优势销售团队:7步快速打造高绩效销售团队.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《优势销售团队:7步快速打造高绩效销售团队》编辑推荐:
资深培训师广受赞誉的管理课程精华.
一个卓越企业离不开精英销售团队,一个精英销售团队离不开优秀的销售人才,对他们的招募、管理和激励是团队得以成功的核心。

作者简介
尚 丰
央视财经节目嘉宾,知名营销管理培训专家。具有十余年本土和跨国企业双重营销管理实战经验,历任销售经理、营销总监、营销副总之职,现任国家注册高级咨询顾问、合谷管理咨询(北京)有限公司董事长。
2005年以来一直致力于实战营销管理课程的开发与研究,迄今成功实施培训课程近600场,培训学员50000余人。曾多次主持三星、东芝、美的、海尔、蒙牛、伊利、王老吉、工商银行、农业银行等企业的培训项目。
尚丰先生的营销理论、营销实战经历及案例已先后在《销售与市场》《培训》《中国商人》《商界》《赢周刊》《糖烟酒周刊》《分销时代》等近二十家媒体发表,并著有《金牌店长培训教程》《IT店长提升教程》《优势销售》等图书。

目录
第一章
树立领导权威
销售团队管理的本质 /003
合格销售经理的特征 /006
警惕销售管理中的“豆芽现象” /014
理解团队管理与领导的区别 /018
如何做好信息化时代的团队管理 /022
规范管理者的思维与动作 /026

第二章
理顺组织架构
优秀的组织 /033
销售组织的设计 /036
组织设计中的问题 /041
销售人员的组织方法 /048
组织团队推销 /055

第三章
融入新鲜血液
何谓“天生的”销售人才 /061
寻找“四力人才” /065
把好试用期的“检验关” /080
警惕“资深的”新人 /084
如何培训你的员工 /089
实现人才的有效复制 /095

第四章
完善绩效考核
常见销售人员绩效策略比较 /101
绩效管理与绩效考核的区别 /110
如何设计绩效考核指标 /114
如何用销售漏斗推动绩效完成 /121

第五章
团队细节管理
如何降服“妖魔员工” /129
偶尔护起下属的“短处” /135
寻找团队成员的“自慢”心理 /139
如何让自己的命令更有效 /144

第六章
冲突化于无形
真的需要罢免他吗? /153
做好对团队下属的针对性沟通工作 /161
对离职员工的合理“挽留” /169
如何召开有分歧的销售会议 /174

第七章
打造激励机制
领导者的自我“磁力”提升 /181
对团队成员的激励艺术 /186
进行“非物质”激励的具体方法 /197

序言
前 言

我在全国各地讲授《销售团队管控》这门课已近8年,自我感觉这门课为学员带领销售团队取得优秀业绩作出了一定的贡献,还是很开心的。
有一次,我受邀参加一群创业企业家的沙龙活动,发现创业企业家们对待销售以及销售团队的态度分成了两大阵营:一个阵营以做营销出身的企业家为主,他们认为销售团队的强弱以及销售方式对公司的成败很重要;另一个阵营以技术专家出身的企业家为主,他们认为一个企业最重要的是有好的产品,销售相对来说并不重要。作为营销方面的专业研究者,我被主持人请出来发表一下自己的意见。
个人认为,一家企业想要成功,产品绝对是第一要素,而销售也是必不可少的。产品好是企业成功的必要条件,但不是充分条件,只有产品好加销售好,才能等于成功。
乔布斯是目前鼎鼎大名的苹果公司的前CEO以及创始人,他带领的“苹果”市值在2011年超过了微软、谷歌,成为了全球市值最高的公司。乔布斯认为,一个优秀的产品,如果没有优秀的市场营销,就不能让广大的消费者认识到这款产品的迷人魅力。销售是市场营销链条里非常重要的一环,乔布斯不仅对产品的细节追求完美,也认可销售的价值。作为公司最大的头儿,乔布斯始终冲在销售的第一线,不吝亲自向客户推销自己公司新出的系列产品。
个人认为,没有必要一定要在产品和销售之间对立,也没有必要一定要舍弃哪一个。产品和销售,是成功的两个要素,缺一不可。好产品是成功的第一要素,而好销售则是它取得成功的必要辅助。
本书是我在多年讲授的销售团队管控课程的基础上写作而成的,目的很简单:与大家探讨如何管理一个销售团队才能使之成为创造高绩效的团队。我不想把它写得太学术化,那样可读性会很差,也许读者会越读越困,把它当安眠药使用。所以,我决定从一个高绩效销售团队的基因入手,通过简短好理解的一篇篇文章,来为大家抽丝剥茧,形成一本可供参考的销售团队管控的课外读物。
个人写作水平有限,有不足之处请各位读者指正。欢迎交流销售团队管控话题。

Email:shangf010@126.com
手机:13911239849
敬请关注新浪微博:尚丰营销。

文摘
第一章
树立领导权威

销售团队管理的本质

李维(化名)是我某次总裁培训班上的一名学员,他的公司经营的是灯具,虽不是第一阵营品牌,但在江浙地区还是小有名气的。他本人最初是某著名灯具企业里的一名小小销售员,负责江南地区经销商的开拓与维护。在工作中,他以浙江人特别敏锐的商业嗅觉判断灯具行业是个大有作为的行业。于是他筹措了50多万的创业资金,成立了一家小小的灯具加工厂,至今已经打拼了十多年,自己的品牌也进入了一些建材城,资产也逾千万。由于企业小,李维亲自担任销售团队的管理者,手下20多名渠道销售员都在他的直接管理下。
他有个苦恼,觉得自己就像是给这20多名销售员打工的。他经常会接到这样的要求:“李总,这个客户搞不定呢,你飞过来一趟吧!”“李总,你说的法子不灵呀,老张(经销商)不买账啊,你说该怎么办?”这样的情况几乎每天都在发生。他忙着到处救火,回家吃饭的次数一年也没有几回,老婆孩子对他都特别有意见。李维对我说:“尚老师,你说怎么别人公司越多越大,生活也越来越悠闲,而我却相反呢?真想把厂子卖掉趁早退休呢!”
汪顺是一家民营上市公司的销售总监,职位已经够高。公司的产品除了内销还有外贸。他几年前读了MBA,职业理想是当中国第一代合格的职业经理人,能够靠科学规范的现代管理理念为公司培养建设出一支职业化的销售团队。可是,总公司虽然在中小板上市了,财务倒是规范了,但管理上还是民营那一套。每年的销售任务里有30%是戴在销售总监头上的,不允许分配给手下的销售人员。他每年都会纠结是把大客户捏在自己手里帮自己完成这30%的任务,还是把客户分配给有潜力的销售人员,培养销售人员的忠诚度和能力。另外,为了完成这30%的个人任务,他放到团队管理上的精力就少了许多,有几个不错的“苗子”就在他的疏忽中流失了,留下的人里也对他颇有微词,说他只知道自己做客户拿奖金根本不管手下人死活。
以上两个案例,代表了当今大多数销售团队管理者的困惑。什么是销售团队的管理者?第一,他只对团队的销售任务负责,不能同时肩负个人销售任务;第二,他不能让销售人员主导销售进程,他是销售团队的训练者、管理者,而不是超级销售。总之,一个合格的销售团队管理者,是靠管理团队来完成公司的营销目标。销售管理者有四个基本职责:选择团队成员,发展团队成员,管理团队,领导和奖励团队。
销售经理由于所处管理层的位置不同,从低到高可以分为三个层次。第一层,基层经理,主管某一个地区的销售工作,团队成员在一两个人到十来个人不等。第二层,中层经理,主管某一个或多个区域的销售工作,管理两个或更多的地区级团队,此时他需要通过直接管理基层销售经理来间接管理几十个或上百个一线销售人员。第三层,高层经理,负责全国或国际市场的整体销售,称为销售总监或销售副总,此时他的责任更大。
一个人顺着管理阶梯向上爬时,位置决定决策。在不同阶段,由于所处的位置不同,需要制定不同的决策。例如,基层经理主要处理日常事务,他们的决策是战术性的。他们的工作要求更多地与销售人员进行面对面的交流,安排销售人员的每日拜访计划,考核他们完成业务的指标,对他们的工作业绩作出具体的评价和指导,甚至亲自跟随销售人员去拜访客户。他只需要按照公司下达的指令行事。产品为什么这样定价,渠道的架构为什么这么设置,为什么给他配备5名销售员,为什么制定这样的促销政策,销售员的提成为什么是3%而不是10%……这些都不需要基层经理参与制定,他只要执行就可以了。
当某人从基层经理被提升为区域经理,工作性质就变了。尽管区域经理仍然得熟悉单个销售人员的日常工作,但他需要从更高的层面上考虑问题,而且要学好如何管理“经理”,这和直接管理销售人员是不一样的管理技能。因为他再也不能直接找到那个销售员去手把手地指导,他只能通过对基层经理的管理而去间接地影响一线销售人员的行为。区域经理的决策不再仅仅是战术性的工作,而是承担了战略性的工作。例如,他有权力参与讨论公司的销售政策,制定区域的销售计划,研究市场信息,根据市场占有率、销售盈利率等指标,提出渠道是否调整、价格是否调整的合理化建议等。
当一个人做到高层经理时,他需要再一次进行心态和管理技能的调整。高层经理必须能够从战略性角度出发,准确地把握经营活动的方向,并且能够在其权限范围内,建立适用于各个不同业务小组的方案与规则。一家企业主管营销的副总,往往能够决定企业进入哪个市场,退出哪个市场,哪些地区建立分公司直营,哪些地区招募代理商等等重大战略决策。

合格销售经理的特征

作为一个团队的中层管理者,销售经理是连接企业营销战略与一线实施环节的重要纽带。销售经理管理的成败直接关系着企业营销战略的成败。
很多基层销售人员认为做一个合格的销售经理是一件很容易的事,如果你也这样想那就大错特错了。正如销售本身一样:销售并不是件轻松的工作,不是任何人都适合做销售工作。做一个合格的销售员不容易,做一个合格的销售经理就更不容易。
常听到一些老总这样抱怨:“我有一个超级销售员,非常能干,每次都超额完成任务,可当我把他提升为销售经理时,看到的是他每天加班加点地干,忙得不可开交,但整个销售部门的业绩却不升反降,这真是让人头疼的问题。”
事实上,很多销售经理都面临这样的问题。新销售经理上任没多久,手下的人纷纷离职;销售经理自己完成了大部分的销售任务,经理忙得四脚朝天,销售员没什么事干,整体业绩下滑;公司内各部门之间开始不断地指责和抱怨……这些都是因为新任的销售经理出了问题!
程宁以前是一家食品公司的销售员,他负责的东北区域销售收入连续3年超过东北总收入的30%,是公司的超级销售明星。后来,在东北区域经理离职之后,他顺理成章地成了东北区域销售经理。
事情并没有想象的那样简单。程宁升为东北区域销售经理后,整个东北区域的销售业绩不升反降。他在参加我的培训会时跟我抱怨道:“我平时要抽出大部分时间来管理下面的员工,所以原来的区域就不能全面照顾了;而手下的员工问题也特别多,不是这儿有问题,就是那儿有错误,还不断有人辞职。这些人怎么都这样呢?”我笑着说:“这是你自己的问题,你本身连招聘、培训和日常管理这些都已捉襟见肘了,还想提升公司的业绩,哪还有那么多的精力。”
其实,像他们公司这种情况已经是很普遍了,不只是东北区域,还有南方很多区域都发生过类似的情况——那些从超级销售人员成长起来的销售经理好像天生就不能被委以重任一样,他们手下的员工流失率都相当高。其实在程宁任销售经理之前,其他区域的销售经理一样要花大量的时间去维护自己的团队。可要命的是,他们大都只会救火,却不知道怎么去从根本上来预防问题的发生,导致销售人员大量辞职,公司整体业绩下降。
其实,做一个合格的销售经理并不因为你是超级销售就会让事情变得简单。我身边有很多做销售经理的朋友,在回顾自己过去的经历时,他们发现想要成为一个优秀的销售经理要付出巨大的努力。对于他们来说,表面上的辉煌令很多人艳羡不已,但是自己的苦只有自己知道。
那么,如何成为一个合格的销售经理呢?你就要具备一些使你管控好销售团队的特质,这些特质包括:

第一,让下属感觉“可预期”——下属需要知道上级领导的要求是什么
我经常发现这样的事:很多销售经理对属下讲话时,经常会说:“努力干,完成得好,公司给你奖励,加油。”这时员工就很郁闷,因为他自己也不知道做到什么程度才算好。所以说很多经理不知道如何把话与员工讲清楚。他不了解员工如果不知道经理的预期目标,就会像个无头苍蝇一样乱撞。所以说销售经理一定要有很强的方向感。
为下属定下其任务与目标,可以说是合格销售经理的一项重要工作;也只有具备了明确的目标,员工才能找到努力的方向。因此,你在和员工讲话时,要让他们知道你的要求,要让团队全神贯注于既定的目标。

第二,做好团队“服务兵”——管理者需具备差异化服务意识,与下属配合解决问题
俗话说:“带人如带兵,带兵要带心。”管理者只有真正关心下属,才能赢得下属真正的信任和忠诚,才能高效、高质量地完成工作。管理者如何关心好下属,做好团队的“服务兵”呢?
1.需具备差异化服务意识
这么多年我带过各式各样的团队,小的团队有几个人,大的团队上百人。在带团队的过程中,我发现所有的员工都喜欢这样的管理者——就是他的管理风格、管理手段、管理方法和上一任不大一样。那些想干出一番业绩的员工,最没法接受的就是上级管理者管理方式、管理手段的平庸。这时你只要做得比以往的管理者在某些细节方面好一点点,就基本可以了,不需要有多高的格局,因为所有的员工只看那一点点。
2.与下属配合解决问题
一家汽车配件公司通过经销商分销,小李是这家公司的销售代表。随着市场竞争越来越激烈,经销商要求小李的公司把批发价降低,而且这个经销商直接给小李的销售经理打了电话,并威胁说如果他们公司不降价,就从他们竞争对手那里进货。
这时,小李的销售经理首先向小李了解情况和他的想法。小李认为现在市场竞争的确很激烈,经销商利润也确实减少了很多。他也想到了向经理请示是否给这个经销商让利,但又担心如果给这个经销商让利,可能会影响到其他经销商的批发价,所以迟迟没有给他降价。这个销售经理决定先去探探经销商的虚实,回来再和小李商量对策。
第二天,这个销售经理到经销商所在地考察了一番,情形确实如小李所说。这位经理告诉经销商,是否给他下调批发价,还是请他和小李商谈。因为小李是公司的优秀销售代表,也非常有能力,是公司特意安排和他们这些大经销商共事的。
回到公司后,俩人最后都认定降价已势在必行,于是经理给了小李价格下调10个百分点的底线,让他和经销商谈判。小李最终和经销商达成两项共识:一是公司在原批发价基础上,再让7个百分点;二是经销商承诺不经营其他厂家的同类产品,并确保销量继续增长。这位经销商对小李下调的价格感到非常满意,认为小李很会做事。小李也很有成就感,他感到经理只是给了他一个“政策”,他凭自己的能力把这件事解决了。
小李的销售经理非常聪明,他并没有直接介入小李的业务,即使经销商打电话希望他干预。他给经销商一个明确的界限:我是小李的领导,了解情况是我的责任,至于降价之事,到底怎么办,还需要销售代表小李来解决,具体的业务我不介入。
在这里,小李的经理和小李配合得非常好:销售经理没有直接插手小李的业务,还找了个台阶让客户感觉很爽,感觉能够接受,同时还帮助小李完成了任务;而小李呢,既感谢领导,又展示了自己的能力。两个人合唱了一出完美的双簧。

第三,言必施,行必果——管理者说话有信用,做事要果断
销售经理必须做到“言必信,行必果”,这样才能给下属以信任感,让他觉得这样的领导是值得跟随的。反之,总喜欢为下属开“空头支票”的领导,再三失信,必然会引起团队成员的不满,让下属失去信任。
所谓讲信用是指一个销售人员会根据我们的所作所为来判断我们是否值得信任。信任意味着销售人员不会对我们说的话做其他的猜测,他们会非常信赖我们。信任不是我们对手下的销售人员下达了什么命令,而是我们在没有人看到的情况下做了什么。比如说,我们自己制定了规章制度,就要带头遵守,而且要自觉,这不是给手下员工看的。
销售经理作为销售团队的领导者,是销售的决策者,一定要避免“马后炮”,要做事果断。
古代有一位名叫布理丹的寓言家,他有一只聪明的小毛驴。有一天它去寻找食物,突然发现两堆相距10英尺的柴草,在它左边是一大堆的干草,在它右边是散发着芳香气味、缀满露珠的嫩草。小毛驴很高兴,它先奔向大堆的干草,但同时又想:我在吃干草的时候那边的嫩草被别的驴子吃了的话,我岂不是尝不着新鲜的了?不是很可惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。
于是,它又来到缀满露珠、散发着芳香气味的嫩草旁边。刚想吃,它又想:这嫩草确实很好吃,可太少了,吃嫩草的时候那边大堆的干草被别的驴子吃掉岂不是要挨饿吗?那我还是先去吃干草。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆。刚想吃干草又回来要吃嫩草,刚想吃嫩草又跑回来吃干草……小毛驴如此往复地徘徊于干草和嫩草之间,最终饿死在途中。
你会嘲笑小毛驴太愚蠢、太可笑了。但拿出小毛驴的故事,我们笑过之后需要深思:美味在前,为什么小毛驴会饿死?探其背后失误的原因,这涉及判断和决策的问题。
销售经理掌握着比销售下属更多的市场信息,也更有销售实践经验,所以他的判断和决策才能比销售下属更加科学。对于销售下属难以决定的许多销售问题,销售经理可以凭自己掌握的信息和经验,在与下属共同分析的同时果断决策,千万不要做那只“小毛驴”。

第四,理解授权——从授能到授责到授权,让60向“+20”转变,让“-20”自动离开
销售经理要给下属施展抱负、展现才能的空间。销售经理善于授权可以收到事半功倍的效果,对组织绩效、个人绩效的提高均是有益的。可以说,成功的授权是有效管理,成功的授权可以提高执行力。
现在我们的团队成员可以按照“60/20/20”法则进行分配,就是一个销售团队里有20%是销售精英,这是为我们创造最大价值的部分;60%是比较普通的员工;还有20%是随时可能被公司开除的人,要流失掉的。但现在一些销售团队有一个不好的发展趋势,就是60%那批比较普通的员工在向20%随时要被开除的员工靠拢,这是一件让人担心的事情。这时怎么办呢?那就是最大化授权的同时要把责任分下去,让60%的普通员工向20%优秀的员工去靠拢和转变。

第五,协助下属成长——他好你才好,不然大家一起慢慢变老
如果你想培养一个人,你要让其去立功。如何去立功?就是要建立威信。
我们知道,历史上皇宫里的竞争是比较激烈的,而皇宫中最惨的一个人就是太子。几乎所有人都要打击他,所有人都想把他废了,有的时候连兄弟姐妹看他都不顺眼。这时皇上就会对太子严格要求。皇上通常会把最苦、最困难的事情交给太子去做。为什么这么做?因为太子以后要继承大统,继承大统之前就一定要把功劳立好,以树立威信。
除了立功之外,还要立德和立言。古代管理者尚且如此,何况是我们现代化的科技社会呢!

第六,拥有共同的价值观——可以营造团队中的归属情感与文化情感
要营造一种团队中的归属情感和文化情感,管理者就要有自己独特的文化。比如说,在知名品牌工作,不是说某某品牌的员工,他会说我是某某人。海尔公司的员工会说自己是海尔人,联想公司里的员工称自己为联想人。员工说我就是这圈子里的一员,这就是一种文化。而文化不是短时间之内可以沉淀下来的,也不是所有的公司、所有团队都有文化。
作为管理者一定要有独特的能力来创造、融合、管理文化。让企业价值观得到员工的广泛认同,使企业中的每一名成员产生归属情感与文化情感,进而产生使命感。

第七,广听下属建言——行家一出手,才知有没有
对于一个销售团队来说,员工不讲话,销售经理天天在那讲,是一种不正常的景象,而且员工不讲话,销售经理不知道员工的能力停留在哪个层面上。
因此,销售经理要保持海纳百川、有容乃大的心态。听别人的意见,尤其要听下属的意见,这并不只是代表销售经理的格局很大,还代表着销售经理能够容纳每一个人,知道怎么样让他们适得其所。假如说员工的能力从10分到100分分开,销售经理想知道员工处于哪个层次上,他就要千方百计地问他的想法、他的建议。他表达清楚了,销售经理才可以评价他的能力在哪个档次上。如果他是20分,很低,这个时候销售经理才知道该如何去训练他,如何去培训他,如何去指导他。

警惕销售管理中的“豆芽现象”

大家都吃过豆芽,豆芽的生长速度特别快,一个晚上就能长很长,而且从表面上看起来既壮硕又饱满。但是,豆芽外皮却十分脆弱,内在纤维含量也不高。豆芽之所以可以在短期内长长,并非内里坚实,而是充斥大量水分的原因,一遇到外力就很容易折断。这种现象同样存在于销售团队中。一方面是很多管理者对新人培养上盲目乐观,只培养下属的“形”,而不关注内在修养。另一方面某些管理者上任以后,自己只注意往上爬,而忽略了自身能力的提升。这种现象就是联强国际集团总裁兼执行长杜书伍先生提出的“豆芽现象”。
随着信息科技时代的来临,事物的变化也越来越快。个人与组织因受外界环境的影响,只追求短期绩效而忽略实质内涵的“豆芽现象”比比皆是。这是值得每个管理者警惕的现象。
我们先来看第一种“豆芽现象”。很多管理者对新入行的销售人员在人才培养上只做表面文章,使得很多新人只掌握了销售的“形”。这时管理者片面地认为:“这些足够他们用的了。”表面上看,销售人员可能学到了很多,但真正深挖的时候,他们就不会了,因为他们只学到销售的“常识”。这就涉及了“常识”和“知识”的区别。
我们说80%的那叫常识,真正的专业在于剩下的20%,这才是知识。
有一个在网上流传了很久的故事:一位老工程师从业三十多年,技术精湛,他对本公司的机器及产品了如指掌,后来他从这家公司退休了。有一次,该公司有一套机器出现了问题,全公司没人能修好。没办法,该公司又把这位退休的工程师找了回来。
这位工程师仔细研究了一会儿后,就用粉笔在机器的某个零件上画了一个叉,说:“问题在这儿。”后来,公司把零件换了,机器果然能正常运转了。临走时,这位退休工程师给公司一个收费单。公司老板一看就火大了,这么点小问题就要10万元,简直是疯了。这位退休工程师回答:“粉笔,1元,知道在哪里画叉,99 999元。”
这个故事告诉我们,在某个行业里,懂80%那不叫“知识”,而叫“常识”,因为大家都懂那80%。真正的专业在剩下的20%里,那才是真正的“知识”。当然,从“常识”到“知识”这一过程是需要经历一段漫长时间的浸泡与思考的。
“豆芽现象”告诉我们,不管外表多么饱满,内里如果不结实,那就是常识,而不是真正的知识。因此,作为管理者,一定要注意修炼新人的内功,招式耍得再好看,如果没有内功,也只是花拳绣腿。
我们再来看第二种豆芽现象。很多销售明星从基层升职后,就急着想再往上爬,不再过问基层业务了。时间久了,自己的能力退化了,越来越不能服众。这同样也是犯了“豆芽现象”的毛病。
在一个销售团队里,作为奖赏,公司会将一些优秀的销售人员升为销售经理。但这样做,公司往往会失去一个优秀的销售人员,却增添一个蹩脚的销售经理。为什么会这样呢?因为优秀的销售人员并不一定能成为优秀的销售经理。不要认为职位提升了就说明有做销售经理的能力。想要成为一个合格的销售经理,就要想办法提升自己内在的修养。
我曾经认识一个名叫陈浩的优秀销售人员,他在公司里干了十多年,公司里都认为他是一个高效率的销售明星。陈浩非常善于交际,而且常想客户之所想,很多客户都愿意和他打交道。就因为这样他很郁闷,因为他的很多同事工龄比他短,工作也没有他出色,却被提升为销售经理,而他还是一个普通的销售员。他为此感到不公平。
不久,公司有一个销售经理获提升,他原来那个岗位正好出现空缺,一时找不到合适的人。陈浩见机会来了,就向老板申请这个职位。老板本来一直想提升他,可是又觉得他不太成熟,所以一直在考虑这个问题。眼下这个职位又没有合适的人选,就让他去了。
就这样,陈浩高高兴兴地来到了新厂,可是到了那里他傻眼了。因为他对当销售经理一窍不通,对职责两眼一摸黑儿。他没有自学相关知识,就那样一直凭自己的理解干了6个月。结果,销售量逐日下跌,陈浩束手无策。他没有去寻找病根,只是头痛医头,脚痛医脚。他开始在销售区域里跑来跑去,不停地去和其他销售人员一起工作,累得筋疲力尽,但销售情况也不见好转。6个月后,既定目标和实际销售之间差距很大,陈浩只得被另派工作。
上述这种“豆芽现象”说明:那些快速成长的事物往往是以牺牲质量和内涵为代价的。
“豆芽现象”值得团队管理者们认真思考。销售工作中,很多优秀的销售精英可能一直抱怨没有机会提升,而手握提升大权的销售团队管理层负责人,必须首先确认这个精英是否内核与外壳同样坚实。一粒无法做到表里如一的种子,是很难在更新一层的土壤环境中迎难生长的。而这样提升起来的销售团队负责人自然也无法担当重任,更谈不上树立威信。
仔细分析个中原因,多是因为销售团队成员普遍年轻化,而销售行业本身的高速发展恰恰又给团队和个人带来很大的成长压力。被揠苗助长的销售团队管理新人,有的可能是产品销售精英,但团队管理和人际沟通等软技能欠缺;有的可能本身还不具备相应岗位的能力,只是迫于企业快速发展的要求,被推到了前线。陈浩的例子就是这两方面原因的综合体现。
总之,在销售团队的发展中,管理层必须时刻警惕“豆芽现象”的产生,它一方面对提升的个人带来了尴尬的成长危机,另一方面对团队整体的协调发展带来更大障碍。如何在既定的销售状态下,辅助新的团队管理者努力胜任和适应新岗位的挑战,是需要当事人与管理层双方共同努力的,必须相互协调,才能防止销售团队在整体发展的过程中出现某些环节断裂的现象。

理解团队管理与领导的区别

我身边有很多人片面地认为,管理和领导是同一个概念,好像领导过程就是管理过程,两者之间没有什么明确的界限。其实,这样想是不对的,管理和领导是两个不同的概念,两者既有联系又有区别。
我先说说领导,一个国家有国家的领导者,一个企业有企业的领导者,一个军队有军队的领导者,就是两伙小孩子打架,各自也有各自的“领导者”。从专业的角度来说,领导就是率领和引导手下人朝着一定的方向前进。从科学的角度说,领导是一种行为过程。
俗话说:“火车跑得快,全靠车头带。”一个团队要强大起来,领导者必须具备一定的领导能力。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果是不一样的。《亮剑》中像“野狼”一样的团长李云龙具有非常出色的领导能力,他把原本并不出色的弟兄带成了精兵强将。而一个平庸的领导人,只会将下面的人全部变为平庸者。因此,销售团队领导者的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。
什么是管理呢?我们可以把管理分开来解释:管是管辖,理是治理。所谓管理就是为了实现团队的预期目标,以人为中心进行的协调活动,其目的是效率和效益。但是,在销售团队中真正能做到人尽其才、物尽其用的管理并不是一件容易的事,这需要管理者具有很高的管理水平。然而考量管理者并不是简单地以制度为标准,它更多考量的是管理者对事情的判断力和对周围人的影响力,也就是我们所说的领导力。因此,要提升管理者的领导能力就首先应该转变管理者思维方式,理解管理与领导的区别。

第一,管理强调的是执行团队计划,领导强调的是建立团队愿景
管理强调的是执行团队的计划。我们知道,实现组织目标任务,需要将任务分配给不同部门、不同职位的成员,并通过综合把不同成员、不同部门的工作整合为一个有机体,以便有序地实现目标任务。组织目标任务如何分配,通过什么活动来完成,由谁来承担具体任务,这些都必须通过计划来完成。而管理正是通过计划给组织在重要领域带来预见性结果的方式。
领导则主要是确定方向与愿景、协调关系和激励员工,并坚持做正确的事情,以及打破陈规而着力变革,就好像《西游记》团队里的唐僧一样,无论遇到任何艰难险阻,碰到什么妖魔鬼怪,他的目标都非常坚定,那就是指引着他的团队毫不动摇地向西!向西!再向西!当手下人在实施营销方案的过程中偏离了主航道时,领导者必须能够第一时间把住舵盘,控制局势,及时解决问题,确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。这是领导者需要干的活儿。
举个简单的例子来说明一下:有一个团队去执行一项任务,比如说是到一片森林里面去伐木,管理者在里面担任的角色是制订计划,指挥下面的人如何去伐木,如何提高效率,监督员工工作是否认真、努力;而领导者,他的位置不一样,他高高地站在山顶,时刻看着这一大片森林,看的是全局,下面的人怎么工作,他是不关心的,也不会去关心。他关心的是时刻盯着这片森林,盯着大局,指示下面的管理者应该向森林的哪个方向前进,应该向哪个方向伐木才是正确的!

第二,管理针对于事,领导关注于人,强调对人的吸引力
管理和领导的区别还在于,一个对事,一个对人。管理是侧重于“事”的工作,通过将企业各类事务标准化、制度化、规范化和程序化,从而建立稳定而连续的企业经营秩序。
管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标,注重做事,把事情做得既有效果又有效率,也就是我们常说的又快又好;同时又比较注意细节、手段、技术的应用。
有一个故事是这样的:有一天动物园的袋鼠全都从笼子里跑出来了,于是动物园里的管理者开会讨论,最后大家认为是因为围墙太低了,于是派人把围墙加高。结果第二天袋鼠又跑出来了。动物园里的管理者们决定将围墙再加高。结果,第三天袋鼠还是跑了出来。于是管理者们决定把围墙再加高,这回足够高了。这时,几只袋鼠在一起闲聊。一只袋鼠说:“你们看,他们会不会再继续加高我们的围墙?”“很难说,”另一只袋鼠说,“如果他们再继续忘记关门的话。”
事有本末与轻重缓急,关门是本,加高围墙是末,舍本而逐末,当然找不到问题的根源了。由此可见,管理应该分清事情的本末、轻重缓急。
而领导通常是侧重于“人”的工作,通过选人、用人、育人、留人,打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的团队。如果一个领导者自己凡事亲力亲为,也就等于是把自己降为一个普通的管理者,因此起不到领导人的作用,也会引起整个管理体系的混乱,就会导致整个团队走向衰败。

第三,管理者的权力来自职位,领导者的权力来自影响
从本质上说,管理者的权力来自职位。因为管理是建立在合法的职位权力基础上对下属的行为进行指挥的过程。下属必须服从管理者的命令,但下属在工作过程中可能尽自己最大的努力,也可能会出工不出力。
而领导者的权力来自影响。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上影响手下的行为。从本质上说,领导是一种影响力,或者说是对手下施加影响的过程,这种影响或通过这个影响过程可以使手下自觉地为实现组织目标而努力工作。
在中国做市场,尤其做销售团队,大的公司靠制度,而小的公司队一定要靠这个公司管理者的个人魅力。只有这样,这个团队才会真正成型。如何成型的关键,就是要把所听到的一系列的东西实施、操作,这样自己会成长更快。
虽然领导与管理之间存在诸多区别,但也并非泾渭分明,而是相互渗透的。也就是说,二者有区别,但也有一定的联系。如果说一个团队只有领导没有管理,或只有管理没有领导,都是不成立的。领导离不开管理,否则领导的目标就不能实现;管理离不开领导,否则管理就没有行动方向。
领导与管理的最终目的都是为了团队的生存与发展。它们具有高度的互补性、相容性和复合性。领导的目的是推动团队变革,适应外部环境变化,以便使团队的目标任务能更好地满足未来社会的需要。而管理的目的是维持团队的秩序,确保团队的功能,使团队能够提供外部环境需要的服务。因而从目的上说,领导和管理是一致的,在团队运行中是相互联系的。

内容简介
《优势销售团队:7步快速打造高绩效销售团队》内容简介:
《优势销售团队:7步快速打造高绩效销售团队》是作者尚丰在多年讲授的销售团队管控课程的基础上写作而成的,探讨如何管理一个销售团队才能使之成为创造高绩效的团队。尚丰从一个高绩效销售团队的基因入手,通过简短好理解的一篇篇文章,来为大家抽丝剥茧,形成一本可供参考的销售团队管控的指导书。

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