企业文化.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《企业文化》适合研究人员、企业管理者阅读,也可供对文化在企业中产生的影响感兴趣的读者参考。

媒体推荐
《企业文化》是一部关于价值观对组织身份和绩效产生重要影响的开创性著作。它在刚问世时就是一部必读著作,现在仍然是。
  ——克里斯·阿吉里斯,哈佛大学教授
本书定义了企业文化,催生了新一代经理人,是企业文化研究的奠基之作。书中通过一个个生动而耐人寻味的企业经营管理的故事,为我们展示和剖析了企业文化的深刻内涵和对企业绩效的巨大作用。
  ——本书责任编辑

作者简介
作者:(美国)特伦斯·迪尔 (Terrence E.Deal) (美国)艾伦·肯尼迪 (Allan A.kennedy) 译者:李原 孙健敏

特伦斯·迪尔(Terrence E. Deal),哈佛大学教授,南加利福尼亚大学Rossier学院教育学教授,撰有多部组织文化与教育政策方面的著作,是The New Corporate Cultures的合著者。
艾伦·肯尼迪(Allan A. Kennedy),麦肯锡管理咨询顾问。著有The End of Shareholder Value一书,是The New Corporate Cultures的合著者。

目录
第1部分 文化
第1章 强文化:企业成功的新型“传统原则”
企业文化
文化的构成要素
理解文化的重要性

第2章 价值观:文化的核心
公司的特征
宝洁公司:打造价值观体系
公司价值观的影响
强价值观的风险和陷阱

第3章 英雄人物:企业中的开路先锋
英雄的影响
是管理者,却不是英雄
天生的英雄
后天造就的英雄
是英雄主义,而非领袖魅力

第4章 礼仪与仪式:文化在行动
象征性活动的影响
仪式的必要性
沟通与社会仪式
工作仪式
管理仪式
奖赏仪式
文化的盛宴
对仪式进行管理
建立标准
仪式不起作用的时候:对女性与少数族裔的同化
进入仪式
公司仪式的遗留问题

第5章 沟通:运用文化网络
文化网络的特征
管理文化网络
开发文化网络

第2部分 将文化付诸实践
第6章 公司部落:对文化的认同
硬汉型文化
努力工作/尽情玩乐型文化
赌注型文化
过程型文化
不同文化部落的习惯

第7章 诊断:学会认识文化
文化陷入麻烦的征兆

第8章 象征性的管理者:管理文化
象征性的管理者与理性管理者
生活在文化之中
引起文化的注意
与群体共同工作:亚文化和非正式小团体
象征性的管理者的勇气

第9章 变革:重塑文化
何时变革是必要的
变革的经济成本
管理变革
变革:MSWD的案例
成功变革的组成

第10章 未来的文化:原子化组织
劳动力
技术变革
未来的组织
小型工作单元
人们为什么需要原子化组织?
中层管理者的变迁
新技术的作用
组织革命的早期迹象
未来组织中的文化
参考文献

序言
20世纪80年代初,两位背景不同的学者(迪尔在教育领域,肯尼迪在商业领域)联手,针对什么能真正激励组织完成工作这一问题,进行了研究和思考。那时候,我们只是在搬动一根很细的小木头。传统观念把结构和战略作为任何组织的推动力,认为企业完全是一个理性的创业实体。而我们通过观察却得出另外一个结论。我们认为,如同远古时代的部落一样,根深蒂固的传统和广为接纳与共享的信念支配着当代的企业组织。我们把这些传统和信念称为“企业文化”。
那时我们并不知道自己无意中发现了一个生活中的普遍性真理:人是具有社会性的动物。人们总是,并希望未来也同样生活在一起并赋予生活以意义和目标。在企业界,无论是高层管理者、普通管理者,还是员工,他们首先都是人。所以,他们希望自己的工作有价值,他们希望与他人建立有机的联系,他们也相信自己的努力有意义并能创造出不同。
20年前,我们给读者提供了一个框架,用于理解那些久经时间考验的文化。我们认为,共享价值观很重要。企业中的英雄人物提供了一个有形的、他人可以效仿的榜样。是仪式,而不是职能会议或者基于理性的争论,把人们更深地联系起来。定期的庆典活动灌输了一种神圣的精神,令人们记住他们共同的价值观和目标。故事承载着价值观,经过人们一遍又一遍的讲述,形成了一种社会性胶水,把人们与那些真正重要的东西联系起来。由牧师、小道消息传播者、说书人、谍报人员和耳边私语者构成的文化网络通过不懈的非正式努力,维系着组织的完整,让组织在正轨上运行。即使在今天,这些组织生活中重要的人为因素,与我们近20年前写作本书时一样,仍然是强有力的。

文摘
今天,似乎每个人都在抱怨美国人的生产效率在下降,各行各业出现的问题和麻烦比比皆是,令人沮丧。不少书中指出,日本的管理实践是解决美国产业状况欠佳的可行性方案。但我们的看法并不是这样。我们不认为答案是要照搬照抄日本的模式,也不同意解决问题必须依靠“科学”的管理工具,诸如MBA所做的分析、投资组合理论、成本曲线或者计量经济模型。相反,我们认为答案是将美国人看成是具有美国特色的人。美国企业应该回到创建NCR、通用电气、IBM、宝洁、3M以及其他大型企业时的最初理念和设想上。我们应该牢记:是人在推动着企业的发展;同时,我们还需要重温一些过去的经验 文化是怎样把人们凝聚在一起,并使他们的日常生活充满意义的。
美国企业界的早期领袖,例如IBM公司的托马斯·沃森(Thomas watson)、宝洁公司的哈利·普罗克特(Harley Procter)、强生公司的约翰逊(General Johnson),都坚信强文化会带来企业的成功。他们相信,员工的生活和生产效率会随着他们的工作环境的改变而改变。这些创业者认为自己的作用是,要在企业中缔造一种环境(实际上就是文化)。员工们在这种环境下,会有安全感,从而会作出必要的努力,促使企业走向最终的成功。他们并没有任何魔法配方,而是在不断尝试错误的过程中,逐渐塑造自己企业的文化的。但自始至终,他们都对企业文化表现出一种执著而狂热的关注。这些早期领袖人物的教诲通过企业中一代又一代的经理人传承下来。他们悉心建立和培育的文化,无论是在经济萧条时期还是在经济繁荣时期,始终支撑着企业的发展。今天,这些企业仍然保持着强有力的文化,并在市场竞争中居于领先地位。
我们认为,企业中的任何人都能从这些事例中受益良多。另外,日本人之所以如此成功,主要原因也在于他们能够持久地在全国范围内维系很有凝聚力的强大文化,不仅每个企业都拥有强人的文化,企业、银行和政府之间的联系也具有文化特色,而且这种文化联系是强有力的。整个日本实际上就是企业文化在国家范围内的进一步扩展。虽然这种在国家范畴内价值观的同质化与美国的文化并不一样,但我们的确认为对单个企业来说,文化是十分有效的。事实上,强大的企业文化几乎总是那些持续成功的美国企业的幕后驱动力。
上述结论来自我们的工作和研究结果(肯尼迪在麦肯锡公司工作,迪尔在哈佛大学教育学研究生院任教)。这个想法的形成受到了很多因素的影响。其一是在斯坦福大学的一次会议上,一批社会学家对这样一个问题困惑不解:组织理论中认为应该相互关联的一些变量之间为什么在实际中却缺少这种相互联系性?如果组织结构不能控制工作活动,那它的作用是什么呢?这些问题引出了新的理论和观点:组织的结构和战略可能更具有象征意义,而不是实质性作用。其二是在麦肯锡公司的一次会议上,当我们讨论组织中的一些问题时,有人问道:“哪些因素促使杰出的企业持续成功呢?”另一个人提出假设,长期业绩卓越的公司是那些有着某种信念的公司,例如“IBM意味着服务”。其他人也插话表示赞同。很快,桌面上就摆满了这样的例子:
·通用电气公司:发展与进步是我们最重要的产品。
·杜邦公司:通过化学使美好的生活变得更加美好。
·丘博保险集团(Chubb Insurance):在保险业中出类拔萃。
当我们把企业成功的原因集中在这些标语式的最高信仰(我们称之为“超级目标”)上时,我们同时惊叹于这些公司在市场上取得的骄人业绩。
这些证据第一次支持了这个有点不同寻常的假设。受它的启发和吸引,在随后的几个月里,我们进行了一项非正式调查。我们访问了麦肯锡公司的咨询顾问,从他们掌握的第一手资料里了解公司或组织的情况,我们的问题如下:
·某公司是否有一个或多个生动鲜明的价值信念?
·如果有,它们是什么?
·组织成员知道这些信念吗?如果有人知道,他们是谁?有多少人知道?
·这些信念是如何影响公司的日常活动的?
·这些信念是如何在组织中传递的?
·这些信念是否通过正式的程序、表彰和奖励而得到强化?
在6个多月里,我们总共了解了近80家公司。我们的发现可以概括如下:
·在调查的所有公司里,只有大约三分之一的公司(准确地说是25家)有着清晰明确的价值信念。
·令人惊奇的是,在这三分之一的公司中,三分之二有着抽象的价值信念,例如,“IBM意味着服务”;另外三分之一则有着被人们广为理解的财务取向的目标。
·无一例外,18家有抽象价值信念的公司都是成功者。而在其他公司中,我们找不到任何的相关性——有的公司还算不错,有的则很差,大多数公司时好时坏。我们把这些一贯有着出色表现的公司定义为强文化公司。
我们曾经设想过这些强文化公司应该有某种与众不同的地方,现在,我们看到了。虽然我们的研究还远远称不上是科学的,但确实有证据表明,价值信念对公司业绩的确有影响。在此之后,我们决定继续寻宝,试图了解这些价值观是如何确立,又是如何在公司范围内传播的。我们想知道,是什么原因使得美国的大公司不仅是一个组织,而且是一个成功的人类社团。

内容简介
《企业文化》共包括两个部分。第一部分“文化”讲述了强文化下企业成功的新型“传统原则”,价值观,企业中的英雄人物、礼仪与仪式以及沟通等内容;第二部分“将文化付诸实践”关注了不同类型的文化、学会认识文化及管理文化以及变革和重塑文化。
企业文化是企业的核心竞争力所在,是企业管理最重要的内容。企业只有拥有了自己的文化,才能具有活力。《企业文化》阐述了企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系,一种员工都清楚的行为准则,是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。

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