快消老手都在这样做:区域经理操盘锦囊.pdf

快消老手都在这样做:区域经理操盘锦囊.pdf
 

书籍描述

内容简介
方刚编著的《快消老手都在这样做(区域经理操盘锦囊)/博瑞森管理丛书》是一部快消品区域经理的进阶锦囊!做快消品,基础知识都懂,方法似乎也就那些,为什么还是这么难?问题究竟如何处理?本书作者将自己20年在一线摸爬滚打的宝贵经验,毫无保留地奉献出来,告诉读者如何做好市场、赢得终端、管理好经销商……
本书是根据作者多年积累的资料整理而成,原汁原味——从一线成长起来的资深快消品营销人把自己“压箱底”的绝活亲囊而授,难能可贵的实战方法,带着江湖味接地气的经验之谈,浓缩于此,可谓千金不换。

编辑推荐
方刚编著的《快消老手都在这样做(区域经理操盘锦囊)/博瑞森管理丛书》从啤酒行业切入,以快消品的视角,站在一线营销人(区域经理)的角度,提供丰富的经验和实操办法,让读者掌握操盘技能。本书从市场操作、团队管理、传播推广、营销的具体策略和战略等方面入手,配合丰富的案例,立足于市场实践,为读者提供实用有用的方法。

作者简介
方刚,本名公方刚,曾任某知名啤酒公司营销总监,2009年曾被评为啤酒行业年度风云人物,他所带领的营销团队也曾获得营销界最高奖项一一金鼎奖之最佳团队奖。

目录
第一章 区域经理怎样打下市场
第一节 区域经理如何带兵打下“市场”
一、区域市场经理的职责
二、区域经理市场开发
三、区域经理市场防守
第二节 区域经理怎样看市场
一、区域经理再审视
二、下市场前准备
三、召开经销商会议
四、制订改善排期
五、资源跟进,持续跟进
第三节 区域经理如何面对最糟糕的市场
一、最糟糕的市场常常都面临哪些问题
二、全面市场调研是解决问题的基础
三、对症下药,解决问题
第四节 区域经理如何赢得销量
一、形形色色的销量
二、销量怎么来
三、销量监控
四、销量陷阱
第五节 区域经理的头疼事
一、产品不动销
二、两支队伍,难管
三、考核害死人
第二章 向啤酒行业学营销
第一节 懂了啤酒营销,就懂了快消品营销
一、从营销的角度看啤酒
二、从啤酒的角度看营销
第二节 与一线品牌之间的攻防策略
一、寻找厂商合作的“度”
二、渠道组合可以多选
三、二线与三线品牌的病态做法和对策
第三节 破解酒水行业终端“促销陷阱”
一、透视篇
二、破解篇
三、总结
第三章 区域经理如何赢得终端胜利
第一节 终端动销管理模型及动作分解
一、三大因素,影响终端动销
二、四大原则,要动销就要坚持
三、五大对策,解决动销难题
四、六大看点,终端动销要记牢
第二节 基地市场断裂带上的攻防对决
一、攻击策略:凿出对手的终端盲区
二、防守策略:化敌为野草
第三节 压货盲区及管理动作指引
一、压货动作盲区
二、压货促销盲区
三、压货价盘盲区
四、压货渠道盲区
第四节 快消品行业终端拜访“天龙八步”
一、终端拜访是不是一门高深的武功
二、在进行步骤分解之前,一定要搞明白
几件事情
三、进入拜访十步骤
第五节 名牌下乡要过几关
一、“阳光大道”PK“羊肠小道”
二、“买得起”PK“卖得起”
三、“想得到”PK“做得到”
第六节 品牌短板如何弥补
一、问题之一
二、问题之二
三、问题之三
四、问颞之四
第四章 区域经理如何管理经销商
第一节 区域经理如何选择经销商
一、经销商分类之一
二、经销商分类之二
三、经销商分类之三
四、经销商分类之四
五、经销商分类之五
第二节 经销商内部管理提升实战模型
一、经销商在考核及管理中遇到的难题
二、经销商误入歧途的五个方面
三、经销商管理的四个阶段
第三节 改造“雇佣军”:精细化的提成与
包干
一、懒散的“雇佣军”
二、用好考核“指挥旗”
三、做好三个准备
第四节 中小酒类经销商内部管理八看
一看:车销拜访
二看:业务流程
三看:工资结构
四看:区域划分
五看:考核结果
六看:提成导向
七看:回瓶提成
八看:司机业务工资构成
第五章 深度分销怎么了
第一节 深度分销的死亡真相
一、企业层面:打桩不牢
二、主管层面:一将无能,累死千军
三、业代层面:无效拜访知多少
第二节 破解“耕而不精”
一、终端分级管理
二、关键人物识别与客情推进
三、制订有效拜访标准
四、“客诉”和“配送”
五、明确“引单”概念
第三节 深度分销变形记
一、深度分销仅仅是个战术体系
二、一刀切下的深度分销死局
三、深度分销变形口诀:粗放无罪,
精耕有度
第四节 深度分销VS大客户:在极端中
走向灾难
一、革大客户的命催生“伪精耕”
二、大客户模式催生“假大户”
三、两种模式为何可能遭遇相似灾难

序言
自踏人营销行业算来也有20个年头了,从懵懵懂懂的青春年少到如今的不惑之年,终于明白所谓不惑就是在这个行业一把鼻涕一把泪的摸打滚爬之后,已经把这个行业当作自己不可分割的一部分了!
营销就是一个苦行僧的差事,踏进殿堂大门的时候,就注定了只有目标,没有捷径1
20年的时间不多,能做到的就是比别人“苦”一点、业绩比别人好一点、业余时间比别人少一点、写的东西比别人多一点,坚信的一点就是能在企业里做得最好,就一定能在行业里做得优秀!
就这样一晃20年!
这个职业很像拉车的车夫,既要低头拉好车,还要抬头看好路;只低头不抬头会走弯路,只抬头不低头会走不动路!更像是种地的农夫,既要播种收获,还要浇水施肥除草捉虫,收获只是结果,日常护理是过程,没有风吹日晒早出晚归的辛劳过程支撑,就没有金灿灿沉甸甸的丰厚收获!
随着年龄的增长,职位的升迁,职业的变化,一线的号角声离自己越来越远了。醉里挑灯看剑,梦回吹角连营,魂牵梦绕的依旧是豪情四射,纵兵驰骋!
了却君王天下事,赢得生前身后名,可怜白发生!这或许就是本书的心路缘起吧!
本书是根据这几年积累的资料整理而成,偏重的可能是一线原汁原味的实际操作,难免有着浓重的江湖味道甚至山寨气息,很多地方也不过是零零散散的只言片语,或者是一些工作旅途之余的心得。
希望自己始终是一个在营销大地上耕耘的农夫,面朝黄土背朝天,踏踏实实地做一个有思想的耕耘者!更希望自己作为一个践行者,在白发苍苍之年依然能站在营销的路边,为前行者点一盏微弱的灯!

文摘
上述岗位标准存在的问题是:
(1)虽然是企业自己的岗位指导标准,但是没有针对性,几乎适合所有快消品行业。
(2)该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是:岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导,也就是说只能让他们为工作而工作,不能在实战中提供帮助,缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同,不可能根据每个人制订标准。
那么怎么解决这个问题呢?我们以啤酒行业为模版,从实战的角度去分析区域经理的岗位职责。
(1)营销本身就是一个涵盖面极广的行业,是杂家,而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作,也会非常繁杂、枯燥,且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求,必须有极高的文字组织水平保障。
(2)文字标准的最大弊端不在于能否全面描述,而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂,而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”,最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
(3)岗位标准的目的就是指导行动,进而使企业营销队伍目标一致,行动统一。
(4)营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中,许多营销老总都感慨:这帮家伙没法带,简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么,企业就无法越过这个环节了吗?
当我们换个角度看问题的时候,事情就变得简单了。
既然市场就是战场,那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”,事情自然就简单了。
在企业营销系统这支队伍中,区域市场经理就是各级军官,“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程,换句话说:攻——开辟疆土,守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢?
一是嫡系部队,包括办事处(营业部)主任、业务员、促销(理货)员等自家兄弟。
二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军,因为这部分“兵”与企业没有血缘关系,相对前者来说,战斗力弱,纪律涣散,没有攻城略地的能力,但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢?
(1)约法三章,考核跟进。让他们(尤其是雇佣军)吃上饭,甚至有条件时要大碗喝酒,大口吃肉,但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。 (2)治军之道,赏罚有道!员工不愿做希望的工作,而要做考核的工作。考核一定要与利益挂钩,雇佣军也是如此,让他们拿到“钞票”的时候,必须明白钞票的来源,即明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障,让雇佣军明白:只要打下山头,就会有酒有肉有钞票。对此,要说到做到,不能靠“忽悠”。
P5-6

购买书籍

当当网购书 京东购书 卓越购书

PDF电子书下载地址

相关书籍

搜索更多