力。
? 诚信:持续遵守诚实正直的标准。
? 责任心:对自己的表现负责。
? 适应能力:面对改变,灵活变通的能力。
? 创新力:乐于接受新颖的想法、策略和信息,态度开明。
激励
引导或促使一个人迈向成功目标的情绪倾向(见第六章)。
? 成就驱动力:努力提高或努力达到卓越的标准。
? 献身精神:与团队或组织的目标保持一致。
? 主动性:随时准备抓住机会。
? 乐观精神:虽遇阻碍挫折,仍坚持不懈地追求目标。
社会性能力
这些能力决定我们怎样处理人际关系。
同理心
察觉他人情感、需求和所关心事物的换位思考的能力(见第七章)。
? 善解人意:觉察他人的情绪,了解他人的观点,并主动关心他人所关切之事的能力。
? 帮助他人进步:能察觉他人的发展需求,并培养他们所需的能力。
? 服务定位:预测、识别并满足客户的需求。
? 利用多元化优势:通过各种不同的人创造和把握机遇。
? 政治敏感:能察觉组织的情绪走向和权力关系。
社交能力
善于影响他人从而使其产生你所期望的反应(见第八章和第九章)。
? 感召力:能运用有效策略说服他人。
? 交流能力:善于聆听,表达信息清晰有力。
? 控制冲突的能力:有效谈判,能成功处理异议。
? 领导力:能对个人和群体进行有效激励和引导。
? 应变能力:引发或控制变化。
? 凝聚力:培养和谐互助的人际关系。
? 协作能力:与他人同心协力实现共同目标。
? 团队领导力:发挥群体效应,达到群体目标。
精英人才是如何造就的
上述列举的能力可以使人们在不同工作领域有卓越的表现。举个例子,在蓝十字健康保险部,成功的客户代表都会表现出高度的自制和责任心,并且拥有很强的同理心。一个成功的零售店店长之所以成功,也是由于具备了同样的三种能力——自制、责任心和同理心,再加上第四种能力,就是“服务取向”。
一个人成功所需要的能力也许会随着他职位的改变而改变。在多数大型机构里,高级行政人员比中层管理者更需要政治敏感,有些特定职位则要求任职者具备特定能力。要成为优秀的护士,需要幽默感;优秀的银行工作人员则需要尊重客户隐私;出色的校长需要找方法从教师和家长那里获得反馈;在税务局,最佳收税者不仅精通业务,也要擅长处理人际关系;执法人员如果尽可能少地使用必需的强制手段,那么就证明他有难能可贵的品质。
此外,关键能力也与特定机构的现实需要相关。每家公司和工厂都有自己的情感环境,每个工人要适应的主要环境特征相应有所不同。
有一项针对大约300家公司进行的研究,研究涉及很多不同领域的工作。结果发现,要想在工作中表现出色,除了这些特质以外,员工还必须具备更强的情感能力。情感能力的作用远大于认知能力。对销售人员而言,优秀员工最重要的能力来自于情商。这很容易理解,可是在科学家和技术类工作者中,“感召力”和“成就驱动力”也排在前列,“分析能力”位居第三。科学研究者仅凭才华不足以成为伟大的科学家,除非他同时有影响他人、说服他人的能力,同时具备自律精神,乐于追求富有挑战性的目标。一个懒惰或沉默寡言的天才也许头脑中塞满了答案,但是如果别人不知道,或者对此答案漠不关心,一切都是徒劳无功。
我们来谈谈技术精英吧,他们常被人称为“企业咨询工程师”。这些“故障检修人员”受雇于高科技公司,要随时待命。一旦某项目出现问题,他们就即刻提供救援支持。他们备受重视,甚至他们的名字在年度报告中与企业管理层一并列出。这些技术精英凭什么享受如此特殊的待遇呢?在波士顿银行任职并曾在美国数字设备公司任职的苏姗•恩尼斯( Susan Ennis)这样说:“使他们与众不同的不是他们的智商,因为公司大多数人和他们一样聪明。关键因素是他们的情感能力,他们乐于聆听,具有感召力,与人合作融洽,对他人予以激励,与人愉快共事,这些特质都十分重要。”
诚然,很多人虽然在情商方面存在不足,仍能晋升至高位。这是长期以来企业文化的现状。但是,如今工作变得更复杂,更需要集体合作完成,因此需要员工在公司内积极合作才能形成竞争优势。
在新时代的工作中,更重视灵活性、团队合作和强有力的客户导向。因此,本书论述的一系列关键情感能力就显得日趋重要了。无论从事哪种工作,无论在世界何处,要想崭露头角,必须具备这些能力。

内容简介
《情商3:影响你一生的工作情商》内容简介:为什么情商能力会有天壤之别?为什么高智商的科技人才往往缺乏社交能力?为什么当冲动、愤怒和情绪支配时,思考能力和工作效率都会受影响?如何成为出类拔萃的员工?工作情商为什么比专业技能更重要?优秀员工真正的价值究竟体现在哪里?
在这本书中,丹尼尔•戈尔曼认为,工作职位的升高,技术能力和认知能力的重要性就会递减,而情商的重要性则会递增。优秀员工的工作业绩中,情商要素所占的比重高达三分之二。
我们这个世界到底需要什么样的人才?精英与庸才的分水岭是什么?究竟怎样才能进入工作中的神驰状态?你如何拥有团队合作精神和集体智慧?培养良好的工作情商需要遵循哪些指导原则,掌握哪些实践方法?
作者认为,情商高低并非是与生俱来、一成不变的,也不是仅在儿童时期才会被开发出来。智商在十几岁之后就不会有太大的改变,但是情商却不同,在我们一生当中,情商都可以通过从经验中学习来持续开发——我们的情商可以一直不断提高。他在这本书中,作者以新闻记者的方法,深入挖掘更加贴近现实的材料;以心理学家的视角,充分研究情况在个人、团体和组织机构中所发挥的作用,使这本书极具可读性和可操作性。





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