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书籍描述

编辑推荐
《选择卓越》编辑推荐:在世界级畅销书《从优秀到卓越》出版10年后,吉姆•柯林斯再次推出了一部具有开创性意义的著作《选择卓越》,这次提出的问题是:为什么有的公司能够在充满不确定性乃至混乱的环境中实现蓬勃发展,而有的公司则不能?作者在全美国2万多家公司中进行了11层筛选,找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。基于长达9年的研究、严格的分析和极具吸引力的故事,柯林斯和他的同事莫滕•汉森列出了在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越企业的原则。

名人推荐
选择,造就百年老店
这是一本研究在相同的环境下,为什么结果不同的书,是一本研究在动荡环境中,如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动,而是强调如何选择。
坦率地说,拿到书后我读了好几遍,这是我“写序史”上最难下笔的一本书。我特别希望大家在读的时候,紧紧抓住最核心的逻辑,因为这个逻辑,将影响中国企业未来的20年。
这本书研究的主题是,在动荡的环境中,特别是在911后全球巨变的环境中,为什么一些优秀的公司成功了,而另一些却衰落了?就像我们看到的,苹果兴起的背后,是摩托罗拉与诺基亚的衰落。
所以,作者开篇就讲,在过去的15年,想一想在这个世界上、在你的国家里、在市场上,以及在你的工作和生活中所发生的不确定性事件,它们无一不超出人们的预期。在这样的环境中,我们该如何掌握自己的命运?
也许有人会说,在西方企业危机的时期,中国企业在兴起呢!不错,这三十年是中国企业兴起的三十年,但未来呢?我曾经总结过中国企业的四大天花板:人民币升值,大宗原材料上涨,劳动力成本上涨,管理层与员工管理成本加剧。我预料,如果不转型,未来五到八年,中国民营企业将会进入无利润时代。
一句话,我们来到了 “选择”的时代!
这本书的价值也正在这里,作者力图要回答一个似乎不可能的问题,那就是,在一个不可预测的环境中,是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。
在这里,作者把“不可预测”当成了前提。这是一个非常重要的前提,正是这个前提把这本书与其它的书分开,过去的大部分管理书讲的都是“可预测的环境”,或者说讲的是在白天登山,这时所需要的更多是勇气与技能。
而这本书讲的却是晚上登山,你看不见前面的道路,但你却必须正确的绕过阻碍,跨越陷阱,到达顶峰。白天需要的能力是勇气与技能,而黑夜不仅需要勇气与技能,更需要的是“选择”!
是“选择”,而不是其它别的原因,创造了“伟大”!这样的公司,作者柯林斯称之为“10X(十倍速)”公司。为了寻找这样的公司,自2002年起,作者花了9年时间,在全美2万多公司中,找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业:微软、英特尔、西南航空、生技药厂Amgen、医疗设备公司Biomet、Stryker、保险公司Progressive Insurance。
之所以叫“10X(十倍速)”公司(10X Companies),意思是这些公司的股东报酬率,超越同行达10倍之多。
以10X公司中的西南航空公司(Southwest Airlines)为例。从1972年到2003年航空业所遭遇了多少重大事件?从燃油价格冲击、放宽管制、劳资冲突、空中交通管制员罢工、严重经济衰退、利率上扬、劫机、接连不断的破产,到2001年9月11日发生的恐怖袭击,但西南航空走出来了,成为持续赢利的公司!
像西南航空这类十倍速公司成功的秘密是什么?作者的回答是:10X公司的领导者选择了一种“非控制与控制相统一”的理念,在这种理念下,通过一个叫“核心行为三联体”的方法,实现了对恶劣环境的战略性突破!
所谓非控制,讲的是,10X领导者未来不可控制,未来也无法准确预测。而控制,讲的则是另一方面,10X领导者认为环境并不会决定他们的结果,在他们看来,积极的行动或准备会改变环境的作用,从而把自己的命运掌握在自己的手中。
而所谓的“核心行为三联体”讲的是下面三个方法:
1、严明的纪律(Fanatic Discipline)。我更愿意用“理律”来理解这个“纪律”这个词,因为纪律在中国的语境内中,是一个外在的约束或要求,而在这本书中,这个纪律却更多讲的是一种基于信仰,规律与价值观的内在约束,“从根本上讲,纪律(Discipline)是行动的一致性——价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性”。
2、基于实证主义的创造性(Empirical Creativity),他们普遍相信最好的创新,必定着包含成效与效率,必定是创意与纪律的混合物。
3、具建设性的焦虑与不安(Productive Paranoia)“我绝不会等到暴风雪来时,才开始思考自己需要什么”,在南极探险竞争中取得胜利的挪威队长亚孟森,这样形容自己的准备原则。
正如哲人所说的那样,“一个人要同时具备两种能力:一是有能力看到令人无望的事情,二是有能力将这种无望转变为希望。”也正如作者在书的结束时所写的那样:“在我们感到恐惧的时候,在我们已经筋疲力尽的时候,或者在我们受到诱惑的时候,我们会做出什么样的选择?我们会放弃我们的价值吗?我们会屈服吗?我们会接受大多数人都能够接受的平均水平业绩吗?在遭遇残酷的事实时,我们会放弃我们的梦想吗?”
这本书的结论是:就我们所研究的卓越领导者而言,他们像重视胜利一样重视价值,像重视利润一样重视目标,像重视成功一样重视效力。他们的驱动力和标准都是内在的,都是发自内心深处的!
选择,从内心深处的“何为正确”开始,在任何困难的环境中坚守“正确”,这就是在动荡环境中创造一家伟大的公司的秘密。
——锡恩咨询集团董事长 姜汝祥博士
这是一本研究在相同的环境下,为什么结果不同的书,是一本研究在动荡环境中,如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动,而是强调如何选择。
——锡恩咨询集团董事长 姜汝祥
本书中关于子弹与炮弹的比喻十分有说服力,对盖茨和微软WINDOWS、乔布斯和苹果IPOD的这两个脍炙人口的成功案例回顾中,揭开了常被高度激赏无限崇拜的两个神奇崛起的面纱,还原了两个尝试、修订、放大、调整的领导者的本来,这种走下神坛,不是英雄褪色,而是常识落地,更消除了对于我们所从事的商业和管理行当那种“巫术”般的神秘误读,让可学习性、可应用性大大增强。这也让创业者和企业家更有信心。
——清华大学经济管理学院高级副院长 清华领导力中心主任 杨斌
这本书颠覆了很多对于成就卓越企业的错误判断,尤其是重新反思实现流行的创新和变革对于企业的意义。
——《商业价值》杂志出版人 刘湘明

媒体推荐
取得成功是一回事儿。但是,要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功,就要另当别论了。那么,一些公司是如何在这样的环境下成功的呢?管理大师吉姆•柯林斯首次披露其中的玄机。
——《财富》
这本书为那些深受宏观经济危机冲击的公司提供了有意义的、合时宜的和精准的信息。
——《金融时报》
通过研究,柯林斯和汉森得出了一些有趣的且有违直觉的结论……这绝不是枯燥的社会科学。柯林斯先生善于驾驭文字,其中尤以隐喻见长。
——《华尔街日报》
企业家和商业领导者或许会在本书中发现有用的概念,而在决策中运用这些概念将会提升他们打造卓越公司的几率。
——《书目》杂志

作者简介
作者:(美国)吉姆•柯林斯 (美国)莫滕•T•汉森 译者:陈召强

吉姆•柯林斯,出版过《从优秀到卓越》、《基业长青》和《再造卓越》等著作,全球销量超过1,000万册。柯林斯的研究和教职生涯始于斯坦福大学商学院,并于1992年荣膺该校杰出教学奖。目前,他在科罗拉多州的博尔德运营一家管理实验室,主要开展研究和教学工作,并为企业界和社会部门的高管提供咨询服务。
莫滕•T•汉森,加州大学伯克利分校(信息学院)和欧洲工商管理学院的管理学教授。他毕业于斯坦福大学商学院,拥有博士学位,就读博士期间为富布赖特学者,后曾在哈佛商学院担任过教授。他是《协作》一书的作者,同时也是《管理科学季刊》学术贡献奖的获得者——该奖用以表彰他对组织研究的卓越贡献。作为波士顿咨询公司的前经理,莫滕现在为世界各地的公司提供咨询服务,并开展演讲活动。

目录
推荐序一:选择,造就百年老店 姜汝祥
推荐序二:摒弃商业童话,回归有限构念 杨斌
推荐序三:迫近卓越企业的基因 刘湘明

第一章 在不确定的环境中蓬勃发展
寻找10倍速案例公司 008
对比的力量 010
令人惊讶的数据 012
新视角,永恒的追求 015

第二章 10倍速公司
你是阿蒙森还是斯科特? 023
不同的行为,而非不同的环境 027
如何成为10倍速领导者? 048
本章小结 051

第三章 日行20英里征程
约翰•布朗日行20英里征程 059
日行20英里征程——出乎我们意料 064
好的日行20英里征程靠什么? 070
为什么日行20英里征程会获胜? 077
阿瑟•莱文森:教会公司如何前行 086
本章小结 089

第四章 先发射“子弹”,后发射“炮弹”
令人惊讶的发现 097
创造性和纪律 103
先“子弹”,后“炮弹” 107
非校准炮弹的危险诱惑 112
10倍速公司吸取失败教训 117
实证验证而非预测天赋 120
苹果公司的重生:“子弹”、“炮弹”和基于纪律的创造性 124
本章小结 129

第五章 超越生死线
具建设性的焦虑 137
并非生命中的所有时间都是平等的 159
本章小结 162

第六章 SMaC
SMaC方法 170
以严明的纪律坚持SMaC方法 175
改进SMaC方法:基于焦虑的、创造性的一致性 184
一致性和变革:伟大的人类张力 191
本章小结 194

第六章 运气的回报
是运气还是技能? 202
运气的角色 205
运气解码案例 208
运气的高回报率:运气的回报 216
运气不能成为一种策略 232
本章小结 235

后记 239
常见问题 245
研究依据 263

序言
选择,造就百年老店
这是一本研究在相同的环境下,为什么结果却不同的书;是一本研究在动荡环境中,如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动,而是强调如何选择。
坦率地说,拿到书后我读了好几遍,这是我“写序史”上最难下笔的一本书。我特别希望大家在读的时候,紧紧抓住最核心的逻辑,因为这个逻辑,将影响中国企业未来的20年。
这本书研究的主题是:在动荡的环境中,特别是在“9·ll”恐怖袭击后全球巨变的环境中,为什么一些优秀的公司成功了,而另一些却衰落了?就像我们看到的,苹果公司兴起的背后,是摩托罗拉与诺基亚的衰落。
所以,作者开篇就讲,在过去的15年,想一想在这个世界上、在你的国家里、在市场上,以及在你的工作和生活中,所发生的不确定性事件,它们无一不超出人们的预期。在这样的环境中,我们该如何掌握自己的命运?
也许有人会说,在西方企业危机的时期,中国企业正在兴起呢!不错,这30年是中国企业兴起的30年,但未来呢?我曾经总结过中国企业的四大天花板:人民币升值,大宗原材料价格上涨,劳动力成本上涨,管理层与员工管理成本增加。我预料,如果不转型,未来5到8年,中国民营企业将会进入无利润时代。
一句话,我们来到了“选择”的时代!
这本书的价值也正在这里,作者力图要回答一个似乎不可能的问题,那就是,在一个不可预测的环境中,是哪些因素让卓越的公司——也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司——脱颖而出。
在这里,作者把“不可预测”当成了前提。这是一个非常重要的前提,正是这个前提把这本书与其他的书分开。过去的大部分管理书讲的都是“可预测的环境”,或者说讲的是在白天登山,这时所需要的更多是勇气与技能。而这本书讲的却是晚上登山,你看不见前面的道路,但你却必须正确地绕过阻碍,跨越陷阱,到达顶峰。白天需要的能力是勇气与技能,而黑夜不仅需要勇气与技能,更需要的是“选择”!
是“选择”,而不是其他的原因,创造了“伟大”!这样的公司,作者称之为“10倍速”公司。为了寻找这样的公司,自2002年起,作者花了9年时间,在全美2万多公司中,找出7家安然度过产业逆境与动荡时期的企业:微软、英特尔、西南航空公司、生技药厂安进公司、医疗设备公司巴奥米特、史赛克、前进保险公司。
之所以叫10倍速公司,意思是这些公司的股东报酬率,超越同行达10倍之多。
以10倍速公司中的西南航空公司为例。1972年到2003年,航空业遭遇了多少重大事件?从燃油价格冲击、放宽管制、劳资冲突、空中交通管制员罢工、严重经济衰退、利率上扬、劫机、接连不断的破产,到2001年9月11日发生的恐怖袭击,西南航空公司走过来了,成为持续赢利的公司!
像西南航空这类10倍速公司成功的秘诀是什么?作者的回答是:10倍速公司的领导者选择了一种非控制与控制相统一的理念,在这种理念下,通过一个叫“核心行为三联体”的方法,实现了对恶劣环境的战略性突破!
所谓非控制,讲的是10倍速领导者对未来不可控制也无法准确预测。而控制,讲的则是10倍速领导者认为环境并不会决定他们的结果,在他们看来,积极的行动或准备会改变环境的作用,从而把自己的命运掌握在自己的手中。
而所谓的“核心行为三联体”,讲的是下面三个方法:
1.严明的纪律。我更愿意用“理律”来理解“纪律”这个词,因为纪律在中国的语境中,是一个外在的约束或要求,而在这本书中,这个纪律却更多讲的是一种基于信仰、规律与价值观的内在约束。从根本上讲,纪律是行动的一致性——价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。
2.基于实证主义的创造性。他们普遍相信最好的创新,必定包含成效与效率,必定是创意与纪律的混合物。
3.具建设性的焦虑。“我绝不会等到暴风雪来时,才开始思考自己需要什么”,在南极探险竞争中取得胜利的挪威队长阿蒙森,这样形容自己的准备原则。
正如哲人所说的:“一个人要同时具备两种能力:一是有能力看到令人无望的事情,二是有能力将这种无望转变为希望。”也正如作者在书的结尾所写的:“在我们感到恐惧的时候,在我们已经筋疲力尽的时候,或者在我们受到诱惑的时候,我们会作出什么样的选择?我们会放弃我们的价值吗?我们会屈服吗?我们会接受大多数人都能够接受的平均水平业绩吗?在遭遇残酷的现实时,我们会放弃我们的梦想吗?”
这本书的结论是:就我们所研究的卓越领导者而言,他们像重视胜利一样重视价值,像重视利润一样重视目标,像重视成功一样重视效力。他们的驱动力和标准都是内在的,都是发自内心深处的!
选择,从内心深处的“何为正确”开始,在任何困难的环境中都坚守“正确”,这就是在动荡环境中创造一家伟大公司的秘诀。
姜汝祥博士
锡恩咨询集团董事长
2012年9月18日于北京

后记
我们感觉到一种危险的弊病正在影响着现代文化,并侵蚀着我们的希望:一种观点越来越盛行,那就是将卓越更多地归功于境遇乃至运气,而非行动和纪律;也就是说,我们所遇到的事情远比我们所做的事情更为重要。在概率游戏中,比如说彩票或轮盘赌,这种观点似乎是可信的。但若将此作为一种人生哲学,并应用到更广泛的人类活动中,那么它的说服力就会大打折扣,我们很难想象要用这样的观点去教育年轻人。事实上,我们真的认为我们的行动无足轻重吗?我们真的认为伟大的成功者靠的仅仅是运气吗?我们真的认为是我们的境遇限制了我们吗?我们想要建立的是一个鼓励我们无须对我们的选择和我们的表现负责的社会和文化吗?
我们的研究证据完全不支持这种观点。本项研究的一个前提是,我们所面临的大多数事情都是我们所无力控制的,生命中存在不确定性,而未来则充满未知。正如我们在第七章中所讲的,运气——无论是好运气还是坏运气——在我们每一个人身上都会发挥作用。但如果一家公司走上了卓越之路,而另一家面临相似环境且有着类似运气的公司未能取得成功,那么其根本原因就不能简单地归咎于环境或运气了。我们研究的公司历史合计超过6 000年,运用的是对比研究法,即对相同环境下的优秀公司和卓越公司进行比较。如果说我们的研究得出了什么重要启示的话,那就是:从根本上讲,卓越的实现并不在于环境,而首先在于明智的选择和纪律。一家公司(即便它面临的是一个混乱的、充满不确定性的世界)能否真正走上卓越之路,起决定性作用的主要还是人。公司遇到了什么并不重要,重要的是它们创造了什么、做了什么,以及做得有多好。
本书以及先前出版的三本书(《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》)都对这样一个问题进行了考察,即如何打造一家持久的卓越组织。在开展10倍速研究的同时,我们也对先前研究中的概念进行了测试,以确定这些书中的关键概念是否也适用于一个极不确定的、混乱的环境。所幸它们都经受住了考验。我们有理由相信,运用这4本书中的概念,将会大大提升打造一家卓越公司的概率。
但运用这些概念就一定能确保成功吗?不,不能。一项好的研究可以加深理解,但从来都不会提供最终的答案。我们总有学不完的东西,而生命中也不存在确定性。无论你作出了多大努力,终止游戏的重大事件和持续不断的巨大力量——疾病、事故、脑损伤、地震、海啸、金融灾难、内战,以及其他成百上千种可能发生的事件——都会让你功亏一篑。但即便如此,我们也要采取行动。
在我们感到恐惧的时候,在我们已经筋疲力尽的时候,或者在我们受到诱惑的时候,我们会作出什么样的选择?我们会放弃我们的价值吗?我们会屈服吗?我们会接受大多数人都能够接受的平均水平业绩吗?在遭遇残酷的现实时,我们会放弃我们的梦想吗?就我们所研究的卓越领导者而言,他们像重视胜利一样重视价值,像重视利润一样重视目标,像重视成功一样重视效力。他们的驱动力和标准都是内在的,都是发自内心深处的。
我们没有被我们所处的环境束缚。我们没有被我们的运气或生命中与生俱来的不公束缚。我们没有被我们所处的时代束缚。我们没有被一天中的时间乃至短暂一生中的时间束缚。在我们的生命中,我们所能控制的少之又少。但即便如此,我们也有选择的自由,我们也有选择卓越的自由。

文摘
1911年10月,两支探险队作好了出发前的最后准备,他们都希望自己能够成为现代历史上最先抵达南极的人。结果是一支队伍夺得胜利,并最终安全返回。而另一支队伍却遭受了一场毁灭性的失败,因为到达南极时,他们发现他们的对手早在34天前就已经把旗帜插在了那里,而接下来,他们与死神展开了一场生死搏斗,结果以失败告终,凛冽的严冬最终将他们吞噬——这支南极探险队中的5名成员全部命丧他乡。据部分成员最后写的日志以及他们给家中至亲的留言,这次探险让他们遭受了难以置信的磨难和无法忍受的冻伤,直至全部被冻死。
这两支探险队的实力可谓旗鼓相当。两名领队分别是39岁的罗尔德•阿蒙森和43岁的罗伯特•法尔肯•斯科特。他们年龄相仿且有着相似的经验,但最终的结果却是前者获胜,后者失败。阿蒙森曾带队成功穿越西北航道,并参加过南极洲首次越冬探险;斯科特曾在1902年率队南极探险,并最终抵达南纬82度。阿蒙森和斯科特率队出征南极的时间相差无几——前后不过几天,他们都将面临超过1400英里的往返行程(大致相当于从纽约市到芝加哥的往返路程),然后进入一个不确定的、极端恶劣的环境中,而那里的温度即便是在夏天也经常会达到零下20摄氏度,且经常伴随着强气流。需要注意的是,那是1911年,他们没有与探险营地保持联系的现代化通信工具,没有无线电、手机,也没有卫星电话,而一旦在南极被困,那么要想拯救他们是根本不可能的事情。一名领队率队获胜并安全返回,一名领队率队败北并付出了生命的代价。
是什么造成了这两人之间的区别?为什么一个人会在如此恶劣的环境中取得非凡成功,而另一个人却连命也没有保住?对于我们的整个话题来说,这是一个很有吸引力的问题,也是一个非常鲜明的类比。这是两名领导者,他们都致力于在极端环境中取得卓越成就。回到我们的研究话题,10倍速公司的领导者就像是阿蒙森,而对比组公司的领导者则像是斯科特。我们会在接下来的章节中讨论商业领导者,但首先,让我们再进一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。(关于阿蒙森和斯科特的故事,我们推荐罗兰•汉福特的巨著《地球尽头》。该书对这两个人进行了大量的、详细的比较性研究。)
你是阿蒙森还是斯科特?
在近30岁时,为获得专家证书,罗尔德•阿蒙森从挪威赶到西班牙,参加一个为期两个月的帆船之旅。那一年是1899年。摆在他面前的,是一个近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成这一行程的呢?乘坐四轮马车?骑马?乘船?乘火车?
他选择的是自行车。
之后,阿蒙森又进行了一次尝试,那就是生吃海豚肉,以确定其是否有助于补充能量。在他看来,有一天他或许会遭遇沉船事件,到时周围可能会出现成群的海豚。所以,他觉得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。
所有的这一切都是阿蒙森为实现自己的追求而作的准备工作,他训练体能,并从实践经验中获得尽可能多的有用知识。阿蒙森甚至还拜因纽特人为师。因纽特人生活在冰天雪地的环境中,常年遭受暴风雪的袭击,数百年来,他们积累了丰富的经验。而要想掌握在极地条件下的生存技能,恐怕再也没有比拜他们为师更好的方式了。阿蒙森学习因纽特人的狗拉雪橇。他发现,因纽特人从来都不匆忙赶路,而是一步步缓慢前行,因为这可以避免过多的汗水在零度以下结冰。他借鉴了因纽特人宽松的服装款式,以利于汗水蒸发并发挥保护作用
他对因纽特人的生存技能进行了练习,以便应对在前往南极过程中所可能遭遇的各种情况。阿蒙森的理念是,你不能等到遭遇突如其来的风暴时,才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力;你不能等到船翻的时候,才去决定你是否要吃海豚肉;你不能等到你已开始南极探险之旅时,才想要成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度的训练,每时每刻都要作好准备,这样一来,在出现不利条件时,你就可以使出你所储备的强大力量。同样,在出现有利条件时,这种准备可以让你更好地向前迈进。
与阿蒙森相比,斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里,他可以参加高强度训练,比如说越野滑雪和1000英里自行车赛,但他没有。他可以和因纽特人住在一起,并向他们学习,但他没有。他可以把更多的训练放在狗身上,这样他就可以顺心如意地选择狗而不是矮种马了。与拉雪橇的狗不同,矮种马会出汗,所以在冰天雪地中,它们的身上会结冰,而且它们也不是肉食动物。(阿蒙森计划杀掉那些体弱的狗,以喂食那些强健的狗。)斯科特选择的是矮种马。此外,斯科特还把赌注放在了“机动雪橇”上,但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受过全面测试。结果就是,这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现了故障,而矮种马很快也都倒毙了。所以,在这次探险之旅中,大多数时间他们都是“人拉雪橇”,也就是说,他们亲自拉着雪橇穿越茫茫雪原。
不同于斯科特,对于不可预见的事件,阿蒙森进行了系统的分析,并作好了充分的准备。在设立补给站时,阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置,而且还在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20根黑色尖旗(在白雪的映衬下显得格外醒目);这样一来,即便在返程时因风暴而偏离方向,他也可以在超过10公里的范围内找到一个目标。为提高返程的安全系数,在行进的过程中,他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志,而每隔8英里则会插一根黑旗。与之相对的,斯科特只是在主补给站插了一根旗帜,而且在路上也没有作出任何标志;如此一来,一旦偏离了方向,他面临的将会是大灾难。阿蒙森为5人的探险队准备了3吨的补给品,而斯科特17人的探险队却只准备了1吨的补给品。
在抵达南纬80度并向南极目的地最终挺进时,对阿蒙森探险队来说,即便是错过所有的补给站,他们所携带的补给品仍可维持100英里的行程。而斯科特则不同,所有的补给品都已经处于即将耗尽状态,所以他们错过任何一个补给站都将会带来灾难性的后果。一个凸显两人策略区别的细节是:作为关键的海拔测量设备,斯科特只带了一支温度计,所以在不慎打碎后,他“大发雷霆并造成了严重后果”;而阿蒙森则带了4支温度计,以防出现意外事件。
阿蒙森并不清楚摆在他面前的是一条什么样的路。他并不了解准确的地形、山口的海拔,以及可能遇到的各种障碍。他和他的探险队可能会遭遇一系列的不幸事件。然而,对于整个行程,他进行了系统的分析,以确定途中可能出现的各种重大事件和随机事件,以便最大限度地减少它们的影响。他假定他们可能会被困在某个地方,并作好了应对这种情况的准备;他甚至还做好了应急方案,以便在他出现意外时,探险队能够继续前行。而斯科特没有作任何准备,只是在他的日志中抱怨运气不佳。“就天气而言,我们的运气太差了。”斯科特在他的一篇日志中写道。而在另一篇日志中,他又写下了这样一句话:“我们遭遇了太多的厄运……运气是一个多么重要的因素啊!”
1911年12月15日,明媚的阳光洒在广袤的白色大地上。伴随着轻微的侧风和零下10摄氏度的气温,阿蒙森最终抵达南极。他和他的队友在那里插上了挪威的国旗——这面旗帜一插上便“迎风展开”,并将这片高原奉献给挪威国王。然后,他们立即行动起来。他们搭建了一顶帐篷,并留下了一封写给挪威国王的信,对这次探险活动的成功进行了描述;阿蒙森在信封上留下了地址和探险队队长斯科特的名字(他认为斯科特及其探险队将会成为第二批抵达南极的人)。他之所以这样做,就是担心自己的探险队在归程途中遭遇意外。但他没有想到的是,当时斯科特的探险队正在人拉雪橇的前行途中,整整落后他们360英里。
一个多月后,即1912年的1月17日,下午6点30分,斯科特看到了阿蒙森插在南极的挪威国旗。“这是一个糟糕的日子。”斯科特在日记中写道,“更令我们失望的是4到5级的顶风,以及零下22摄氏度的气温……伟大的上帝啊!这真是一个鬼地方,我们费尽千辛万苦,却未成为最先到达的人,这对我们来说太糟糕了。”在同一天,阿蒙森早已北向前行了近500英里,距离南纬82度补给站仅有8天的行程。斯科特折回向北行进,此时距离大本营还有超过700英里的行程,而他们采用的是人拉雪橇的方式。当时适逢季节变化,天气状况变得更加恶劣,风越来越大,气温越来越低,而补给却越来越少,他们不得不在冰天雪地中跋涉前行。
阿蒙森及其探险队在1月25日安全抵达大本营,而这一天也正是他当初所计划的那一天。在耗尽了补给之后,筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困,进而陷入绝望。8个月后,一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体,而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。
不同的行为,而非不同的环境
阿蒙森和斯科特之所以会取得截然不同的结果,原因并不在于他们面临的是截然不同的环境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里,他们所遇到的好天气的比率是一样的,都是56%。在同一年里,面对相同的目标和相同的环境,一个取得了成功,一个走向了失败,那么导致这种情况的原因肯定不是环境。之所以会出现这种不同的结果,主要是因为他们所展现的截然不同的行为。
在我们的研究中,领导者也是如此。同阿蒙森和斯科特一样,我们所选择的案例公司的领导者在相同时间应对相同环境的能力也是很脆弱的。然而,有的领导者却成了“10倍速领导者”,而与之相对的领导者却不然。“10倍速领导者”是我们的一个术语,用来表示那些打造10倍速公司的人。在我们的研究中,我们发现10倍速领导者身上有一些共同的行为特征,而正是这些特征将他们同对比组公司的领导者区分开来。在本章中,我们将会介绍这些特征,而在之后的章节中,我们将会阐述10倍速领导者是如何引领和打造这些成功公司的。
首先让我们看一下10倍速领导者相对于对比组公司领导者并不具有明显优势的特征:
他们并非更有创造性。他们并非更有远见。他们并非更有魅力。他们并非更有雄心。他们并非更有运气。他们并非更有冒险精神。他们并非更有英雄情结。他们并非更倾向于大刀阔斧的、大胆的举措。
需要指出的是,我们并不是说10倍速领导者缺乏强大的创造力、宏大的雄心或大刀阔斧进行改革的勇气。所有这些特征在他们身上都有所体现,但在不太成功的对比组公司的领导者身上也都有所体现。
那么,是什么让10倍速领导者脱颖而出的呢?首先,10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。
其次,10倍速领导者通过一个核心行为三联体将这一理念引入到生活中:严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑。我们在本章后面部分介绍的这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得10倍速结果是息息相关的。严明的纪律确保10倍速公司在正常轨道上运转,基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力,具建设性的焦虑确保它们继续生存下去,而第五级雄心则提供了启迪性的动力。

内容简介
《选择卓越》内容简介:如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业?这是《选择卓越》的主题。《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作,这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上,还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。作者在全美国2万多家公司中进行了11层筛选,找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。基于超过20人的研究团队,柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性,亦让人感到吃惊。比如,最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性;他们更恪守纪律,更注重实证验证,更为焦虑。
在一个混乱的、充满不确定性的世界里,创新本身并不是一张王牌,更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。通过引人深思的、黏性的和极其有力的实践概念,作者对传统智慧发起了挑战。这些概念包括:10倍速领导者;20英里征程;先发射子弹,后发射炮弹;超越生死线;先将镜头拉远,后将镜头拉近;以及SMaC方法。柯林斯和汉森在《选择卓越》的最后一章向读者呈现了他们最具争议和最为新颖的分析:对运气角色的定义、量化和研究。卓越公司及其领导者并不比对比组公司及其领导者更有运气,但却获得了更高的运气回报率。《选择卓越》是典型的柯林斯式著作:反传统、数据驱动、振奋人心。他和汉森以令人信服的证据表明,即便是在一个混乱的、充满不确定性的世界里,卓越也可以通过选择而非运气来实现。

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