产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系.pdf

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《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》编辑推荐:源自华为实践,融合中国各类企业研发管理,即学即用即实践。
改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品开发体系是技术型企业成功的必由之路。基于市场需求以技术和平台为核心,在共享的基础上快速满足客户的个性化需求是竞争环境下产品开发的必然策略。产品开发的首要目的不是技术的先进性,而是市场和财务的成功,企业的赢利。以客户为中心必须内部做到以产品为中心,建立全流程、全要素的产品研发管理体系,实现产品开发的准确、快速、低成本、高质量。

作者简介
周辉,毕业于北京航空航天大学,华为公司研发管理体系的缔造者。
在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁,是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。
离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。
2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司,融智曾为中国航天一院,航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革,是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司,被誉为“IPD中国落地第一咨询公司”。

目录
目录
第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段1
集成产品开发(IPD)以市场需求为核心,将产品开发看成一项投资,通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品,是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略,是企业不可跨越的阶段。
本章精华2
第一节 技术型企业的产出形态和商业模式4
问题思考:4
研发有哪六种产出模式4
如何划分产品层级和建立产品货架6
如何设计技术型企业的商业模式8
企业商业模式如何升级演进12
第二节 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式14
问题思考:14
传统的产品开发方式今天面临什么问题14
竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发16
集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别18
集成产品开发的产品有哪三种表现形态19
产品开发包括哪四个范畴22
第三节 如何实现集成产品开发管理模式25
问题思考:25
IBM和华为的研发管理改革案例25
企业研发管理发展的五个演进阶段27
如何实现集成产品开发管理30

第2章 产品战略管理35
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略,其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。
本章精华36
第一节 产品战略制定是一个“W”型的流程37
问题思考:37
产品战略规划分为哪三个层次37
产品战略规划有哪八个步骤41
第二节 技术型企业和产品线的组织绩效指标43
问题思考:43
企业组织绩效考核有哪三类指标43
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么45
第三节 企业获取利润的路径分析47
问题思考:47
企业做研发的首要目的是什么47
第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则49
问题思考:49
如何选择产品开发的扩张路径49
如何对产品开发的资源进行配置52

第3章 建立以产品为中心面向客户的组织体系55
并不是所有企业都可以实施矩阵管理,实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离,产品线建设立足于产出,资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。
本章精华56
第一节 技术型企业的组织建设58
问题思考:58
技术型企业组织建设的原则58
技术型企业活动如何划分层次59
典型技术型企业的组织结构及六大分离61
第二节 产出线的组织建设65
问题思考:65
产出线的定义及五种项目表现形态65
产品管理下产出线的组织如何划分层次66
产品经理与项目经理的区别69
技术型企业的资源线组织建设71
研究部经理与项目经理的区别72
第三节 矩阵管理下产出线与资源线的关系73
问题思考:73
怎样避免矩阵管理的多头管理问题73
如何实施强矩阵74
如何实施弱矩阵76
如何实施混合矩阵77

第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系79
企业落后时,不要花太多精力做规划,主要是瞄准对手,在技术和客户关系上进行突破超越;企业领先时,要进行市场和营销分离,要将懂业务和需求的研发人员放到市场,以牵引和规划客户需求,快速形成产品,确保持续领先。
本章精华80
第一节 如何区分营销、销售和市场82
问题思考:82
市场、销售与营销的区别82
市场是衔接研发和销售的中场83
市场体系与产品管理和销售管理的关系86
第二节 市场管理的流程及具体活动87
问题思考:87
市场管理的总体流程87
市场管理的具体步骤和活动87
第三节 需求管理91
问题思考:91
需求管理包括哪四个步骤91
需求收集有哪些方法与手段92
如何进行需求分析93
如何进行需求分发及验证和实现94
第四节 新产品开发路标规划及任务书形成96
问题思考:96
产品开发如何选择要进入的客户群96
如何确定新产品的需求98
如何将功能规格转变为技术需求102
如何确定新产品的路标规划及任务书104

第5章 产品开发流程107
企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。
本章精华108
第一节 研发分为哪四类流程110
问题思考:110
研发体系的四类流程110
企业研发四类流程的如何转化111
第二节 全流程、全要素的产品开发流程113
问题思考:113
产品开发的流程为什么划分成三级113
产品开发流程的阶段划分115
产品开发流程的一级流程框架116
产品开发的二、三级流程118
第三节 概念阶段流程120
问题思考:120
为什么要有概念阶段120
概念阶段的目标、关注点和交付物121
概念阶段主要活动122
概念阶段注意的问题124
第四节 计划阶段流程125
问题思考:125
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段125
计划阶段的目标、关注点和交付物126
计划阶段的主要活动127
第五节 开发、验证阶段流程129
问题思考:129
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物129
开发、验证阶段的主要活动130
第六节 发布阶段流程132
问题思考:132
为什么要有发布阶段132
发布阶段的目标、关注点和交付物133
发布阶段的主要活动133
第七节 老产品的生命周期管理136
问题思考:136
为什么要成立生命周期管理阶段136
生命周期阶段的目标、关注点和交付物137
生命周期阶段的主要活动137
第八节 企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策139

第6章 产品开发的项目管理141
项目管理跟随业务分步演进,企业发展到一定阶段,要将单项目管理和多项目管理分离,单项目管理的责任主体是项目经理,多项目管理的责任主体是项目管理部,其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理,项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。
本章精华142
第一节 产品开发项目的典型组织144
问题思考:144
典型研发项目团队的构成144
产品开发项目经理的主要职责145
项目核心组成员的职责是什么147
项目经理如何对项目组成员进行管理147
如何进行分阶段的资源投入和开工会议149
第二节 项目三级计划管理体系151
问题思考:151
研发计划为什么要分三级151
如何进行研发项目一级计划的制定及管理155
如何进行研发项目二、三级计划管理159
第三节 如何进行研发项目绩效管理161
问题思考:161
如何对项目进行绩效考核161
研发项目绩效考核的注意要点162
第四节 项目管理部如何开展工作164
问题思考:164
项目管理部的具体活动有哪些164
如何进行项目的分级166
如何进行项目排序166
如何进行资源配置管理167
如何进行项目经验数据库建设167

第7章 技术管理和平台管理169
并不是技术越多越好,而是越具有核心技术越好,企业预研必须基于核心技术进行立体研发,反对核心技术外包,一般技术和通用技术自己开发,同时,要建立平台,基于平台进行开发。
本章精华170
第一节 技术分类及管理策略171
问题思考:171
产品开发与技术开发为什么要进行分离171
如何识别核心技术172
第二节 技术开发管理176
问题思考:176
技术开发的流程分成哪几个阶段176
如何进行技术开发的项目管理177
第三节 平台管理179
问题思考:179
平台的定义及作用179
平台的形成过程181
如何鼓励和激励平台的开发183

第8章 新产品开发的营销管理185
产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任,公司高层领导前期要多参与产品营销的策划,设计卖点和建立样板点,并亲自负责前三单的销售。
本章精华186
第一节 卖点分析及产品宣传策略188
问题思考:188
怎样帮客户寻找购买产品的理由188
如何设计并整理卖点188
如何进行产品宣传190
第二节 产品定价策略192
问题思考:192
定价的误区及原则192
产品定价的步骤193
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略194
第三节 产品营销及推广策略197
问题思考:197
如何进行产品推广197
如何写销售指导书199
如何写售前胶片201

第9章 产品开发的财务及成本管理203
研发人员要树立综合成本概念,综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低,同时在方案设计时,要综合考虑成本和价格的关联,以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
本章精华204
第一节 与产品开发关联的财务及成本活动有哪些205
问题思考:205
财务管理在研发的误区205
研发各角色应该关注哪些财务成本活动206
第二节 产品经理的财务及成本活动209
问题思考:209
产品经理必须完成的财务活动有哪些209
产品经理如何做虚拟预算表210
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编211
第三节 如何进行产品的综合经济成本控制212
问题思考:212
产品的综合经济成本由哪些要素构成212
如何进行产品综合成本的过程控制213

第10章 质量管理215
研发质量管理不是事后缺陷管理,而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势,其责任主体是系统级工程师(SE)和评审责任人。
本章精华216
第一节 如何在设计中构建研发质量体系217
问题思考:217
质量管理的误区及问题217
在设计中构建质量体系的六个要素218
质量管理体系的责任主体221
系统级工程师在质量管理中有哪些活动222
PQA在质量管理中有哪些活动223
第二节 如何进行评审224
问题思考:224
为什么技术评审和决策评审要进行分离224
技术评审的原则及六个技术评审点是什么225
如何进行技术评审226

第11章 产品研发绩效管理227
只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效,预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别,应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。
本章精华228
第一节 研发绩效管理的总体结构229
问题思考:229
研发绩效管理要考虑哪些要素229
绩效管理有哪五种手段231
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应232
如何进行组织绩效的分解232
第二节 组织绩效考核的指标234
问题思考:234
如何将公司级的考核指标分层级划分234
研发体系有哪些绩效考核指标235
项目经理有哪些绩效考核指标237
第三节 如何进行个人绩效考核239
问题思考:239
如何进行任职资格管理239
如何进行行为准则管理241
如何进行PBC的管理242
如何进行KCP的管理244
绩效管理的结果如何应用244
参考文献246
后记暨鸣谢和展望247

文摘
版权页:

产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系

插图:

产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系

3.经营业务解决方案和服务(B和C),技术和产品(T和P)由合作伙伴提供。必须对客户的业务有非常深的理解,最好进行自主研发或通过资本运作控制核心产品和核心技术,否则,可能有规模无利润。
4.经营技术和产品,有核心技术,有核心产品,无解决方案,主要与别人的方案配套或通过渠道销售。有可能有利润和规模,但由于与别人配套,对技术的先进性和需求的理解不直接,若领先了,如何保持持续领先是一个难题,因此领先后必须建立产品市场管理体系。
5.既有核心技术,又有核心产品,同时还有解决方案,围绕核心技术和产品形成了平台,在平台的基础上支持多产品和多客户群的解决方案,形成了核心技术支持核心产品,核心产品支持解决方案,通过解决方案做服务和运营,通过对外合作完成解决方案中非核心产品的配套。
这种商业模式是业界最具有竞争力的模式。在这种模式下,由于有核心技术以及核心技术支撑的技术平台和核心产品,以核心产品为基础不断形成多客户群的解决方案,企业形成以核心技术、技术平台和产品平台为基础的细腰形架构,如图1-1-4所示。
这种细腰形架构的形成有如下好处:
(1)技术体系和产品体系分离,预研部或企业所属的研究所进行技术创新,各产品线、分子公司按领域进行产品设计;
(2)由于形成了自身的核心技术,技术平台和产品平台这种“腰”,以“腰”为支撑,进行扩张,主营业务突出,且竞争能力强,获利高;
(3)由于有了共享的“腰”,能陕速地开发出产品,保持持续的竞争能力。

内容简介
《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介:针对大部分客户分不清R&D 中R(技术开发)和D(产品开发)的区别,面临着研发周期长,需求不清晰,公司越做越大,却越来越不赚钱,越来越缺少核心竞争能力,研发的人员越来越多,越来越难管理等问题,中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素,不关心货架共享的能力,不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力,不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标,《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。

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