创新者的窘境.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一!
“全球商业书籍奖”获奖图书!
《金融时报》最佳商业图书!

“创新大师”克莱顿•克里斯坦森深刻剖析创新管理之术,对于每个中国经理人来说, 这是一本具有深远现实意义的书,聚焦“破坏性技术”,领会哈佛教授克莱顿•克里斯坦森的论述,让每位管理者明晰:
• 何时,该放弃看似有利可图的市场,何时,不听客户的反倒是对的?
• 为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路?
• 如何发现未来企业赖以生存的市场,并取得先机?
• 应对来势汹汹的新技术浪潮,该如何扭转颓势?

媒体推荐
“(这是一本)杰作…… 有史以来有关创新的书中,最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化作了敏锐而翔实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的‘破坏性技术’的影响。
——乔治•吉尔德 《吉尔德技术报告》作者
“观点清晰、分析到位——却足以让你坐立不安。”
——安迪•格鲁夫 英特尔公司创始人
“自从克莱顿提出破坏性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。”
——比尔•盖茨
“《创新者的窘境》绝对是一部旷世杰作。克莱顿•克里斯坦森对日新月异的技术变革,及其对企业未来获得成功的重要性进行了富有启发性分析。强烈推荐对商业感兴趣,或有志于创业的读者阅读本书。”
——迈克尔•R•彭博,彭博金融市场首席执行官和创始人
“克莱顿•克里斯坦森具有开创意义的《创新者的窘境》一书为理解技术变革和商业成功之间复杂而又至关重要的关系带来了具有启发性的新鲜视角。克莱顿严谨的案例分析为该领域的研究确立了一个新的标准。他的结论为每一家企业最高管理层的决策提供了依据。”
——理查德•N•福斯特,麦肯锡公司董事

作者简介
作者:(美国)克莱顿•克里斯坦森 (Clayton M. Christensen) 译者:胡建桥

克莱顿•克里斯坦森( Clayton M. Christensen ),美国哈佛商学院著名教授,曾两次获得 “麦肯锡奖”。他的教研重心在于科技创新管理、组织能力开发,以及为高新技术寻找新市场等方面,是创新管理这门学科的创建者。克里斯坦森在管理思想领域成绩斐然,获奖无数。1997年,当《创新者的窘境》英文版出版时,克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授,而此书一出,就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。由此,克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。
在《创新者的窘境》一书中,作者提出了破坏性创新的理论框架。自出版以来,本书被翻译成10多种语言,在25个国家都有骄人的销售记录。

目录
导言
第一部分:为什么大公司会覆灭
1. 大公司为什么会覆灭?从硬盘驱动行业获得的启示
2. 价值网和创新推动力
3. 机械挖掘机行业的破坏性技术变革
4. 由“简”入“奢”易,由“奢”入“简”难

第二部分:管理破坏性技术变革
5. 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
6. 使机构与市场的规模相匹配
7. 发现新的新兴市场
8. 如何评估机构的能力与缺陷?
9. 所提供的性能、市场需求,和产品生命周期
10.管理破坏性技术变革:案例研究
11.创新者的迷局:概要
致谢

序言
本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是任何其它企业的失败,而是优秀企业——那些曾让许多管理者艳羡慕不已且竞相效仿的,因其创新和执行能力而闻名遐迩的公司——的失败。当然,导致企业失败的原因有很多种,其中就包括官僚作风、傲慢专横、管理人员老化、规则不当、投资计划短视、技能和资源不足,以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的公司,而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发,但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业;那些建立在电子技术和那些建立在化学和机械技术上的行业;发生在制造业和服务业。例如,西尔斯-罗巴克公司就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期,西尔斯公司占全美零售总额的份额超过2%。它率先进行的多项创新对当今最受尊敬的零售商的成功起到了至关重要的作用,这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余:“西尔斯公司是怎么做到的?从某种程度上说,它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯即没有玩太多花招,也没有放空炮。相反,公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”
但今天已经没有人会去这样评价西尔斯。不知是什么原因,西尔斯完全错过了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售风起云涌的今天,西尔斯已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出,“西尔斯商业集团在拿出17亿美元的重组资金之前已经亏损了13亿美元(在1992年)。它的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。” 另一位评论家则抱怨说:
西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌,所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式——大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务——已不再具有竞争力。毫无疑问,持续令人失望的表现、不断重复却从未实现的有关情况好转的预测已经降低了西尔斯公司的管理层在金融和商业界的公信力。
令人大感意外的是,西尔斯受到潮水般的赞誉的时期——上世纪60年代中期—— 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市场营销模式(正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯丧失了其核心特许经营权)正在悄然崛起的时期。在西尔斯被誉为世界上管理最好的企业之一的同时,它却让维萨和万事达抢占了它在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。
在一些行业,这种丧失领先地位的故事在一再上演。以计算机行业为例:IBM公司主导了大型计算机市场,但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上,没有任何一家主要大型计算机制造商成功地转变为微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司创建了微型计算机市场,此后其它一些管理积极的企业——通用数据、Prime、王安电脑公司、惠普和Nixdorf——纷纷加入其中。但这些公司随后又错过了台式个人电脑市场,从而将创建个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司,以及康懋达(Commodore)、坦迪(Tandy)和IBM的独立个人电脑部门。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式电脑市场,苹果和IBM却落后行业领先企业整整五年。同样,建立了工程工作站市场的企业——阿波罗、太阳计算机系统和硅谷图形——都是该行业的新兴企业。
像零售业一样,许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界是管理最好的企业,并被许多记者和企业管理学者树立为所有公司都应学习的典范。以下就是一段对数字设备公司的评价(1986年):“现在的数字设备公司尤如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时,这家市值76亿美元的计算机生产商已在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心了,因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业(后来编辑为《追求卓越》一书)。
但几年后,风云突变,评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司:
数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型计算机产品的销售已经枯竭。进行了两年的重组计划惨淡收场。预测和生产规划系统完全失灵。削减成本远远无法重朔盈利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和工作站。
和西尔斯公司一样,在数字设备公司的案例中,最终导致公司陨落的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。在它被称为优秀管理的典范的同时,它却忽略了台式电脑的出现,并在几年后自食其果。
西尔斯和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统治复印机市场,它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较高的大型复印室。但它错失了小型台式复印机市场带来的增长和盈利机遇,最终只占据了很小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据了北美钢铁市场40%的份额,其中包括该地区几乎所有的钢条、棒材和结构性钢材市场份额,但截至1995年,不管是在美洲、亚洲,还是欧洲,没有任何一家综合性钢铁公司建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家揽控电铲制造商中,只有4家成功度过了该行业长达25年的液压挖掘技术过渡期。
正如我们所看到的那样,在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略的进行分析,似乎从中找不到导致它们覆灭的变化的模式。在某些情况下,新技术在很短的时间内就会袭卷整个行业;在其它情况下,过渡期则长达数十年。在有些情况下,新技术非常复杂,研发成本高昂。在其它情况下,具有毁灭性影响的技术只是简单地扩展领先企业独步天下的现有技术。但所有失败案例都具备的一个共同点就是,导致企业覆灭的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备、IBM、苹果、西尔斯、施乐和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的结论。这些公司之所以能够获得成功可能是因为它们运气好,而且幸运地遇上了好时机,而不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是,这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致,但它们在大获成功之后做出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。

文摘
机构能力框架
机构的能力往往受到三类因素的影响:资源、流程以及价值观。当被问及自己的机构可能成功实施哪一种类型的创新时,管理者可以分别就以上三类因素进行分析解答,进而充分了解机构所具备的能力。
资源
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个,这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或被闲置、被购买或出售、可贬值也可升值。与“流程”与“价值观”相比,资源更易于在不同机构间实现转移。毋庸置疑,获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。
在评估机构是否有能力成功实施变革时,管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况。但对资源配备的分析数据并不足以代表一个机构的真正实力。事实上,我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源,最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果——这是因为,将机构能力转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的。
流程
在员工将资源投入——人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源,以及现金——转化为产品或更大价值的服务的过程中,机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中,人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。 流程不仅包括制造程序,还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿,以及资源分配的程序。
不同流程的差异不仅在于它们的目的性,还在于它们的可预见性。有些流程是“正式”的,也就是说它们有明确的定义、清晰的记录,并能得到自觉地遵循。另外一些流程则是“非正式”的,因为它们是随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式,人们遵守这些程序只是因为“这就是我们工作的方式”。 还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效,以至于人们会不自觉地遵守这些方式——它们也构成了机构文化的一部分。无论流程是正式的、非正式的,或是根植于文化,它们都决定着机构如何将上述投入转变为更有价值的东西。
流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。这就意味着,当管理者在执行任务时,如果使用了专为该任务设定的流程,那么他通常能有效地完成使命。但是,如果把看上去同等有效的相似流程应用于不同任务时,这个流程就可能显得缓慢、死板且效率低下。换句话说,如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力,那它等于同时也定义了无法完成其它任务的能力。 优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注,就是要使流程和相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。
从本质上看,管理面临的其中一个困境就是:流程的建立是为了让雇员持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性,就意味着不要去改变流程——如果一定要改变,也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
评估机构的能力或缺陷的一些最关键流程往往并不是那些显而易见的增值流程(如物流、开发、制造和客服等),而是那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程。正如我们在第七章所看到的那样,那些导致好企业无法对变革做出反应的流程往往涉及到市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务预测上、计划和预算的制定,以及数据的计算方式等等。这些典型的固定流程正是许多机构在应对变革时最为欠缺的能力。
价值观
影响机构能力的第三类因素就是企业的价值观。机构的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。有些企业的价值观是以道德为基础。例如,强生公司在做出决策时所遵循的价值观是要确保患者的健康,而指导美国铝业公司做出决策的价值观则是厂房的安全。但在资源-流程-价值观(RPV)框架中,价值观有更广泛的意义。一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另外一个客户更重要,某个新产品理念是否具有吸引力等等。各级员工做出的决定都会体现一定的优先级别。在高管层面,这些决定往往表现为是否投资新产品、服务和流程。对销售人员来说,则体现于每天现场决定将哪些产品推荐给客户,哪些产品不做重点推介。
一个公司变得越大越复杂,就越需要高级管理人员来培训各级员工,使他们学会遵照公司的战略方向和业务模式来自主确定决策的优先级别。事实上,良好管理的一个关键衡量标准就在于,是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
但也正是这种清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这个机构所无法参与的业务范围。一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式,因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使公司实现盈利。例如,假如一家公司的管理成本结构决定了这家公司必须实现40%的毛利润,那么从中将演化出一种强大的价值观,或者说是决策规则,鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现40%毛利润的业务构想。这就意味着,这样的机构无法成功地实施针对低端市场的商业化项目。而与此同时,另一家机构的价值观(由完全不同的成本结构所驱使)则可能推动同一类项目的成功。
成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变。其一,与可接受的毛利率有关。当公司为它的产品和服务添加新的特色和功能,以便在能够实现溢价的市场吸引更优质的客户时,管理费用也随之水涨船高。结果是,在某些阶段非常具有吸引力的毛利率在随后的阶段可能会丧失其吸引力。在市场迁移的过程中,企业价值观也会不断发生转变。例如:丰田公司凭借卡罗拉车型打入北美市场——该产品定位于低价市场。当入门级市场开始充斥着来自尼桑、本田以及马自达公司的类似产品时,来自同样低成本竞争对手的竞争使毛利率大幅下滑。为了提高毛利率,丰田随之为更高级别的市场开发了更为复杂的产品。为应对这些市场竞争压力,卡罗拉、凯美瑞、普瑞维亚、亚洲龙、以及雷克萨斯系列轿车应运而生——通过转战高端市场,丰田因此维持了较高的毛利率。在这个过程中,丰田公司不得不增加了它的运营成本,来设计、制造和支持这一级别的轿车。成本结构发生改变之后,低端市场的利润变得形同鸡肋,丰田于是逐渐降低了对低端市场的关注度。
我们在第四章中曾详述过纽科钢铁公司的历史。作为小型钢铁厂中的佼佼者,纽科公司一路上攻,不断侵蚀综合性钢铁厂所占据的高端市场。在这一过程中,该公司同样经历了价值观的转变。随着对其产品类型的定位不断上调——从螺纹钢到角钢,到结构钢梁,最后到板材,其管理重心也在不断转移,就最终决定放弃其早期赖以生存的螺纹钢产品。
可对价值观的转变进行预测的第二个方面就是,这家公司需要发展到多大规模才能引起人们的注目。因为一家公司的股价反映了其预计盈利流的贴现现值,绝大多数管理者所承受的压力不仅仅是来自于维持成长趋势,还来自于要保持成长的速度。一家市值4,000万美元的公司要想保持25%的增长率,来年就必须新增1,000万美元的新业务收入。而对一家市值400亿美元的公司来说,要想保持25%的增长率,来年的新业务收入就必须达到100亿美元。这两家公司为完成各自的增长目标所需把握的市场机遇的规模是截然不同的。正如我们在第六章所指出的那样,使小企业欢欣鼓舞的市场机遇,对大公司来说可能就形同鸡肋。成功所带来的效应实则是苦乐参半:当企业不断发展壮大时,它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生改变而造成的——一般说来,这类企业往往坐拥庞大资源。问题的关键在于,其价值观发生了改变。
为了节省开支,企业高管和华尔街的金融家们积极促成大企业的合并。但他们也需要考虑这一行为对合并后的企业价值体系所产生的影响。虽然合并后的机构可能有能力向创新活动投入更多的资源,但是它们的商业机构却可能丧失对(除特大机遇以外的)其它所有机遇的胃口。巨大的规模反倒实实在在地成为了创新管理的绊脚石。从很多方面来看,惠普就是意识到了这个问题,才决定将自己拆分成两家公司。
流程与价值观的关系,以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术
对我来说,RPV框架(资源、流程、价值观框架)是一个非常实用的工具,有助于了解我的研究中与各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现有关的发现。让我们回忆一下在硬盘驱动业发展史中出现(经过我们的确认)的116项新技术。这当中,有111项是延续性技术,它们所带来的影响就是提升了硬盘驱动器的性能。其中有一部分属于渐进式改善,而其它的(例如磁阻磁头)技术则代表了产品性能的非连续性跳跃式提升。在所有的111项延续性技术中,引领新技术的开发和推广潮流的公司都是原有技术领域的领头羊。知名公司在开发和应用延续性技术方面可以说是战无不胜,成功率达到了100%。
这116项新技术中的另外5项属于破坏性创新——在每一个案例中,相比主流市场使用的驱动器,这些破坏性驱动器的尺寸更小、速度更慢、容量更低。这些破坏性产品都没有涉及到任何新技术。但当这些破坏性创新产品进入市场后,没有一家行业领先企业能够继续稳坐鳌头——它们的“击球成功率”为零。
为什么在延续性创新与破坏性创新的对抗中,会出现如此明显的落差呢?答案就在机构能力的RPV框架中。行业领先企业不断地开发和推出延续性创新技术。月复一月,年复一年,这些企业为了在市场竞争中领先一步,不断推出改进后的新产品。最后,这些领先企业的技术潜力评估和客户需求调查流程都越来越偏向于延续性技术。按照本章的说法,这些机构培养了企业开展此类活动的能力,而且这种能力已经根植于企业的流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观,因为向高端客户提供更好的产品本来就可以实现更高额的利润率。
从另一个方面看,破坏性创新的产生总是间歇性的,以至于没有哪家公司能专为其制定出一套程序化的流程。此外,由于破坏性产品往往单价较低、不受最优质客户的青睐,相应的利润率也就比较低,从而与领先企业的价值观背道而驰。领先的硬盘驱动器企业所拥有的资源——包括人力、资金以及技术资源——能够保证它们在延续性和破坏性技术创新上双管齐下。但它们的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。
事实上,具有市场破坏性的小公司更有能力抢占新兴成长市场,面对它们的冲击,大公司经常只能将这一市场拱手相让。虽然创业型企业缺少资源,但这并不重要。它们的价值观就是为小市场量身打造的,它们的成本结构能够包容更低的利润率。它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事,而不是必须根据用Powerpoint显示的严谨的研究和分析结果来做出决策。所有这些优势叠加起来,可能会带来绝世良机,但也有可能预示着灾难的来临——结果如何,将取决于你的看法。
然而,对于面临变革或创新需求的管理者来说,他们所要做的不止是根据任务需求正确分配资源,他们还要确保获得这些资源的机构有能力获得成功——而在进行评估时,管理者必须仔细分析机构的流程和价值观是否和任务相匹配。
能力的转移
在机构的初创阶段,大多数工作的开展得益于它的资源,即它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。但随着时间的推移,机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中,流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成,哪些类型的业务将成为发展的重中之重逐渐浮出水面,价值观也将得以建立。事实上,很多刚成立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市、股价一路飙升,但最后却以惨败收场。其中一个原因就是,它们最初的成功是建立在资源——即,一起创业的工程师们——基础之上,但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。
其中一个昙花一现的例子就是Avid科技公司,一家电视数据编辑系统生产商。Avid的技术使得视频编辑流程不再是一项沉闷的工作。这项技术深受广大消费者的喜爱,在其明星产品的支持下,Avid的股价从1993年IPO时的16美元飙升至1995年年中的49美元。但当Avid面对日趋饱和的市场、逐渐增加的库存和应收账款、以及日益激烈的竞争时,便渐渐暴露出了其一招鲜的本来面目。虽然它的产品受到消费者的热捧,但Avid缺乏有效的流程来不断推陈出新,无法控制产品的质量、交付以及售后服务,最终公司的业务一落千丈,股票也惨遭抛售。
与之形成鲜明对比的是一些极为成功的企业,例如麦肯锡公司。麦肯锡建立了强有力的流程和价值观,因此,无论其员工被分配到哪个项目团队都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA毕业生新加入这家公司,每年也有同等数量的员工离职。但是麦肯锡仍然能够年复一年地高质量完成工作,这是因为它的核心能力是根植于它的流程和价值观中,而不是仅仅依赖它的资源。但我发现麦肯锡的这些能力同样也构成了它的缺陷。麦肯锡严格的分析和数据驱动型流程有助于它在成熟、相对稳定的市场为它的客户创造价值,但在日新月异的科技市场面对飞速成长的公司时,它就不那么容易建立起强大的客户基础了。
在企业流程和价值观的形成阶段,创始人的行为和态度具有深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作,以制定决策,并把事情做好。创始人同样会将他们对机构优先发展计划的观点强加给员工。当然如果创始人的方法有缺陷,企业可能会遭遇失败。但如果这些方法行之有效,员工将会一起亲身体验到创始人解决问题的方法和制定决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务,流程便被确定下来。同样,如果该公司根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序,并成功实现了经济效益,那么该公司的价值观便会开始凝聚。
随着成功企业日趋成熟,员工逐渐认为他们已经接受的优先次序,以及他们用于开展工作的方式和制定决策的方法,就是正确的工作方法。一旦机构成员开始根据假设,而不是主观判断来选择工作方式和决策标准,那么这些流程和价值观就将构成机构的文化。 随着公司的规模从几人发展到几百、几千人,要让所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成一致,以保证持续不断地开展正确的工作,即使是对最优秀的管理者来说,这都是个严峻的挑战。在这些情况下,文化就成为一个强大的管理工具,能够促使员工自主行动,并确保他们保持行动的统一性。
因此,决定机构能力和缺陷的最为有力的因素会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观,然后再转化为文化。只要机构一直面临同类型的问题,而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题,那么管理这家机构就会相对较为简单。但是,由于这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制,因此当企业面临的问题发生变化时,这些流程和价值观就会成为企业成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时,通过改革来解决新问题会相对简单。但当能力开始根植于流程和价值观,尤其是当能力已成为企业文化的一部分时,改变可能会变得异常困难。
一个相关案例:数字设备公司是否有能力在个人电脑市场取得成功?
数字设备公司(DEC)是上世纪60-80年代一家非常成功的微型计算机生产商。我们可能要忍不住断言:当个人电脑市场在上世纪80年代初逐渐形成时,数字设备公司的“核心能力”就是制造计算机。但如果情况真是这样,数字设备公司又是因何折戟沉沙的呢?
很明显,数字设备公司绝对具备在个人电脑市场获得成功所需的资源。数字设备公司的工程师们一直就在设计比个人电脑更为复杂的计算机。数字设备公司拥有充裕的资金、强大的品牌和尖端的技术。但数字设备公司是否拥有能在个人电脑业务上取得成功的流程呢?答案是没有。微型计算机的设计和制造流程涉及到在机构内部完成对很多关键计算机组件的设计,并将这些组件组装成具有自主知识产权的配置。光是新产品模型的设计周期就长达2-3年。数字设备公司的制造流程使得大多数组件必须进行批量生产和装配。它直接将产品销往各大公司的工程部门。这些流程极为适合微型计算机业务的运作。
然而,个人电脑业务则完全不同。个人电脑业务的流程要求将最具成本效应的组件外包给全球最好的组件供应商。新型电脑产品采用了模块化组件,其设计周期也缩短到只有6-12个月。计算机通过大规模装配生产线生产出来后,由零售商卖给消费者和企业用户。这些流程是在个人电脑市场的竞争中取得成功的必备条件,但数字设备公司并没有建立这一流程。换句话说,虽然数字设备公司的员工完全具备设计、制造和销售个人电脑,并实现盈利的能力,但是他们所在的机构却缺乏这种能力,因为它的流程设计和演化是为了很好地完成其它任务。使得数字设备公司在一项业务上大获成功的那个流程恰恰就是使它在其它业务领域无所作为的根本原因。
那么数字设备公司的价值观呢?由于在微型计算机领域取得成功所需要的管理成本,数字设备公司已经为此建立了一套主导价值观:“如果毛利率达到50%以上,就是一单好生意;如果毛利率低于40%,就没必要再去做了。”管理层必须确保所有的员工优先完成符合这一标准的项目,否则公司就赚不到钱。由于个人电脑的利润率较低,“不符合”数字设备公司的价值观,因此在资源分配流程中,符合公司标准的高性能微型计算机业务便能在个人电脑之前优先获得资源。在数字设备公司内部,任何想要进入个人电脑业务领域的尝试都必须定位在个人电脑市场利润率最高的一级——因为只有在这些级别的市场上所获得的收益率才能为公司的价值观所接受。但由于第四章所提及的模式——低成本商业模式的竞争者都有向高端市场转移的强烈倾向——数字设备公司的价值观使得该公司最后丧失了追求成功策略的能力。
正如我们在第五章所看到的那样,数字设备公司可以通过“另建”一个机构,针对个人电脑市场的游戏规则量身打造合适的流程和价值观。但是位于马萨诸塞州梅德纳的公司总部所具备的超凡能力使得公司在微型计算机业务上取得了巨大的成功,但同时也使得公司无法在个人电脑领域再立新功。
创造新能力应对变革
如果管理者认为某位雇员无法完成指定的任务,那么他(她)就会另觅人手,或者认真培训该员工,使其有能力完成任务。培训通常都是有效的,因为一个人有能力掌握多种任务技能。
尽管时下流行的“变革管理”和“重建计划”产生了许多理念,但流程并不像资源那样“灵活”或者是“可培训的”——价值观更是如此。使得机构善于外包组件的流程不可能同时帮助企业建立在内部开发和生产组件的能力。导致企业优先开发高利润率产品的价值观不可能同时推动企业去着重开发低利润率产品。这就是为什么专注的企业往往强于不够专注的企业:它们的流程和价值观与需要完成的任务紧密匹配。
正是基于这些原因,如果管理者确定机构的能力不适应新的任务,那他们就可以选择采取以下的三种方法来创造新的能力:
•收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
•试图改变当前机构的流程和价值观
•成立一个独立的机构,在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
通过收购来创造能力
管理者往往觉得,和自主开发能力相比,收购从竞争力和财务角度来看都更具可行性。对于整合已收购机构的问题,RPV模型可以是应对这一挑战的有效方式。收购方的管理者首先应该自问:“是什么真正创造了这种让我急于斥资购买的价值观?我是因为它的资源——人员、产品、技术、市场定位等等——才觉得这个价格合理吗?或者其价值很大一部分在于其流程和价值观?是否正是这独特的工作和决策方式使该公司能够理解和满足客户,并能及时开发、制造并推出新产品和服务?”
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力,那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到新的母公司中。合并会使被许多被收购公司的流程和价值观化为乌有,因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式,他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是过去它能取得成功的原因,那么保持被收购公司的独立性、由母公司向它的流程和价值观提供资源,则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了对新能力的收购。
另一方面,如果公司的资源是收购的主要目的,那么将其并入母公司自然无可厚非——将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并入母公司的流程中,并以此来补充母公司的现有能力。
例如,我们可以通过RPV模型来更好地了解发生在上世纪90年代末的戴姆勒-克莱斯勒并购危机。与竞争对手相比,克莱斯勒的特色资源少之又少。该公司之所以能够在上世纪90年代取得成功是因为它的流程——尤其是它快速、极具创意的产品设计流程,以及对子系统供应商的业务整合流程。完成收购后的戴姆勒公司如何才能最充分地利用克莱斯勒的这些能力呢?华尔街开始不断向管理层施压,要求这两家公司合并,以削减成本。但两家公司一旦合并,克莱斯勒的许多关键流程就将受到损害,而正是这些流程才是当初收购克莱斯勒的价值所在。
这一情景让人不禁回想起1984年IBM对罗尔姆(Rolm)公司的收购。罗尔姆公司资源库里有的东西,IBM都有。罗尔姆能够取得成功的真正原因就是它开发PBX产品和为PBX产品寻找新市场的流程。1987年,IBM决定将罗尔姆公司全面整合到自己的企业结构当中,并试图将罗尔姆公司的资源——其产品和客户群——纳入到为大型计算机业务量身打造的流程中来。这一尝试使罗尔姆的业务一落千丈。对于让一家只热衷于18%的经营利润率的计算机企业来说,要想让它的高管改变价值观,开始对经营利润率低于10%的产品产生兴趣并优先考虑此类产品的开发计划,无异于痴人说梦。IBM对罗尔姆公司的整合决定实际上破坏了这桩收购交易的价值来源。截至本章成稿时(2000年2月),曾经屈服于投资委员的游说——以满足其有效降低成本的要求——的戴姆勒-克莱斯勒公司,如今也同样站在了悬崖边上。
看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉,但对于流程的价值的直觉却不尽然。
相形之下,思科公司的收购流程就运转的很好——因为思科的管理者总是从正确的角度来看待资源、流程和价值观。从1993年到1997年,思科收购的公司主要是成立不到两年的小公司:这些早期机构的市场价值主要是体现在它们的资源上——特别是工程师和产品等资源。思科有着界定明确、详尽周密的流程。通过这个流程,思科能将这些资源完全融入到母公司的流程和体系中,而且它还精心发展了一套方法,能够使被收购公司的工程师与思科的员工和谐共处。在相互融合的过程中,思科还舍弃了随着收购出现的所有不成熟的流程和价值观——因为这些流程和价值观并不是思科收购的目的。有几次思科收购了更大、更成熟的机构——特别是在1996年收购的StrataCom公司——但思科并没有将它们合并入母公司。相反,思科保持了StrataCom的独立性,并向其注入了大量的资源,以帮助它更快速地成长。
强生公司至少利用了三次收购机会,在一波非常重要的破坏性技术浪潮中成功确立起了市场地位。强生的可抛型隐形眼镜、内窥镜手术以及血糖仪业务都是从小企业收购而来的。强生保持了这些企业的独立性,并对其注入资源,最后它们都发展成了价值十亿美元的业务。朗讯科技和北电集团也采取了相似的策略,成功地把握了基于包交换技术的路由器,从而颠覆了传统的电路交换设备。但它们的收购行动晚了一步。在分别收购恒升通讯公司(Ascend Communications)和海湾网络公司(Bay Networks)时,朗讯和北电都付出了极为高昂的代价,因为这两家公司已经与规模更大的思科公司一道创建了新的市场应用领域、数据网络——而且它们即将取得语音网络的重大突破。
在内部创造新能力
不幸的是,那些尝试在成熟机构部门内部开发新能力的公司也鲜有胜绩。用加大资源投入力度的方法来改变现有机构的能力是一种非常直接的做法。企业可以雇佣新型人才、可以购买新技术、可以募集资金、可以收购产品线、品牌和信息。但这些资源几乎总是被生搬硬套到基本上一成不变的流程中——因而,结果也不会发生什么改变。例如,截至上世纪70年代和80年代,丰田公司通过它在研发、生产和供应链等流程上的创新——并没有大举投资诸如先进的制造技术或信息处理技术等资源——颠覆了全球汽车行业。通用汽车公司的回应是,投入近600亿美元来改善资源——使用电脑自动化设备来降低生产成本、提高产品质量。尽管通用汽车使用了如此先进的技术资源,但由于仍然沿用了陈旧的流程,公司的绩效并没有得到明显的改观,其主要原因就在于机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源——企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源——以创造价值。
不幸的是,改变流程的难度非常大,这主要有两个原因:第一,确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作。这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。当新的挑战要求不同的人员或团队以不同于他们习惯的方式进行协作时——也就是利用不同于以往的时机来应对不同的挑战——管理者就需要从现有机构中抽调出相关人员,并围绕新团队划定一个新的界限。新团队的界限有助于新合作模式的产生,并将最终形成新的流程——即能够将投入转化为产出的新能力。史蒂文•威尔莱特教授和金•克拉克教授称这种机构结构为重量级团队。
很难去发展新流程能力的第二个原因就在于,有时候管理者并不想放弃现有的流程——原有的工作方法能很好地解决它们在设计之初所针对的问题。就像我们在前面提到的那样,资源很灵活,可以应用到各种环境中,流程和价值观从本质来说就是固化的。其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
当破坏性变化出现在人们的视野中时,管理者需要在主流机构受到影响之前,发展出相应的能力来应对变革。换句话说,他们需要在可能导致原有机构(这个机构的流程只能应用于现有的业务模式)发生翻天覆地的变化的危机真正到来之前,成立一个新的机构来应对新挑战。
由于流程的本质都是针对具体的任务,因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。我们可以参考一下在第七章中所提到的例子。适宜于向现有市场推出新产品的市场研究和计划流程根本无法引导企业进入不确定的新兴市场。而对于企业尝试凭直觉摸着石头过河时——即,进入新生市场时——所建立的那些流程,一旦被应用到成熟的现有业务领域则与自杀无异。如果企业需要同时开展这两类业务,那它就需要建立两套完全不同的流程。而在同一个机构内应用两套从本质上完全不同,且相互对立的流程,几乎是不可能完成的任务。如下文所示,这就是管理者需要创建不同团队的原因。在不同的团队里,管理者可以定义和重新定义应对各种新问题的不同流程。
通过分支机构创造新能力
创造新能力的第三种机制——在分拆机构中培育新能力——是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。在创造新能力以应对变革的过程中,创建分支机构何时才是一个关键性的步骤?需用采用什么样的方式来管理分支机构?当一家企业主流机构的价值观致使其无法将资源集中投入到创新项目时,就需要成立独立的机构来完成这一使命。我们不能指望大型机构能毫无顾忌地投入关键的财务和人力资源,只为了在小型新兴市场建立起巨大的领先优势。如果一家公司的成本结构是专为高端市场的竞争而量身打造,那么这家企业也很难在低端市场实现盈利。当应对破坏性技术威胁要求企业采用不同的成本结构才能实现盈利、保持竞争力时,或者在当前机遇的规模无法满足主流机构对成长的需求时,那么此时——也只能是此时——成立分支机构就该成为解决方案的一部分了。
分支机构需要享有多大程度的独立性呢?最基本的要求是:分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。机构的价值观是制定优先决策所依据标准,因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要,真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程。
在对这一问题的研究中,我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有首席执行官坐镇的情况下,成功应对颠覆其主流价值观的变革——究其原因正是流程和价值观的力量,尤其是常规资源分配流程的运行逻辑。只有首席执行官能保证新机构顺利得到它们所需要的资源,并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。如果首席执行官仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具,那么几乎可以肯定的是,等待他们的将是失败的命运。我们目前还没有发现这一法则有失效的时候。

内容简介
《创新者的窘境》介绍了:有些公司,但不是一般的公司,而是那些以精于管理著称的公司,它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象,以很强的创新和执行能力闻名,但是在面对某些市场或技术的变化时,却往往无法保持其领头羊的地位。 在《创新者的窘境》中,管理大师克莱顿•克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式,一针见血地指出,良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 那些良好的商业手段,比如把资本和技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中,最终会削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的创新——或破坏性技术——开始是怎样因一时派不上用场而被主流客户拒绝的。这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战略意义的创新。过分地关注客户意见,会使公司不去开拓新市场,也不去寻求未来产品的新用户。由于他们不明智地错过了这些机会,他们实际上为那些更加灵活的、有眼光的公司捕获下一波产业增长的机会铺平了道路。
通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训,《创新者的窘境》中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。本书旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化,指导大家积极面对并取得成功。

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The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail

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