麦当劳工作法 : 超越员工守则的31个方法.pdf

麦当劳工作法 : 超越员工守则的31个方法.pdf
 

书籍描述

内容简介
本书为你详解如何实现培养“超越守则的行为”的员工,
以及如何构筑和培养一支强大的团队!

Chapter 1 麦当劳实现最佳运营的思考方式
Chapter 2 “内部的客户”是运营管理的根本
Chapter 3 让员工“想在这里工作”的五大要素
Chapter 4 从业人员自主工作的培训方法
Chapter 5 领导人才的培训方法

本书将会告诉你:
麦当劳王国的最大强项不是员工守则!
以往通常认为,麦当劳今日的成功得益于从业人员的行为被彻底地制度化。但是,本书指出这种观点有失偏颇。
提供高质量的产品和优质的服务的秘诀绝非隐藏在员工的手册当中。所有都有赖于对熟练掌握员工守则的从业人员的管理。
打工也需拥有“目标”动机。
通过日常“行动”传递价值观。
创造“内部的客户”。

编辑推荐
只靠“员工守则”是培养不出好员工。
麦当劳人才培训机构汉堡包大学前任副校长铃木健一将告诉您什么是最佳的工作方法。
1. 作者权威。铃木健一,学生时代就开始在麦当劳打零工,1985年,入职日本麦当劳株式会社。在长达25年的职业生涯中,创造出各种各样的不凡业绩。2007年开始担任汉堡包大学的副校长。
2010年从日本麦当劳辞职,创建Attractive Value株式会社。在当下日本,不论是服务行业、饮食行业,还是在制造业、IT业、陪护,以及医疗等各种行业,铃木健一都有涉足。他在一边针对这些企业、团体进行人才培养研修、演讲、咨询的同时,还以企业设计师的身份活跃于各种领域。

2. 员工的企业自豪感?如何恰当地接待客户?从业人员的工作态度……本书没有说教,只讲故事,为你详解如何实现培养“超越守则的行为”的员工,以及如何构筑和培养一支强大的团队!

3.本书适合各行各业企业管理人员和员工的工作方法。

作者简介
铃木健一 日本Attractive Value株式会社董事长。1962年出生。学生时代就开始在麦当劳打零工,1985年,入职日本麦当劳株式会社。在长达25年的职业生涯中,创造出各种各样的不凡业绩,例如曾每平均1个小时里的店铺销售总额达到210万日元,创造了世界纪录。他担任企业经营顾问,2007年开始担任该公司人才培训机构——汉堡包大学的副校长。还从事企业讲师的培训、管理职位的项目开发、开发全公司战略运营的教育培训项目等的研修。2004年开始就日本麦当劳的“V”字(商品价值)恢复课题上,在提高店铺中顾客的满意度、人才培训方面有突出贡献。
2010年从日本麦当劳辞职,创建Attractive Value株式会社。在当下日本,不论是服务行业、饮食行业,还是在制造业、IT业、陪护,以及医疗等各种行业,铃木健一都有涉足。他在一边针对这些企业、团体进行人才培养研修、演讲、咨询的同时,还以企业设计师的身份活跃于各种领域。

译者简介:
赵海涛:男,1982年出生,毕业于北京师范大学日文系,文学博士。主要从事中日比较文学与译介学研究。现为江西师范大学外国语学院副教授,江西师范大学中国语言文学文学博士后流动站研究员。

目录
目 录
序言/1
Chapter1麦当劳实现最 佳运营的思考方式
01 传递员工守则中没有的价值观/2
02 支撑麦当劳强大的“QSC&V”/7
03 “标准”不执行就没有标准/13
04 具体的行动得到落实,价值观获得传递/19
05 对兼职人员也要重视教育/24
Chapter2“内部的客户”是运营管理的根本
01 在从业人员满意之前先让顾客满意/30
02 培育集体意识的机构/35
03 支撑麦当劳的“三条腿的椅子”/40
04 导向成功的“51∶49”的思维模式/47
05 供应商也是“内部的顾客”/54
06 “内部顾客”所指何人/62
Chapter3让员工“想在这里工作”的五大要素
01 达到“最 好的状态”后开始录用人才/68
02 人才录用机构大大改变了人才的稳定率/74
03 通过入职培训提高“想在这里工作”的热情/78
04 入职30日后的培训着力消除新人的苦恼/84
05 挽留住人才带来企业成本下降/88
Chapter 4从业人员自主工作的培训方法
01 就业动机不再是金钱的3个方法/9602 兼职人员的工作动机管理/102
03 引导进入“心流状态”,实现员工自由成长/109
04 做好“研修”制度也能提升销售额/118
05 上司也必须研修课程/122
06 只有知道“该做什么”,才会遵守规定/129
07 培养按照“白金规则”工作的员工/135
Chapter 5领导人才的培训方法
01 培养储备干部的领导人才培训制度/142
02 领导才能就是“信赖与敬意”/152
03 领导一定要学会“正在倾听”/157
04 留意避免领导的阴影/163
05 不要在做出判断前事先预评判/169
06 如何“评价”决定领导的工作质量/178
07 领导要率先快乐/186
08 当你袒露出诚实的时候,部下才服从领导/191
后记/197

序言
序 言

毋庸置疑,世界上最大的快餐连锁店当属麦当劳公司。在日本,估计没有人会说自己还没有去麦当劳吃过汉堡包吧?那么,一天当中,有多少人会光顾麦当劳的店铺呢?你有想过
这个问题吗?请让我回答你这个问题。截至2012年末,麦当劳在世界各地有34.480家分店,每天要招待6.900万人次的顾客。这个数据已然超过只有5 000万人口的韩国。平均1分钟就要接待47.900位顾客。这一切就发生在全球任意角落的麦当劳店里。
这么一算,一年时间里就有251亿人次顾客在麦当劳消费。为了应对如此庞大数目的顾客人群,麦当劳店里的打工人数也迅速攀升至180万。
但就日本而言,全国的麦当劳店铺数为3.300家,其中的打工员工超过17万人。过去曾在麦当劳有打工经历的人累计高达300万人!这个数字已经超过日本广岛县或者京都府的人口数。
有过海外旅行经验的人都知道,在世界上任何国家和地区,麦当劳都能提供出同样质量的商品,同样水平的服务。
能在世界各国和地区源源不断地提供这种高质量、高水平服务的连锁店,除了麦当劳也是不多见的。而让这些成为可能的,正是麦当劳的员工守则,别无其他。
这些守则中明确写道:“你应该如何去做?”于是乎,任何一家商店,无论是谁在工作,不约而同地提供着相同的商品和服务。
因此,通常认为麦当劳今日的成功得益于其员工行为被彻底地制度化。还有人认为,得益于事无巨细的员工守则,将庞大数目的打工者们的工作行为导向大家所看到的整齐如一。
但是,本书认为这种观点有失偏颇,因为它只看到了麦当劳日常管理的一个方面。
麦当劳从业人员的90%以上都是打工者,甚至有的店铺除了店长外,都是打工人员构成。
尽管如此,他们还是提供了好的商品和服务。这其中的秘诀绝非隐藏在员工的手册当中。所有都有赖于对熟练掌握员工手册的从业人员的管理。
1970年代,麦当劳的员工守则成为众人瞩目的对象,这也促使其他企业纷纷关注作业系统中员工守则的规范化。对麦当劳的员工守则进行彻底研究,在店铺经营方面收到卓越效果的商铺也绝不在少数。
但是实际上的情形是,很多企业还只是停留在模仿麦当劳员工守则表皮的程度,流于浅尝辄止。事实上能够像麦当劳公司那样,持续提供优质商品和服务的企业,在全世界范围内也是少之又少的。
最近,在日本各地相继出现24小时便利店或者饮食连锁店的从业人员在推特等SNS上发表相关问题,这令他们的企业深感苦恼。
这些企业中,其相应的员工守则可谓相当完备,但是仅凭这一点,并不能全部解决打工过程中出现的所有问题。
虽然员工守则的的确确针对很多突发状况规定了如何行动,但是要应对所有的情况,还是无法完全做到。
如果没有一个超越员工守则内容的共通的价值观,以之来培训自己的从业人员的话,所谓的员工守则是无法发挥出真正的效果的。
这正是我从麦当劳的经验中学到的东西。
在麦当劳中,并不是要制造出遵循员工守则的像机器人一样工作的员工,而是要培养在共通的价值观基础上熟练运用员工守则的人才。
在学生时代,我经过8个月的打工经历后,1985年开始在日本麦当劳任职。作为正式职工的25年时间里,我一直在那里工作。
我担任营业部店长那年,运气超乎异常的好,在每平均1个小时里,店铺销售总额达到210万日元的世界纪录。此外,我还在公司内部担任运营策略顾问、商务管理顾问,数年来积累了很多如何运营店铺的经验。
2007年,我的工作发生变动,去汉堡包大学任职。虽然这所学校名为汉堡包大学,但不是要教给大家如何制作汉堡包的方法,而是专门从事培养麦当劳营运人才的内部人才培养机构。我担任副校长,从事企业讲师的培养和管理人员的培训项目开发工作。
在整个过程中,我接触了不计其数的打工人员和公司正式职工。其中很多打工人员凭借自己的主体性,将工作干得有声有色。这种场面比比皆是,我几乎每天都能看到,就在我的周围。
我自己本身也有过愉快的、充实的打工生活经历。很多人原本是抱着赚钱的想法,或者以此为主要目的来麦当劳打工,不久,他们便对自己在麦当劳的工作感到自豪,也对自己的生活充满期待。
这种打工超越了员工守则,凭借自己的主体性进行工作。“我还想继续工作下去”“我想担任管理值班安排的工作”在打工过程中不断出现类似这样的员工心声。
在麦当劳打工的,绝大部分人是因为“离家近”“距离学校近”等理由开始工作的“普通人”。
当然,这与“我想在迪斯尼游乐场工作”之类的,在开始打工之前,因为很高大上的动机、想法相比,还是有很大差异的。这又另当别论。
就普通人而言,在进入麦当劳开始工作的期间,逐渐地充满了干劲。而使得这一切成为可能的,正是超越了员工守则的麦当劳的运营策略。
本书中,作为普通人的打工者如何得以工作得有声有色,实现了高水准的企业运营。本书就对麦当劳的这一运营方法进行介绍。

在很多的职场里,还是无法模仿到像麦当劳的员工守则一样,事无巨细地解决方方面面的问题。但是,要了解麦当劳是如何培养能够熟练运用员工守则的员工的,对于不论是多大规模或者行业的企业而言,无疑都是有着参考价值的。我确信,正是这种培养,才奠定了麦当劳在行业里一枝独秀的瞩目地位。
本书如若能在平日的人才管理实践中,对你有所裨益和启示的话,我将感到无尚幸甚。

铃木健一

文摘
版权页:



一般都认为,麦当劳公司的强项是“员工守则主义”的经营方法。
确实如此。麦当劳公司非常重视按章办事,在全世界的任何店铺都是整齐划一,这和麦当劳的员工守则的完备密切相关。
在麦当劳公司里,常常可以看到类似“严苛的规章是通往成功最短的路径”的话。正是这一点将麦当劳导向了成功,这么说一点也不言过其实。
一位在大学体育联盟长年工作的叫一郎(化名)的运动员说,为了保持最 好的竞技状态,他每日都非常重视体能训练。与此类同,麦当劳公司制定出来的规章制度,也都是为了向顾客提供最优质的商品和服务。他们认为这二者密切相关。
但是,在麦当劳公司工作了26年之后,我却深深感觉到:麦当劳的最强项并非是它的员工守则。
在麦当劳的一个店铺,曾经发生过这样一件事。
我当时主要负责店铺的调班安排。我看着上班安排的计划表,然后安排接下来员工的上班时间。但是刚才还在工作的一位兼职人员,我怎么找都找不到他的影子。
我四处找遍,最终在垃圾场找到了他。“怎么了?你们在这里干什么?”我问他。“有位顾客刚才说自己可能将戒指放在托盘里当垃圾一样扔掉了。所以我们就过来找一下。”这位兼职人员回答道。此时已经过了当日他的工作时间。但是,这位兼职人员却这样回答道:“只要你允许,我就继续寻找下去。客人因为和我讲过话,他觉得我是这里的员工,由我帮助寻找,客人能够放心。”我不由得心生佩服,他的工作态度十分的棒!
还有这样一件事情。
事情发生在我担任代理店长期间。当日已经停止作业,在确认仓库中货物的时候,我发现一种袋装牛奶的数量不够第二日的使用量。就在当时,这种袋装牛奶一日销售量很小,要准确掌握在库数量还是很困难的。
“一般最多也就卖出去8个……”
如果运气好的话,这几个可以满足明天的销售需要。但是,也有一种可能就是客人点餐的时候不够用。
我于是马上做出判断,还是立刻补充上在库存货量为好。但是此时时钟已经指向午夜零点。为了找到有富裕数量的袋装牛奶存货的其他麦当劳店铺,我打了数通电话。
功夫不负有心人,我最终找到了有多余存货的店铺。到那家店铺需要驱车单程30公里。但是,我丝毫没有因此放弃。
当在仓库里放下袋装牛奶后走出自己供职的店铺的时候,时钟已经悄悄走过凌晨三点半。

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