逆向管理:先行动后思考.pdf

逆向管理:先行动后思考.pdf
 

书籍描述

内容简介
为什么你浪费了很多时间,却做不出有效的决策?
为什么计划制定得很好,实施起来却很困难?
为什么你在管理岗位上无法获得进一步的晋升?
如何处理好同上下级及客户的关系?
如何让自己更有领袖气质,获得更多人的支持?
如何像TED舞台上的演讲者一样用话语鼓舞他人?
如何在工作陷入瓶颈时,及时突破自我重获新生?
……
如果你想要知道这些问题的答案,那么你迫切需要阅读这本由全球50大管理思想家埃米尼亚·伊贝拉所著的《逆向管理:先行动后思考》。这本书突破了传统的“先思考,后行动”的旧思维,提出了全新的“先行动,后思考”的新理念。作者通过对来自联合利华、西门子等顶尖企业的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者的深度采访与调查,向我们阐释了在持续性的个人发展过程中,外在表现比内在认知更重要的原因,并提出了一些实用且易操作的方法来提升个人领导力。
这本书能帮助那些渴望成为优秀领导者的人学会如何扩展业务范围,如何提出更好的策略性意见,如何扩建人际关系网络并引领他们朝着不同的方向发展自己。

海报:

编辑推荐
·福布斯年度领导力好书。
·哈佛商学院&欧洲工商管理学院创新管理课。
·作者埃米尼亚·伊贝拉为全球50大管理思想家(Thinker50)之一。
·本书的调查对象来自联合利华、西门子等顶尖企业的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者。他们自身的领导者转变经历为本书提供了可靠的数据来源。
·书中22个图表、35个精品案例和28个附加材料帮助你更好地评估自我,了解自我,从而有针对性地改变自我,提升自身的管理能力。
·美国总统奥巴马、Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格都在套用本书的管理方法。
·联合利华首席执行官保罗·波尔曼,奥美广告前首席执行官、负责美国公共外交和公共事务的副国务卿夏洛特·比尔斯,西门子公司首席执行官乔·凯撒,通用公司人力资源高级副总裁苏珊·P·彼得斯等世界500强高管联袂推荐。

埃米尼亚·伊贝拉的这本新书极具洞察力,引人深思,对致力于成为一名优秀的领导者的人来说,能获得诸多灵感与见解。在这个飞速变化的时代,埃米尼亚·伊贝拉通过深入的研究调查和亲身实践,所提出的“改变要靠行动”的观点拓展了我们的视野。
——乔·凯撒
西门子公司CEO
想要成为一名优秀的领导者,你要学会“先行动后思考”。读完这本书你就会明白这位有独创精神的思想者——埃米尼亚·伊贝拉心里的想法是什么。
——夏洛特·比尔斯
奥美公司前任CEO
在当今这个变化无常的世界里,领导力变得越来越重要,同时我们也需要发展一些新技能。本书充满智慧,引人深思,正是为那些想要提升自己影响力的人而写,尤其是与本书有着相同观点的人读后会产生很大的共鸣。
——保罗·波尔曼
联合利华CEO
本书是一本权威的关于“职业身份”的书,应该列入必读书单,它呼吁大家行动起来,靠实际行动才能提升领导力。伊贝拉向我们证明了在持续性的个人发展过程中,外在表现为什么比内在认知更重要。此外,她还提出一些实用且易操作的方法来提升自己的领导力。
——斯图尔特·D·弗里德曼
全球50大管理思想家

作者简介
埃米尼亚·伊贝拉(Herminia Ibarra)
全球50大管理思想家(Thinkers50)之一,哈佛商学院巡视委员会成员,欧洲工商管理学院组织行为学教授,世界经济论坛全球议程理事会成员,职业与领导力发展方面的权威专家,主要研究领导力发展、人才管理以及女性事业发展,其在《哈佛商业评论》及各类学术期刊上发表过大量文章,著有畅销书《职业身份:非常规策略重塑你的事业》。

目录
第一章 打破你的认知:先行动,后思考
改变思想从行动开始 003
如何成为一名高效的领导者 005
“由外而内”原则 006
转变过程中的迷失 009
“三步走”助你实现领导者转变 013
过程和结果,哪个重要 027

第二章 重新定义你的工作
从“不对”转变到“对” 034
避免能力陷阱 037
了解领导者们真正需要做的事 044
把你的工作当成一个平台 062
先加“新角色”再减“旧工作” 078

第三章 建立良好的人际关系网络
我们都很“自恋”且“懒惰” 086
思维定式会造成人际交往陷阱 091
构建你的人际“盘丝网” 097
寻找你的人际“结构洞” 100
如何在公司内外建立人际关系网络 116
培养一个有联系性的头脑 127

第四章 试着朝更多不同的方向发展自己
过于暴露真实的自己 134
“随机应变者”与“坚持真实者” 137
怎样才算“忠实于自己” 145
你容易陷入“真实性”陷阱吗 150
扩展你的自我概念 165
为什么人要像水一样 175

第五章 合理规划前进的道路
令人称奇的转变之旅 183
照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师 185
可能的进步过程 189
晋升还是跳槽 200
人的一生都在不停改变 201

总结 行动起来
你的努力怎样才能得到回报 212
过去的经历有用吗 215
致谢 217
关于作者 223

文摘
无论你现在正在做什么,你有可能正在经历着某种程度的“自己动手去做”的转变过程。这意味着你不仅仅要对自己的发展负责,还需要了解什么时候是你向着优秀领导者转变的佳时机,即使目前没有什么新工作要做。如果不尝试寻找任何新的机会来发展自己,那么你就永远没有办法接触新的工作任务,升职这种事情也不会发生,也就没有办法继续前进到下一个事业阶段。
你应该从哪儿开始做起呢?本书的核心观点是,成为一名优秀领导者的仅有办法就是要先表现得像一个领导者。行动,即改变你的做事方法,重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式,能够提升你的外在表现力,刷新你对领导力的理解,还能改变促使你继续前进的动力。改变外在表现力能够改变你是谁,你能做什么以及你的价值观,进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中,你也会随之不断地改变自己。
这里值得强调的一点是:身边的每一个人都会告诉你,如果想成为一名优秀的领导者,那就需要学会自省反思,清楚地知道自己想要什么,增强自我意识。这些建议都很好,但是这只会在改变后期起到作用,而一开始你必须要先有一些新的经历,要不然你所反思的结果只会停留在过去。内在洞察力是外在表现力的反映,而并不是创造外在表现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点,而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来,这样才能成功地实现转变。
跳出你之前专业领域的范围,不再去亲自过问所有的工作细节,把时间更多地用来思考策略性问题,建立良好的人际关系网络以及更多地学会做自己——所有的这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的,漫长且曲折,会遇到很多困难——在你达到你想要的目标之前,会花费很长一段时间;整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪,会迷失方向,遭遇挫折,有很多意料之外的改变,但是所有的这些经历都是在为内在的改变做准备。改变进行到一定的时候,我们需要开始将改变内在化,将所有的经历联系在一起,开始反思这些经历的意义所在。
以一种新的方式来行事不仅仅会改变我们的想法——我们认为什么是重要的,什么是值得去做的,还会改变未来我们将会成为什么样的人。以行动作为起点,而后进行反思,最后便能重新认识自己。无论我们是决定要跳槽到一个新的公司,或开展一项新的事业,又或是继续待在原来的岗位,都在不断地努力在组织或在工作中变得更加优秀,并学会在很大程度上做自己。通过反思新的经历,我们能更清楚地看到自己的目标,从而去追寻它,就像爱尔兰哲学家兼作家查尔斯·汉迪(Charles Handy)所说的过“我们自己的生活”(A Life of Our Own)。
你的努力怎样才能得到回报
十多年前,INSEAD开设了领导者培训课程,我担任了三年的课程主要负责人。学术研究是我的终生事业,写文章和做研究都是我的爱好,我相信我可以做得很好,并从中获得回报。上课是一回事,但是要把课上的内容真正付诸实践又是另一回事。而且最让我受不了的是,负责该课程占用了我太多的时间,让我没有时间做我喜欢以及我擅长的事:写书和写文章。
我记得在我担任课程负责人的第一年里,我变得越来越迷茫。我的任务是带领我的团队计划好该课程的战略重点。这意味着我需要做的正是上课时给学生们教学的内容:设定方向,讨论战略目标;想办法让团队内外的主要投资者买下我们的想法;组织各种各样的会议,如重要会议的会前及会后讨论,一对一会议以及小组非正式会议,等等。但是无论我怎么努力,团队成员都会对我提出的观点有异议。这件事对我来说是一个不小的打击,使得我的心情变得十分郁闷。
我清楚地记得在我接任该职位一年里举行的每一次部门会议。我尝试花很多时间在一些重要的问题上与小组成员达成共识。但我发现每次会议,我几乎都是在和同一群人讨论同样的问题,他们所说的东西和一年前所说的没有什么差别,这令我很失望。我记得当时我对自己说:“花在这些讨论上的时间,我都可以用来写一两篇新论文了。至少我所付出的时间是会有回报的。”
然后,我意识到我面临的问题正是我课上的学生们所遇到的问题。我并没有做好领导工作,是因为我觉得带领团队并不是我真正的工作。所以,我并没有投入足够的时间,并等到我所有的付出得到回报。又正因为发现努力没有回报,所以我觉得之前所花的时间看起来是没有价值的。如果我觉得这件事没有价值,就只会应付一下工作任务:做计划,开会,给大家分派一下任务,进行业绩评估,安排课程,培训新老师,调解矛盾,定期地举办庆功宴、欢送会或是各种节庆活动。你所看到的是,我并没有在领导什么,这份工作实在是让我耗费心神。
对于我而言,成为一名优秀的领导者并不代表要放弃之前所有的工作。相反,它需要我们学会如何正确分配时间——在什么事情上多花时间,什么事情上少花时间,可以加入一些什么样的新活动。不过不变的是,我们都尽量不放弃之前所做的工作,然后接受一些新的职责(通常都很无趣,因为可能都不是我们自愿想做的事),而且不会主动去思考我们需要参与一些什么样的新活动。
对于这份领导工作,我的看法非常有局限性,是一种消极的自我强化(Self-reinforcing)观点。我一直处于被动的状态,想着只要完成工作任务就好,而不是主动去完成日程计划。更糟糕的是,其他人的日程计划是由我来安排的——我需要花很多时间和精力来做,但对我的领导效率几乎没有任何影响。因为压力过大,我也没有参与团队外的任何活动——本可以和其他同事或是参与其他项目的志愿者进行讨论交流。我甚至没有参加那些对于我学术事业非常重要的活动,因为我已经很久没有发表新文章了。正如大多数管理者一样,我的想法与我的领导职责产生了冲突。
四年前,当我开始着手写这本书的时候,我再次接任一个为期三年的领导任务。这次我欣然地接受了,并且很享受这个工作,并为我所取得的成绩感到自豪。我并没有把时间都放在工作上(这样一来,就有更多时间用来写文章),仅仅是把关注点放在一些非常重要的事情上。这些事情都能促进团队成长,并且排除众多阻碍,为团队吸收更多优秀的人才,并能让团队成员继续他们的研究——这些事情到最后都获得了提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多时间去做。
我的一个同事刚接任管理任务时,也曾和我说领导工作让他觉得筋疲力尽。有趣的是,他也是一个研究领导力的专家。我问他对于领导工作的看法是什么,他回答我说,你需要先有一个明确的目标。对于他来说,这份工作就是为他的团队而服务。“这是一个很崇高的目标,”我说,“但究竟是为了什么而服务呢?”他没有一个明确的工作计划,没有筛选出最重要的事情以及那些能产生重要影响的事。
是什么改变了我呢?很多事情。在接手第二项任务之前,我所在的委员会和讨论小组给我展示了学校里各个部门的运作情况,帮助我更多地了解我专业领域之外的同事。在学校外,我也扮演不同的角色:我加入了哈佛商学院的巡视委员会(Visiting Committee);加入了咨询委员会,参与世界经济论坛领导者培训项目,参加每年的达沃斯论坛及其全球议程理事会。我的人际关系网络也越来越广泛。我对新活动也越来越感兴趣,因此花在那些没有回报的事情上的时间也越来越少。
我可以继续发展下去,你应该明白,这是因为通过那些新的经历,我的想法也已经发生了改变。
过去的经历有用吗
乔布斯在他著名的斯坦福大学毕业演讲中说道,他在大学时辍学去做了其他事,比如去上美术课,而这个经历对多年以后他所生产的苹果产品的外观及触感产生了很大的影响。他从来没有想过这个兴趣爱好会对后来所取得的成绩产生至关重要的作用。“向前展望时你不能把点点滴滴的经历联系在一起,只有在向后回顾时才能发现它们之间的联系。”他总结道。
正如乔布斯一样,在你刚开始转变的时候,可能并不能发现你的经历会对你产生什么样的作用。你不知道它们能帮助你走到哪儿。但是它们会让你的想法发生潜移默化的改变,在你反思时能让你明白更多新的东西,促使你找到一些更有意义的方式对你在工作和生活中产生影响。
虽然领导者转变是一个很漫长的过程,但是经历过后,新的领导身份就会转变为真实的你,它能促使你花更多的时间来“实施领导力”(Doing Leadership),你能从更多的人身上学到新的东西,最后你的能力会得到认可,你也能从中获得快乐。它还会对你参加什么样的活动造成影响,因为你会更多地选择参与一些能提升领导能力的活动。有时候,这条转变之路最终会让你的事业也发生转变;有时候,也只是会让内在发生改变:你的价值观和自我认知会发生改变。
这是一件很有价值的事,所以让我们现在就开始行动起来吧!

购买书籍

当当网购书 京东购书 卓越购书

PDF电子书下载地址

相关书籍

搜索更多