现场改善:低成本管理方法.pdf

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书籍描述

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《现场改善:低成本管理方法(珍藏版)》:在日本企业哲学中,改善被视为逐步提高、转好和深化的进程,是最明确、最简单,最迅捷产量最大化和质量最优化之路。
低成本,零缺陷,持续改善。

媒体推荐
《现场改善:低成本管理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将教会你如何检视周围环境,从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之道。
  ——刘易斯·普拉特 惠普公司前任总裁兼首席执行官
今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场(工作场所)与员工协作,以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。
  ——小林阳太郎 富士施乐有限公司董事局前任主席兼首席执行官

作者简介
作者:(日本)今井正明 译者:华经

今井正明(Masaaki Imai),1930年生于日本东京,日本质量管理大师,美国持续改善研究院的院长,Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学,质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院(Kaizen Institute),目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善:日本企业成功的奥秘》、《现场改善:低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》(16 Ways To Avoid Saying No);《莫把Yes作答案》(Never Take Yes for an Answer)和《现场改善》 (Gemba Kaizen)。

目录
序言
前言
致谢
第1章 改善概论
主要的改善观念
主要的改善活动

第2章 现场改善
现场与管理
现场之屋
标准化
维持厂房良好环境的5S
消除Muda
现场管理的金科玉律
金科玉律的应用

第3章 如何管理现场的质量、成本和交货期
质量:不仅是指“结果面的质量”
现场的质量管理
现场的成本降低
交货期
质量改善与成本降低是相容的

第4章 标准
维持和改进标准
作业标准
标准的主要特征
丰田工机公司
改善事例
改善/ISO9000/QS9000

第5章 5S:厂房环境维持的5个步骤
良好的厂房环境维持的5个步骤
5S步骤的详细认识
5S的导入

第6章 Muda
制造过多的Muda
存货的Muda
不合格品重修的Muda
动作的Muda
加工的Muda
等待的Muda
搬运的Muda
时间的Muda
Muda、无稳、无理

第7章 现场之屋的基础
学习型企业
提案建议制度及质量小组
建立自律

第8章 可视管理
让问题看得出来
接触事实
可视管理的5M
可视管理的5S
公布标准
设定目标

第9章 现场督导人员的角色
资源输入的管理(人力、材料和机器)
晨集
最佳质量保证生产线证书
制定挑战性目标
现场督导人员的假想管理功能

第10章 现场经理人员的角色及职责:丰田亚斯特拉汽车公司的改善
TAM的职务手册
TAM组长的职责
TAM领班的职责
TAM督导的职责
现场必须管理的事项
TAM公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件
丰田亚斯特拉公司改善活动的益处
第11章准时制:终极的生产方式
爱信精机“安城工厂”的JIT
节拍时间与周期时间
前推式生产与后拉式生产
建立流水线生产
爱信精机JIT的导入
扩展JIT的好处至其他行业

第12章 线模公司的JIT

第13章 走入现场:两天期的现场改善和全公司改善
两天期的改善
以检查表为改善工具
改善协会的现场改善服务
案例研究篇
附录A 改善协会
附录B 词汇表

序言
1986年,我在东京的大仓大饭店时,第一次看到了今井正明的《改善:日本企业成功的奥秘》。多年来,我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代,那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了,而成本仅为一半,真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期,开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击,还是日本正在使用一些机密的制造流程。
在寻找这个答案的同时,我读了许多有关日本企业经营的书,也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到((改善:日本企业成功的奥秘》一书时,立即明白了,并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为,“改善”既然能在制造业运用如此之佳,或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
我将此观念带回家,开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对,因为在1987年10月,美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下,便开始转移注意力于改进服务,以建立顾客的忠诚度;“改善”的精神,即不论你正在做什么,都能做得更好;这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。

文摘
插图:

现场改善:低成本管理方法

第1章 改善概论
自《改善:日本企业成功的奥秘》一书于1986年出版以来,“改善”(Kaizen)一词,已被公认是一种重要的管理观念。
1993年版的New Shorter Oxford英文词典,收录了“改善”e一词(该词典将“改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等)。“改善”终于演变成英文的词汇了。对“改善”仍不熟悉的读者们,或许会觉得先从“改善”的观念,做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们,就将本章作为复习吧!
在日文里的“改善”,意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及作业人员,要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作、社交及居家的日常生活中,应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言,是天经地义且随处可见的。甚至,有时连他们自己都不知道,日本人具有这些特质。以我的想法,“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。
虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”的观念也隐含着:为什么在日本的每一家企业公司,不能永久保持不变。与此同时,欧美的管理界人士则崇尚创新:借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术,来进行大步伐的革命性改变。创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。相反地,“改善”通常是没有戏剧性变化的效果,而且是微不足道的小改变效果。但创新是一触即发式,它的成果经常有争议。而这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法,即能确保阶梯式的持续进步。长期而言,所累积的成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式,因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而不需耗费过多的成本。

内容简介
《现场改善:低成本管理方法(珍藏版)》内容简介:世界级的改善大师今井正明认为,提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现,最具关键性之处是现场,也就是实际发生行动的场所。所有企业都要开展三项赚取利润的主要活动:研发、生产和销售。若缺少这些活动,公司便无法生存并获长远发展,而现场正是这三项活动发生的场所。
“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处,在于不需复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备,只要通过全面质量管理、准时生产方式、可视管理等,便能轻易解决组织积弊,获得高水平的质量和巨额利润。

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