麦肯锡教我的谈判武器:从逻辑思考到谈判技巧.pdf

麦肯锡教我的谈判武器:从逻辑思考到谈判技巧.pdf
 

书籍描述

内容简介
对手在核心议题上毫不让步,同事听不懂你的创意,要求加薪时上司问你凭什么,租房时中介对你漫天要价……你该怎么办?怎样把你的主张变成双方的共识?怎样提高谈判力、说服力?
在本书中,作者既分享了卓越的逻辑方法,又以多年经验详解了众多谈判技巧。逻辑方面,你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”,以及MECE、SCQA等分析法,使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面,作者分享了大量的经验,如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等,还用详细的案例教你识破对手惯用的花招,使你在谈判时进退自如。
跟着这本书,学麦肯锡的谈判武器,你也能成为谈判、说服的高手。

编辑推荐
沟通过程中困难重重?谈判时费尽口舌也无法说服对手?有没有想过问题可能出在“思考”上?
本书作者是曾在麦肯锡任职多年的资深咨询顾问,他从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发,首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性,并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术,能够帮你打通谈判的各个技术要点,带你全面进阶,让你也能成为谈判高手!

作者简介
高杉尚孝,沃顿商学院MBA,纽约证券交易所认证主管、认证分析师。在麦肯锡、摩根大通等名企任职多年,于1997年创办高杉尚孝事务所。在逻辑思考、商务写作与谈判等领域钻研颇深,且经验丰富。著有《谈判的实践理论》《麦肯锡教我的写作武器》《解决问题的理论》等。

目录
前 言 
本书架构 

第1章 什么是谈判
第2章 掌握逻辑思维力
第3章 清晰表达的三个变量
第4章 谈判力的源泉
第5章 分析谈判对手的需求
第6章 保持平常心,不要轻易动摇
第7章 无德谈判战术的应对
第8章 谈判中的目标、让步、投资
第9章 谈判中的问答方法
第10章 通过后勤拉开差距
结 语
出版后记

序言
近年来,逻辑思维逐渐成为商务人士关注的一大技巧。事实上,高杉事务所曾为多家企业提供多种研修服务,其中有关逻辑思维力强化的研修委托呈现激增态势。
这说明,社会已经广泛认识到,逻辑思维是商务人士的重要能力,是所有业务的基础。
而且长期以来,一说到逻辑思维力,人们往往会产生“全凭感觉”“天生如此”“因人而异”等印象,并没有将其视为可以通过训练和研修而掌握的对象。但如今,“逻辑思维有其基础理论,只要加以学习,即使仍然存在个体差距,也能让所有人相应地提高自身的逻辑思维力”的认识正在逐渐普及。
就我个人的经历来说,在麦肯锡那样的战略性咨询公司里,逻辑思维力可以说是业务的根基所在。还有投资银行业务—尤其是我从事过的企业收购战略及财务体制改善战略的拟定—对基于讲道理的“基本逻辑”同样有着很高的要求。此外,无论是石油公司生产计划的拟定,还是危机管理公关战略的拟定,都要求具备坚实的逻辑思维力。就连我眼下正在从事的研究工作,除了要有热情之外,基于讲道理的说明也是最有说服力的。
而且,业务本身自不待言,对“在异文化环境中开展工作”来说,基于逻辑思维的清晰明确的交流能力也是必不可缺的。
在独立创业以前,我在外资企业度过了二十年的职业生涯,而且长期居于海外。就我个人的体验而言,逻辑思维和交流能力确实是商务人士不可或缺的。
逻辑思维为何如此重要?一般来讲,原因在于经营环境正逐渐发生巨大变化。盲目地食古不化、照搬旧例,成功率只会一再地降低。
经营环境越来越明显地要求,所有工作人员至少能在自己的专业领域内有逻辑地归纳事物,并在界定问题的基础上提出解决方案。此外还要求工作人员向客户或在公司内部分享这一结果,由此创造价值。补充说明一句,这也相当于原来的知识管理。
例如,许多优秀企业为了培养下一代管理层人才,正在尝试集中研修。一般的模式是在研修后期设定公司课题,要求学员做出分析,并以演示的形式向高层管理者—社长(总经理)—提供建议。既然演示的对象是如此重量级的人物,所有学员自然都会付出相当多的劳力。然而遗憾的是,许多人并不具备逻辑思维和清晰表达的技巧,更没有商务演示的可视化交流能力,结果费尽心力做出的分析和建议不能顺利传达给社长,白白浪费了工作人员和社长的宝贵时间。
事实上,曾有一家知名企业就陷于这样的窘况,于是委托我提供研修服务,以改善员工的逻辑思维表达力和演示技巧。结果,研修结束后,学员们的演示品质普遍有了质的飞跃,社长的评价和学员的满意度也都很高。甚至我还听说,演示中的某些建议被切实地反映到了实际经营当中。
不过,锻炼逻辑思维技巧本身并不能创造多大价值,关键是要把逻辑思维技巧当作达成目的的手段,加以灵活运用。
现下出现了一种风潮,就是“不论张三李四,都要具备进行逻辑思维和批判性思维的能力”。当然,若能以此为目标努力学习,自然再好不过,但只靠空泛的了解—例如“我理解金字塔结构①了”“我知道什么是MECE②了”“我理解框架结构了”—并不能切实地提高工作质量。这种脱离实践的、纸上谈兵的“关键词症候群”—“逻辑思维”也包括在内—十分常见,要想避免陷入其中,最好的办法就是将其作为手段,加以实际应用。
本书是以谈判为主题的指南书。谈判也跟逻辑思维一样,是达成目的的手段。因此,谈判的最终目标必须由包括谈判代表在内的当事人自己决定。除此之外,也可以把谈判视为逻辑思维的重要应用。
毋庸置疑,提高谈判技巧本身也很重要,这不限于商务领域,在政治、外交、日常生活等场合莫不如此。
一般认为,日本人不擅长谈判。或许是因为日本人重视以和为贵,容易让步,于是普遍将谈判视为利己手段,避之唯恐不及。
但从更严谨的角度来说,日本人之所以讨厌谈判,应该是空谈和平的结果,而这种空谈是深深扎根于视平等为理所当然的豁达心态之上的。可在其他许多国家,谈判却被视为保障平等的主要手段。
不管喜不喜欢,全球化风潮正在日本国内迅速蔓延。我们应该改变观念,要把谈判视为确保平等的正当手段,而不是只为自己捞油水的卑劣行径。
本书不仅把谈判当作逻辑思维的实际应用,更进而视之为“通过解决双方问题来提高彼此满意度的交流过程”。只要抱着这样的观念,就能积极地面对谈判。


本书架构


首先,第1章把谈判定位为交流的一种形态,并从这一观点出发,将谈判与其他交流形态—具体来说就是辩论和演示—作了比较。
第2章以“谈判=逻辑思维的实际应用”为前提,对逻辑思维本身作了阐述。许多以逻辑思维为主题的书籍都很晦涩艰深,而我尽量采用浅显易懂的语言风格。
第3章介绍了清晰表达的技巧。对于逻辑思维、谈判乃至所有的交流方式而言,清晰表达都十分重要。如果自己擅长逻辑思维,却始终不能把结论顺畅地传达给别人,就无法发挥逻辑思维的价值。谈判也是一样。清晰表达是如此不可或缺,但已出版的关于逻辑思维的参考书籍虽有很多,其中具体讲到清晰表达的方法者却寥寥无几。
第4章深入挖掘了包括BATNA(最佳替代方案)在内的谈判力的源泉。
第5章以阐述谈判对手心理状态的形式,介绍了发掘对方关注点的技巧。
第6章也提到了谈判中心理层面的分析。市面上有大量关于谈判技巧的指南书,但提到心理层面—尤其是谈判代表保持平常心的具体技巧—的书籍,则少之又少。
第7章以文摘的形式总结了“无德谈判战术”及应对方法。有关这方面的详细说明,请参照拙著《实践与谈判理论》(NHK①出版)。
第8章介绍了目标设定的基本思路及合理的让步方式。
第9章归纳了谈判必备的问答技巧。
最后的第10章介绍了谈判的后勤工作,总结了堪称谈判基石的协议条款、团队编制、谈判地点选定等相关内容。
衷心希望本书能同时作为逻辑思维技巧和谈判技巧的参考书籍,为诸位读者提供些许帮助。

后记
麦肯锡是商界人才的摇篮,许多“毕业生”都成为全球500强公司的CEO。联想集团创始人柳传志也曾说,“我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司……他们的那套思路和方法,为我们开阔了眼界”。
麦肯锡之所以如此优秀,与其卓越的方法密不可分。学习麦肯锡方法,你的职业水平会有大不同。
如果你想提升自己的谈判力、说服力,可以向麦肯锡学习哪些方法呢?《麦肯锡教我的谈判武器》会是你的明智之选。
本书作者高杉尚孝是沃顿商学院MBA,曾在麦肯锡等世界顶级咨询公司任职多年,在逻辑思考、商务写作与谈判等领域经验老道。著有《谈判的实践理论》《麦肯锡教我的写作武器》等多部专著。
《麦肯锡教我的谈判武器》围绕谈判力的提升,分享了来自麦肯锡的相关方法,比如:

用“逻辑金字塔”提炼主张、搜罗证据。“主信息→关键信息→子信息”条理分明;“主逻辑→关键逻辑”环环相扣。
用MECE分析法把谈判相关的重要信息一网打尽。
用SCQA分析法在场景中精准分析对方的需求点。

不仅如此,本书还分享了大量的实战技巧。比如:

把单一方案变成一揽子方案,通过组合拳,多角度地切中对方的需求,增加谈判的筹码。
介绍谈判过程中常见的心理误区,以及如何用良性思维克服它们。
面对“鸡贼”的谈判对手,怎么识破对方的套路?分别要采取什么样的应对策略?又如何一招一式地予以回击?
谈判中,不同的问答方法分别承担何种职能?什么样的提问适合攻?什么样的提问适合守?面对对手提出的难题,怎样的应答策略更有效?
……

可谓“一书在手,谈判不愁”。
后浪出版公司致力于为读者推介卓越的方法。此前,我们还引进了麦肯锡工作术的经典之作《麦肯锡教我的思考武器》《麦肯锡教我的写作武器》《麦肯锡入职培训第一课》,敬请关注。

文摘
1.1 谈判与交流的关系

从广义上说,谈判是交流的一种形态。交流就是指“信息发送方使接收方接受己方所期待行为的过程”,一般也可以说成是“发送方使接收方理解己方所发信息并采取某种行为的过程”。也就是说,所有交流的最终目的,都是让对方采取己方所期待的行为。
具体步骤是,发送方把信息通过媒介(渠道)发给接收方,接收方基于收到的信息采取某种行为。
而且,接收方的行为会被反馈给发送方。从这个意义上,可以把交流视为双向的过程。

1.2 企业活动也是一种交流

不妨以“营业”这一颇具代表性的企业活动为例。首先,信息的发送方—即营业员—要把“本公司的产品或服务的优越性”这一信息传递给接收方—即终端消费者、用户、中间商代理店等等。
传递的手法有很多,比如营业员的店内演示、通过电话的口头说明、通过文件的书面说明,等等。传送信息的渠道—即媒介—也多种多样,如展览目录、宣传手册、直投邮件、网络广告等。
接收方基于这些信息,可能会购买相应的产品或服务,也可能无动于衷。作为信息发送方的营业员,会在获知接收方的反应或行为之后,构思新的信息,重新发给接收方。
再以资金募集活动为例。该活动中的信息发送方通常是财务负责人,但由于很多企业最近也开设了专门负责投资者关系(IR)的部门,所以在确定发送方的时候,也可以把IR负责人考虑在内。
发送方要把本公司的财务优越性和战略独特性作为信息发给接收方—即融资者和投资者。当然,除了最终的资金提供者,证券分析师、评级机构的分析师等人也是重要的接收方。
交流渠道有损益表、贷借对照表、现金流量表、年度报告等。利用这些报表,就可以跟特定的银行或机构投资者进行面对面的分项说明,或者同少数证券分析师举办小型会议。
基于收到的各种信息,若是银行,就会确定授信合同;若是机构投资者,就会决定购买股份;若是评级机构的分析师,就会对公司债券的评级作出判断;若是证券公司的分析师,就会针对投资者提供购入或售出的建议。
由此可见,交流就是接收方理解发送方的信息并采取某种行为的过程。


1.3 谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段


要想理解这一过程,关键在于交流的对象—即信息接收方—需要采取发送方所期待的行为。在前面的营业活动一例中,就是“购买本公司的产品或服务”;在资金募集活动一例中,就是投资者和融资者“提供资金”。
在此前提下考虑交流的过程,就能如前文所述,将其归纳为“信息发送方使接收方接受己方所期待行为的过程”。
当然,根据对方的情况,很多时候难以从一开始就期待对方采取具体的行动。比方说,某商家开发了一款全新的产品,消费者既没听过,也没用过。这样的新产品即使价格不高,商家也很难期待消费者会立刻购买。
在这种情况下,第一步要让消费者先了解新产品的用途或功效,使消费者确信“这款产品不错”,但即便如此,终究还是需要消费者采取“购买新产品”这一商家所期待的行为。
再来看看谈判的过程。
假设你就降低房租一事,跟房东进行谈判,希望房租能降到你所期待的价格,比现在的房租还低。换个角度来说,也就是你期待房东采取“降低房租”这一行为。
再比如说,你想减少自己的加班时间,去找上司商量(这也属于谈判)。此时,你期待上司采取的行为就是“减少工作量”。

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