体验为王:低成本高收益的用户策略.pdf

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书籍描述

内容简介
《体验为王:低成本高收益的用户策略》是全球领先的客户体验研究机构弗雷斯特14年的研究成果的结晶,全书汇集了几十家世界知名公司的客户体验案例,包括联邦快递;富达投资;全日空航空公司(ANA);美国USAA银行;美国AT&T通讯;维珍传媒;丽思卡尔顿酒店;E.ON能源等,涉及服务;快消;金融;医疗;通讯;能源等诸多行业,大量数据表明,提升客户体验,将是企业以最低成本换取最高效益提升的一条重要战略途径。
基于大量案例,本书提出了架构客户体验机制的六大原则,并指出设立“首席客户官”(CCO)的重要性。对于如何贯彻“客户体验”战略,本书不仅仅在理念层面,更在实际操作上,给予企业更多的指导。
这是一个“体验为王”的时代,由外向内的客户体验反馈,必然要求公司的关注重点乃至组织架构得到全新转变。只有公司管理层;产品设计人员,乃至整个公司文化都将客户体验放在举足轻重的位置,企业才能在这个群雄逐鹿的新一轮商业竞赛中立于不败之地。

编辑推荐
《体验为王:低成本高收益的用户策略》《出版者周刊》年度畅销书!全球领先的客户体验机构14年研究精粹!产品经理和管理者必修的一堂课!联邦快递;全日空(ANA);美国AT&T;丽思卡尔顿酒店只做不说的商业秘密!

名人推荐
福布斯传媒董事长史蒂夫•福布斯

媒体推荐

在维珍航空,我们的品牌诉求就是伟大的客户体验。《体验为王》这本书为我们提供了把这种诉求转化为成功的商业实践的原则。
——保罗•桑兹 维珍航空客户体验总监

这本让人大开眼界的书,会让你看到那些聪明的公司如何在处理客户问题上实现可持续的成功,视角全面;一针见血。需要注意的是:它涉及的是整个组织,而不只是一线员工。这种类似GPS的导向是非常宝贵的。
——史蒂夫•福布斯 福布斯传媒董事长


作者简介
哈雷•曼宁(Harley Manning),弗雷斯特市场研究公司“客户体验”研究的发起人,哈雷顾问潜心14年,专注于研究各大公司在“客户体验”方面困扰的解决之道。
凯丽•博丁(Kerry Bodine),弗雷斯特市场研究公司副总裁,首席分析师,致力于研究“客户体验”理念为公司带来的创新性发展。

目录

引 言用户体验决定成败 VII

第一部分从产品时代到用户时代 001
第一章 客户需要你,而你更需要他们 003
第二章 客户体验价值千金 025
第三章 客户体验生态系统 051
第二部分 客户体验的六大原则 081
第四章 从保险杠贴纸到商业原则 083
第五章 策略 103
第六章 客户认知 121
第七章 设计 149
第八章 测量 175
第九章 管理 195
第十章 文化 215
第三部分用户体验创造竞争优势 237
第十一章 通往成熟的客户体验的自然路径 239
第十二章 首席客户官的兴起 259
第十三章 客户体验竞争正在上演 289

更多资讯 315

序言

引言:

用户体验决定成败
你一定有过这样的经历:在一家药店的自选柜台前仔细寻 找一剂感冒药;在候机厅,你可以听到入口处的通知却还无法 确定那就是你的航班;你在智能手机的应用程序中,查询关于 你投资项目的最新资讯。 这些经历几乎每天都会出现在你的生活中。这些体验来 自你所购买的产品的公司,来自担保你行程安全的公司,也来 自你投资的合作公司—这些体验将会使你产生一种持久的印 象,影响着你是否会继续同这些公司进行业务往来。我从《体 验为王》中所学到的是,这些用户体验,远比其他因素来得重要,它决定公司的兴衰,决定企业的成败。
本书中选择的研究案例,均来自弗雷斯特市场研究公司(Forrester Research),该公司拥有200 余名分析师,致力于为那些一贯将技术作为改变企业与客户关系之本的商业人士服务,并为他们提出更为明智的决策建议。在诸多观点中,哈雷•曼宁(Harley Manning)和凯丽•博丁(Kerry Bodine)的用户体验研究脱颖而出。为什么要选择这样一个主题来著书呢?首先,经过14 年的研究,我们的用户体验实践如今可以有效地证明用户体验可以改变一个企业(参见第十三章的数据分析,例如,那些用户体验最佳的股票会获得最佳市场回报)。其次,正确处理用户体验绝非易事。你公司业务中的每一个细节都会影响用户体验:从客服中心接线员的谈吐到公司电邮的处理,再到公司里人力资源和法律部门所处的位置(关于用户体验生态系统的详细内容参见第三章)。最后,一旦你掌握了用户体验最核心的六大原则,你的公司将会创造出持续领先并难以复制的竞争优势,将你的竞争对手远远抛在身后。
下面让我们简单浏览本书的基本内容。
本书第一部分的三章介绍了用户体验的价值,给出了用户体验的定义,揭示了用户体验会为一家公司带来怎样的收益, 解释了何为用户体验生态系统。
本书的核心内容是第二部分。这一部分将带你走近用户体
验的六大原则:策略;客户认知;设计;测量;管理以及文化。每一个原则分别以一章来进行阐述,辅以案例分析帮你理解如何掌握这些原则。
最后一部分,也就是第三部分,包括三个章节,介绍企业如何将用户体验变成其核心业务,首席用户官这一职位的兴起,以及用户体验在未来如何决定企业的成功。
哈雷•曼宁;凯丽•博丁以及弗雷斯特用户体验小组的成员,一直致力于研究全球范围内企业同用户体验之间千丝万缕的联系。他们从这些案例中了解到什么才是一个企业改变其业务模式的真正商业挑战。这对一家公司而言,着实是个好消息;而对我们的客户来说,也同样是一个好消息。


乔什•贝尔诺夫
于马萨诸塞州,剑桥

文摘
第二章 用户体验价值千金
帕里什•阿尔图里(Parrish Arturi)是富达投资公司(Fidelity Investments)分管用户体验的副总裁,富达投资有着重视用户体验的优秀传统。而事实上,当帕里什接手公司的这部分业务时,用户体验已经在富达投资开展了6年之久。
2010年年中,帕里什毛遂自荐要掌管公司用户体验部门,因为那时,他看到了其中的机会。那时富达投资仅将目光集中在测量上—帮助员工们了解客户的反馈,而后为提升体验提出方案。然而,近期富达投资加大了在用户体验上的投入,使之成为近5年计划中公司重点发展业务的一部分。如此一来,让帕里什坚信此刻正是稳固自己在公司中地位的时候,因此他采取了一种更为主动的策略。
他很快就开始关注提升的过程—系统地从富达投资服务客户的方式上入手解决问题。由于某些问题就像是“巨石”, 而其他的不过是些“鹅卵石”,帕里什采用了一种自创的创新提升模式。他不再要求员工们提交小项目申请,因为他有专门的资金来支持这些小项目。减轻了浪费在小项目上的决策时间和精力,他就会有更多的时间;以更快的速度来处理更多的项目。
其中一个项目开始于客服人员发现有很多客户在通过手机系统自动登录自己的账号时出现了问题。客服代表在富达投资的讨论版上开设了一个平台,让大家各抒己见以解决这个问题。帕里什的团队,也就是这个版块的版主,看到了这个讨论组,将其设置为热帖以引起广泛关注。
帕里什的用户体验团队同手机系统设计师协作来寻找引发登录问题的根本原因,很快他们就找到了解决方案。修复这个问题,他们一共花费了不到2 万美元,却为富达投资节省了每年400 万美元的电话客服业务支出,而这仅仅是2011 年160 个用户体验提升系统项目之一。
通过修复小问题来产生大收益是非常行而有效的方法。但随着时间的推移,帕里什意识到他可以从消费者的角度,在一些关键时刻解决更多问题。他的团队认识到解决问题就是提升用户体验的关键,应当为那些高投入的客户创建优化的模型,来帮助他们摆脱困境。每当这些资金雄厚的投资人士触礁时,富达投资都会指派一名项目经理来跟进,提出解决方案。从客户收益来说,这个项目大幅度减少了解决问题的时间;而对富达投资的员工,诸如那些喜欢独立为重要的客户解决问题的客户代表来说,都是一次冲击。
如所有在用户体验上获得成功的专业人士那样,帕里什仔细地记录着这个项目带来的影响和类似的努力获得的结果。客户的不满大幅下降,那些“抗议者”名单里的人员数量下降了一多半。而令人振奋的是,追捧富达投资的客户人数也得到了大幅增长。
由于帕里什的团队可以准确识别出那些可能会变成“促进者”的客户,因此他们可以预测这类人在富达增加多少投资量——那些声称获得良好体验的客户往往比那些认为体验很差的客户多存入4.5倍现金。总的来说,上述提到的客户增长为富达投资打开了数百万美元的投资增量。
这样的结果让富达的员工惊讶了吗?“这一切并没有在员工之间引发什么震动,”帕里什解释道,“这一切都是直观的感觉。这种具体的数据只是为一个商业案例加了一个感叹号而已。”
当你把用户体验当成一种商业规则,它就会为你带来利益
帕里什在富达投资工作期间总结了一个基本的规律:用户体验会为你带来收益。但是这不是因为用户体验让你的客户感觉到温暖和沉醉,这也不是一句简单的口号。用户体验会为你带来收益,只要你把它当成一种商业规则。
事实上对于大多数行业来说,用户体验对降低成本和提高收益都是最大的未开发资源—当然,这需要你花时间去了解用户体验背后的东西,以及如何从提高体验上获得经济收益。而这也是你必须要学习的东西。很多公司都把用户体验当作一项软性指标,这样就会使用户体验失去牵引性。
我们在几年前被邀请参加一次异地电话会议时见证了一个真实案例。那场电话会议由这家公司的分管总裁发起,需要所有总裁直接对其汇报。这次会议目的是为了解决CEO(首席执行官)下达的一项指令:我们公司要争做业内用户体验的第一。
问题来了:这项指令已经下达了近两年时间,但是没有人为提升用户体验做过什么。如今,这些分公司总裁们刚刚开始展开这项工作,他们必须要改善这个情况。
在会议室里有大约20 人,很快就分成了两大阵营:多数人对提升用户体验表现出了极大的热情,当我们提出了一些具体的方式之后他们的心情非常激动;但会议现场同样有3位总裁提出了质疑,并且变得越来越消极。
最终,这3位总裁中级别最高的一位总结了自己的意见:“我明年会有2个项目并行:其中一个会为我们带来500万美元的收益,而另一个则会为我们节省300万美元。提升用户体验从理论上讲听起来很好,但是在这个方面,你有什么具体的项目可以在一年里为公司带来500万美元的收益或者节省超过300万美元呢?如果有,那你告诉我,我就不会固执己见。”
用户体验的拥趸者听了这番话后非常生气。他的意思是我们这些用户体验的项目全都是“没脑子”的吗?所有的公司都需要客户,用户体验的重要性不言而喻。况且,CEO也下达了要成为业界用户体验第一名的指令!
那时我们站在会议室里,目睹了这场争辩愈演愈烈。最后,我们打断了他们的对话,而用户体验的狂热支持者却说:“请停一下。他说得没错,我们必须要学会如何构建用户体验的项目。如果你只是提出了一项只有开销而没有收益的商业计划,那你的每一次提案都会输给那些显示投资回报率的项目。”
我们会在很多时候遇见类似的情况。那些用户体验的拥护者个个热情洋溢,但却缺乏将激情转化为行动的商业规则。相反,2年后,他们坐下来要讨论的是他们的处境。他们都显得疲惫不堪,因为他们并没有达成从商业上获得用户体验带来的成效—这完全与斯普林特(Sprint)公司的CEO 丹•赫西(Dan Hesse)的经历不同。

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