枪杆子赢销:史上最有战斗力的红色智慧.pdf

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书籍描述

编辑推荐
《枪杆子赢销:史上最有战斗力的红色智慧》编辑推荐:指导中国企业走向胜利的,是适应中国国情、契合中国人消费心态的营销战略。以《毛主席语录》为代表的毛泽东思想体系,可以说是中国营销战争的利器,是征服中国市场的商战宝典!而如何活用毛泽东思想,向毛泽东学营销呢?答案尽在《枪杆子赢销——史上最有战斗力的红色智慧》。

作者简介
赵强,美国纳斯达克上市公司董事,格兰仕、婷美、好记星、名人、永业生命素等传奇品牌幕后推手,中国首届十大策划人之一,中国十大营销管理专家之一,中国营销人最高荣誉“金鼎奖”得主。
毕业于中国传媒大学新闻系、电视系,长江商学院首届工商管理硕士,《销售与市场》《中国经营报》高级顾问,清华大学总裁俱乐部专家委员会委员,赵强冠军赢销顾问集团创始人,中国冠军赢销复制系统总教练。
历任婷美集团、广东格兰仕企业(集团)总公司、中山名人电脑科技有限公司、北京百龙绿色科技企业总公司、永业国际董事、总裁、营销总经理、新闻发言人等职务。
著有中国首部长篇商战小说《找不着北》,累计销量超过60万册,并被改编成同名电视连续剧。著有畅销书《离开公司你什么都不是》,3年畅销80万册。
邓天颖,社会学博士,硕士生导师。毕业于南京大学社会学系。香港蓝色能量港健康产业集团董事长,北京智联博爱企业策划有限公司副董事长,南京大学新闻传播学院融合应用传播实验室特聘研究员,澳门科技大学营销学访问学者。

目录
第一章 红色营销:一段被遗忘的征程
第一节 以小搏大见真功:小公司PK大企业
一、发现敌人并向之宣战
二、中国式营销的两个导向
第二节 红军为什么那样“红”
一、改变山河颜色的“品牌传播”运动
二、打造品牌形象
三、新长征路上的“品牌战”
第三节 大海航行靠舵手
一、商业时代的“摩西”
二、“马背上的世界精神”
三、做一个革命型的领袖
四、把营销变成一场“圣战”

第二章 实事求是:中国式营销方法论
第一节 不一样的“商学院”:农民运动讲习所VS黄埔军校
一、黄埔之败:MBA为何培养不出优秀经理人
二、“农民运动讲习所”中的营销培训课
第二节 没有调查,就没有发言权
一、“飞天派”与“落地派”之争
二、营销无专家,关键在调查

第三章 抢位:“农村包围城市”的辩证法
第一节 抢位:中小企业的生存策略
一、抢位法则:生存第一,发展第二
二、边缘突破:做局与破局
三、通路革命:营销空间的战略转移
第二节 尖刀营销:集中优势兵力打歼灭战
一、压强原则:歼灭战的“狼战术”
二、尖刀制胜:二八法则的营销学应用
第三节 答案在人民:中小企业以弱胜强的密码
一、为人民服务:尖刀营销的绝大多数原则
二、“小米加步枪”的动力来源:尖刀营销的情感导向

第四章 民众大联合:红色营销的整合传播策略
第一节 势能营销:抗日战争中的整合传播
一、非常规战争:势能营销的因势利导
二、心理造势:势能营销的“禁忌爆炸原则”
三、统一战线的整合博弈之道
第二节 创造中国式本土广告
一、品牌鸦片:广告发展的“阶段论”
二、实效广告:向革命文艺学习
三、“反对党八股”:中国式广告的创作法则

第五章 营销超限战:以小搏大的品牌革命论
第一节 超限战:不按常理出牌
一、奇正相生的辩证哲学
二、超越一切界线和限度,打响营销超限战
第二节 超限营销的基本形式
一、游击战:打破规则,以变制变
二、道德战:反手为盾,正手为剑
三、狙击战:白刃贴身,终端拦截
四、闪电战:兵贵神速,抢先一步
五、概念战:虚实结合,直指人心
六、传播战:全维接触,超限组合
第三节 “反品牌”与国家营销战略
一、西方的品牌理论不是万能的
二、只有强大的文化,才有强大的经济
三、战争年代靠军队,和平年代靠商队
后记 未来的营销战争注定是一场超限战

序言
中小企业以小搏大的秘密
营销正在成为一种消费社会的文化。加拿大传播学家马歇尔•麦克卢汉曾说:“有史以来第一次,在我们这个时代里,成千上万训练有素的人耗尽自己的全部时间来打入集体的公共头脑。打进去的目的是为了操纵、利用和控制,旨在煽起狂热而不是给人启示。”
[加]马歇尔•麦克卢汉:《机器新娘:工业人的民俗(自序)》,何道宽译,北京:中国人民大学出版社,2004年10月。
打入消费者的“集体公共头脑”听起来有点恐怖,但这就是现代营销的实质。当代营销学早已超越了简单的销售概念,而是把销售上升到了营销战的高度。
营销与战争关系暧昧,绝对不是近几年的事情。事实上,当代营销学的一些基本理论学科,比如说广告学、传播学、市场营销学、公共关系学,都脱胎于两次世界大战。战争的结果让军事家们认识到,赢得战争的关键不在于武器和装备,而在于谋略和对敌我双方心理的把握。当战争进入到白热化的阶段,接下来打的就是心理战。
战争要有想象力,要赢得公众的舆论,要赢得各种力量的支持,并通过一个统一的、高贵的精神象征来动员整个社会,要让战争的情绪和精神渗透到每一个民众的灵魂。因此,“冒险”“忠贞”“牺牲”“爱国”“民族”“正义”等精神符号被提炼出来,并且成为当代企业文化和管理学最早的版本。
营销学将战争的社会动员和攻伐手段引入了当代企业管理之中,并且重新塑造了当代商业传统。
崛起于世界大战中战争形势分析技术的市场调查被誉为当代营销学最伟大的成就之一,消费者行为调查成为一切商战的核心;战争中提炼出来的一些精神品质成为战后世界各国企业文化的理论基础。
美国人阿尔伯特•哈伯德写的《致加西亚的信》一书讲述了美西战争期间一位年轻的中尉安德鲁•罗文作为信使,孤身冒险将情报送给一位从未谋面的加西亚将军的故事,这样一个简单的“送信”故事却成了当代企业管理的“圣经”。“送信”变成了一种具有象征意义的东西,变成了一种忠于职守、承诺、敬业、服从和荣誉的象征。
在新的商业社会中,战时的将军们早已离我们而去,消费者才是真正的决定性力量。无论是战争还是营销,我们所要做的,就是将信息传递给新的“加西亚将军”——消费者。广告和营销是经济社会中的信使,谁能掌握这种力量,谁就掌握了通向胜利的钥匙。
战争中的“绝对意志”同样开启了当代营销学的智慧。美国东北大学的营销学教授阿瑟•霍尔姆斯在二战之时受战争启发总结了营销学的一些基本常识,他说:“对心理学不熟悉的人,以为人类有能力对广告说‘是’或‘不’。这种想法只有一部分正确。一个人只有在游戏的最开始才能拥有决定的权力,而不是最后……如果广告中的文字能够吸引他的注意力,将他牢牢控制住,在他头脑中踢飞一切想法,只留下‘我要买这个’这个念头占据组织有序的情绪顶端,并将所有反对的主意、理解、感受、本能,以及个性全部驱赶出去或者直接扼杀掉,那此时他就不可能说‘不’了!他的意志已经死了。”\[美\]杰克逊•李尔斯:《丰裕的寓言:美国广告文化史》,任海龙译,上海:上海人民出版社,2005年,第168页。
序一中小企业以小搏大的秘密
这条极具暴力思想的陈述揭示了当代营销学的两个战场:一个在竞争性企业之间,一个在消费者的心智之中。正如“定位”理论提出者里斯和特劳特所指出的:“一个公司要想成功,必须面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点,并针对那些弱点发动营销攻势。”\[美\]里斯、特劳特:《营销战》,李正栓等译,北京:中国财政经济出版社,2002年,第4页。认识到营销的本质是一场战争固然是正确的,但是里斯和特劳特试图用“竞争导向”来全面取代“顾客导向”就未免捡了芝麻丢了西瓜。特别是在过剩经济时代,不能片面关注消费者的物质需要,而应看到消费者追求的早已不是产品本身,而是产品所诉诸的种种欲望。
正如本书的作者所说,营销战实际包含了两个转向,一个是“竞争转向”,一个是“消费者心智转向”。而竞争的最后指向都是为了赢得对消费者大脑的操纵权,预见并控制消费者的欲望,并使他们沉湎于消费的幻象中。
而在中国,当前的营销界整体上还处于“冷兵器时代”——以销售为导向的前营销时代,还未完全进入营销时代。而改变现状的唯一动因就是重塑“战争意识”。在“竞争性企业”和“消费者心智”两个战场同时发起战争。
应该说,战争是最好的营销学教材。从中古时代到两次世界大战,从西方到东方,从成吉思汗到拿破仑,源于战争的战略战术等人类思想精髓渗透到了社会文化的各个方面。战争固然是邪恶的,但是我们却无法否认,每一次战争都会带来文化的觉醒与更新。
抛开战争的道德含义不谈,我们看到,从战争中走出来的战略战术思想已经发展成为一门成熟的“竞争科学”,并且融合了政治、商业、文化、意识形态等各个领域的知识储备,远远超出了“战争武器”的狭隘范畴。
事实上,将军事领域的理论与策略转用到商业竞争和人际交往之中早已成为共识。集东方智慧之大成的中国古代谋略经典《孙子兵法》早就成为了众多国内外企业和公司的营销教科书。
《孙子兵法》成书于公元前5世纪,《四库全书》誉之为“百代谈兵之祖”。到了商业社会,《孙子兵法》不但为中国的商界人士所追捧,更引起了东西方商业思想家的兴趣,在营销学界“讲武论道”顿成时尚。
事实上,《孙子兵法》的走红完全是沾了毛泽东的光。国内研究军事以及《孙子兵法》的一些学者指出,西方人重视《孙子兵法》都是因为毛泽东,因为在解放战争时期,蒋介石手下悍将如林、兵强马壮,内有绝对竞争优势,外有以美国为首的资本主义国家支持,却依然败在了毛泽东的手下。在后来的朝鲜战争中,号称世界第一军事强国的美国又亲自领教了毛泽东的厉害。战后,对毛泽东军事思想的研究在国内外都成为热点,并且顺势引发了对中国古代谋略思想的重视。《孙子兵法》能在当代大放异彩,实是借了毛泽东的“势”。
无论是《孙子兵法》还是毛泽东的军事谋略,其思想核心都是辩证法。中国的兵法谋略与哲学相互渗透。而毛泽东的军事学说同样也可以视作中国哲学思想在军事领域的具体应用,它对于中国营销学界同样具有重大的借鉴价值。
我们对战争的兴趣不在于暴力、残酷、死亡和消耗,而在于战略的理性、战术的实用和不战而胜的竞争哲学理念。“存亡之道,不可不察也。”只可惜“秦皇汉武,略输文采;唐宗宋祖,稍逊风骚”,能够走出历史阴霾,将东方谋略智慧演绎到极致,运用到实践之中并取得成功的,古往今来,实则只有毛泽东一人。
中国数个世纪以来发展出的所有战略模式和原则,几乎都能在毛泽东军事思想中找到雏形,而中国式营销的所有理论积累在毛泽东军事思想中都能找到最初的摹本。向毛主席学营销,是中国中小企业崛起的必然选择。
北京壹人壹本信息科技有限公司董事长兼CEO
杜国楹

后记
在当代军事战争中,武器的概念已经发生了转变,那种依靠高新技术武器、昂贵奢华的战争手段逐渐被抛弃。“低成本”和“零伤亡”是验证新式武器有效性的两条标准。当代军事战争不再是军事和技术的马拉松赛跑,而是士气和勇敢、智慧和谋略、战术和战法的较量。
战争没有固定的赛道,而是充满了无数的不确定因素。当电子战、精确武器战、信息战、金融战、贸易战、文化战悄然出现的时候,那些拥有无上杀伤力的核武器反而显得力不从心了。
正如乔良和王湘穗在《超限战》中所提出的,传统战争的思维模式是“有什么武器打什么仗”,这是一种“武器至上”的逻辑;现代战争的思维模式是“打什么仗造什么武器”,这是一种“战法至上”的思想。
在“有什么武器打什么仗”的时代,往往在先有了一种武器之后,才开始形成与之匹配的战法。武器在前,战法随后,武器的演变对战法的演变具有决定性的制约作用。而“打什么仗造什么武器”的军事思维则是立足现有武器,寻找最佳战法,力求找到最能与既定武器相匹配的作战方式,从而使其性能的发挥达到最大值。
在武器市场日益开放,武器供应渠道日益多元,武器选择的余地越来越大的时代,只要破除把武器代次、用途、联结方式固定化的思维惯性,就可能化腐朽为神奇。而如果以为打现代战争就一定要靠先进武器,一味迷信这类武器的神奇作用,反倒会化神奇为腐朽。
乔良和王湘穗认为,所有想用高技术的魔法使传统武器点铁成金、脱胎换骨的愿望,最终会落入无休止消耗有限经费和军备竞赛的高技术陷阱。这就是传统武器发展过程中必然面对的悖论。
当代军事战争中,武器的概念已经超出了军事王国的疆域,一切能够运用于战争行动的手段都可以看作武器。一次人为的股灾、一次电脑病毒的侵入、一次汇率的异动,或是一次在互联网上曝光敌国首脑的绯闻、丑闻等,统统都可被纳入新概念武器之列。
武器日益与人民的生活紧密相连,战场的界限越来越模糊,日益向非军事领域拓展,在社会生活的所有领域和所有方面燃起战火。战争越来越成为政治家、科学家、银行家,乃至传播学家们的事情。
技术兵器和非杀伤性武器在逐渐退出历史的舞台,战法革命的时代已经到来。
毛泽东在《论持久战》中提出:“武器是战争的重要的因素,但不是决定的因素,决定的因素是人不是物。力量对比不但是军力和经济力的对比,而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的。”在战争中,弱势一方与强大的敌人比拼军事技术、开展军备竞赛,不仅不切实际,而且没有必要。要想以低成本取得战争的胜利,就要抛弃狭隘的武器概念,从自己的实力出发,有什么样的武器制定什么样的战法,力求在战法上超越对手,在非军事领域进行全方位狙击。
在20世纪的中国革命中,在毛泽东思想的指引下,中国军队先后打败了武器先进的日本侵略者、国民党军队和美帝国主义,创造了以弱胜强的神话。胜利的根本原因在于,毛泽东超越了“武器至上”的狭隘思维,以超限战击败对手。
毛泽东军事思想所蕴涵的超限战思维同样是指导弱小企业以小博大、以弱胜强的有力武器。在当代营销战争中,决定胜负的关键不是技术、资金和设备,而是品牌资源整合的技巧和手段。我们看到,只要是有意或无意中应用了毛泽东营销思想的中国企业,如华为、奇瑞、力帆、比亚迪、娃哈哈、招商银行……在面对技术先进、实力雄厚的跨国企业时,无不取得了以弱胜强的辉煌战绩。
在营销战争中,人们习惯于依靠积累的财富、资源、大量的“友军”或最新的科技来换取胜利的筹码,但这些武器只是物质和工具上的,真正的营销战争是心理上的,是智力、战法而非营销武器的游戏。而且从某种角度上来说,这些物质或工具上的武器力量随时都可能失去,财富会消失、技术会过时、合作者会抛弃你,而如果你学会了超限营销的艺术,就没有什么力量能够将你的筹码夺走。正如孙子所说:“不可胜在己。”只有先战胜自己,才有可能战胜无所不在的危机,才有可能在物质和工具武器匮乏的情况下依然能够找到克敌制胜的正确解决方案。
营销的意义不在于威胁、摧毁和消耗,而在于理性、实用和不战而胜的理念。营销的目标是要将哲学和竞争、智慧和策略融合为不可战胜的整体,要将营销的战场转向非营销领域——消费者的心中。
在营销战争中,只有深入研究消费者的认知心理,整合与动员消费者的认知资源,才能超越以生产、资本、技术等营销武器为中心的局限,不战而屈人之兵。
正如毛泽东所说:“战争的伟力之最深厚的根源,存在于民众之中。日本敢于欺负我们,主要的原因在于中国民众的无组织状态。克服了这一缺点,就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前,使它像一匹野牛冲入火阵,我们一声唤也要把它吓一大跳,这匹野牛就非烧死不可。”
营销武器的时代已经过去,消费者革命的时代已经到来!
未来的营销战争,注定是一场超限战。
赵强 邓天颖

文摘
第一章红色营销:一段被遗忘的征程
第一节以小搏大见真功:小公司PK大企业
毛泽东军事学说,是以人民的弱小武装战胜其现代装备之强大敌人的军事学说。
——《刘伯承军事文选》第476页
一、发现敌人并向之宣战
任何一段伟大历史的开创都是因为有着优秀的敌人或者对手,有着相对的强者和相对的弱者。强者胜利固然众望所归,但是弱者战胜强者也不乏其例,后者更令人震惊,让历史改写。同样,任何一个伟大的品牌故事的背后都是两三个顶级品牌的生死较量。强势品牌都想永葆霸主地位,而弱势品牌都在为夺得与垄断品牌的决战权而在各自的区域战场搏杀。
企业的核心竞争力是市场竞争力,企业的主战场就是营销大战场。要想成功,首先要发现对手,并向之宣战!
毛泽东在青年时期就坚持世界一切事业和文明“无不起于抵抗决胜”的观点,认为:“河出潼天,因有太华抵抗,而水力益增其奔猛。风回三峡,因有巫为隔,而风力益增其怒号。”“圣人者,抵抗极大之恶而成者也。”《毛泽东早期文稿》,长沙:湖南人民出版社,1990年,第183页。
与强大对手的抗争,同时也会成就伟大的自己。
这是毛泽东的辩证哲学观,也是他的人生观。
这种观念后来体现在他所领导的革命军事斗争中。《湖南农民运动考察报告》中有这样一句话:“革命不是请客吃饭,不是做文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,文质彬彬,那样温良恭俭让。革命是暴动,是一个阶级推翻一个阶级的暴烈行动。”《毛泽东选集》,第一卷,第17页。
1925年12月1日,《革命》半月刊第4期上发表了毛泽东的一篇文章——《社会各阶级的分析》。这篇文章后来成了《毛泽东选集》的开篇之作,改名为《中国社会各阶级的分析》。文章中的第一句话是:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击真正的敌人。”毛泽东在这篇文章中详细阐述了当时中国社会各个阶级成分的构成,明确了谁是革命的拥护者、谁是革命的反对者、谁是革命的妥协者、谁是被革命对象。
此时的国民党与共产党在共产国际的撮合下,还处于国共合作的蜜月时期,共产党党员能以个人身份加入国民党,同时共产党继续保持其独立的存在。毛泽东此时也是与孙中山领导下的国民党联合的热心支持者,并且被选为国民党的组织部长,后来又做了宣传部代理部长,因为他认为为了反对帝国主义,一定要有革命的联合,不能孤军奋战。但是关于革命的同盟军是谁,他和同时期的共产党领导人却有极大的分歧。此时的共产党领袖“陈独秀西装革履,而毛泽东则身穿粗布中式长衫”\[美\]罗斯•特里尔:《毛泽东传》,胡为雄、郑玉臣译,北京:中国人民大学出版社,2006年1月,第81页。。从这个细节就能看出他们的革命价值取向完全不同。
除了毛泽东,恐怕再没有哪一个共产党人认为农民具有革命的能力。但是,毛泽东从农村调查出发,而不是从马克思主义的教条出发,作出了“农民需要一场革命”的判断。在当时,这是一个大胆的结论。直到毛泽东提出革命的成败取决于农民,只有农民才能彻底摧毁颓废的旧中国的时候,马克思的理论才从此坚实地站在了亚洲的大地上。
既然穷人是革命的朋友,那么谁是革命的敌人呢?敌人是各地军阀,是帝国列强,是侵华的日军。共产党根据具体的情况不断发现对手,并通过树立一些抽象的竞争目标,比如“国民大联合”“反对帝国主义”“抗日统一战线”等,树立了自己舆论领袖和道义联盟领导者的地位。
然而,直到国民党撕毁统一战线的协约,对共产党人开始围剿的时候,决定毛泽东命运的真正敌人——蒋介石出现了。
蒋介石与毛泽东苦斗几十年,最终被逼退到台湾,偏安一隅。其实,早在1933年,蒋介石在对红军进行围剿之前,就已经预感到了自己将败于毛泽东之手。
一天,蒋介石在庐山同几位国民党高级将领聊天,其中国民党陆军上将刘建绪问蒋介石:“委员长百年之后,谁能代替你?”蒋介石说:“能代替我的人已被我枪毙了。”这个被枪毙的人指的是邓演达,但蒋介石很快又补充了一句:“不,能代替我的人还有一个活着的。”而这个活着的人指的就是毛泽东。刘秉荣:《民国官场迷信实录》,北京:当代中国出版社,2007年4月。
传闻是否属实,我们已无法确知,但它确实赋予了历史更多的戏剧性色彩。其实,有一点是可以肯定的,那就是蒋介石处处紧逼毛泽东,实际上是将他看成了一个最强劲的对手。
和平固然令人向往,但是竞争才是人类生活的本质。
没有竞争,人类就会安于现状,就会失去创造伟大思想与推动历史的动力;没有竞争,企业就会腐朽僵化,就会丧失创新经营思想与持续发展的活力。
事实上,我们大可不必为竞争而感到恐惧,如果你有一个强大的对手或敌人,你应该感到庆幸,战胜对手与自身崛起是同一过程;如果你没有对手或敌人,那么你所需要做的第一件事情就是为自己确定一个敌人,哪怕是假想敌,并向之宣战。
敌人带来的好处很多,它可以激发我们的斗志,坚定我们的信仰。有了对手,我们才会觉得斗志昂扬。
在近年火爆荧屏的电视剧《亮剑》中,主人公李云龙深受观众喜爱,尤其符合营销人的胃口,我们看到很多营销团队都在产品的广告、招商或企业文化培训中使用了“亮剑”这个词。所有人都觉得李云龙很熟悉,似乎他拨动了我们的文化记忆。其实大家都没意识到,李云龙虽然外表粗犷,但心思细腻,他的行事作风是“彭德怀式”的,而其军事思想却是“毛泽东式”的。毛泽东是中国军队的缔造者,中国军队的军官继承了毛泽东的军事思想丝毫不足为奇。
“亮剑”是对毛泽东“战斗精神”的完美注脚。
剧中李云龙说:“明知是个死,也要宝剑出鞘,这叫亮剑。没这个勇气你就别当剑客。倒在对手剑下算不上丢脸,那叫虽败犹荣。要是不敢亮剑,你以后就别在江湖上混啦。咱独立团不当孬种,鬼子来一个小队咱亮剑,来一个大队也照样亮剑。不亮则已,一亮便凶狠凌厉。倒在对手的剑下不丢人,当军人要有一股气质,就像一个剑客,与对手狭路相逢,就是死也必须亮出宝剑,绝不含糊,死也死在冲锋的阵地上。”
战争就是一次又一次的冲锋过程,而营销就是一次又一次地与高手过招的过程。与“天下第一剑客”过招并不可怕,如果能活下来,即使是失败了,也是“天下第二”;如果活不下来,死后也会成为一座丰碑。20世纪90年代,中式快餐连锁“红高粱”与西式快餐连锁“麦当劳”的对决就是一例。
1995年,乔赢在河南创立了中式快餐连锁品牌“红高粱”,它卖的东西很简单——河南烩面。河南烩面有什么稀奇啊,到郑州的街上走一走,到处都是烩面馆。然而,要不是管理上出了问题,这样一个简单的地方小吃差点成为上市公司。“红高粱”在几乎没有花任何广告费的情况下,被全国几乎所有知名媒体,以及包括美国三大有线电视网在内的国外近百家媒体轮番爆炒。一夜之间,乔赢成了一个让世人关注的“新闻人物”,“红高粱”也成为一个炙手可热的名牌。
乔赢当时靠什么赢的呢?靠的是一句话:“红高粱挑战了麦当劳。”
1995年,“红高粱”开业后仅两个月就迅速在河南走红,迅速在郑州及周围的几个城市,如新乡、许昌、焦作等开设了加盟店。在河南的成功给了乔赢巨大的鼓舞,他决定让“红高粱”走进京城,创建中式快餐连锁品牌。
这一决定几乎没有任何人看好,然而,“红高粱”却在北京打响了,原因就在于一个策划创意——将“红高粱”开在了北京王府井大街,而且就在麦当劳旁边。
在当时的社会环境下,中国老百姓有着强烈的民族精神和民族自尊心,对西方商业品牌有着一定的抵触心理。所以,“红高粱”北京分店开业后迅速引起了媒体的兴趣。1996年3月3日,《北京晚报》头版头条刊登了《红高粱种到王府井》的文章,“红高粱”一下子在北京产生了很大反响。北京电视台的《北京特快》栏目紧接着播出了《红高粱叫板麦当劳》的节目。
节目中有这样一段对话:
记者问:“你认为‘红高粱’凭什么叫板麦当劳,你的优势是什么?”
乔赢答:“我们不能单纯地把两个企业放到一起去比。一个40多年,是全球快餐巨无霸,而另一个才刚刚8个月,像个刚出生的孩子,这是不可比的。然而,如果我们换个角度来看这件事,就会得到新结论:麦当劳是美国两百年文化的产物,而红高粱是中国五千年餐饮文化的产物。另外,它(麦当劳)的主要定位是少年儿童,而红高粱则有全国老百姓的支持。我坚信:所谓‘叫板’,就是你行我也行!你有小朋友,我有小朋友的父母!”
在没有花一分钱广告的情况下,“红高粱”奇怪地点燃了媒体的热情,以至于“红高粱叫板麦当劳”成为了一个热门话题。《芝加哥论坛》刊发了题为《角逐西方竞争,中国试想以地方口味击败麦当劳》的报道,美国CNN电视台也对乔赢进行了专访。
而“红高粱”的生意也迅速火爆起来,开业以后,几乎天天爆棚。老百姓像着了魔似的,“红高粱”门前成群结队,车水马龙。
毫无疑问,“红高粱”在当时的成功源于品牌运作的成功,源于它选择了一个强大的对手——麦当劳这个“天下第一剑客”。其实,所谓的挑战并非真正意义上的挑战,而是一种“品牌借势”的技巧。这就是树立一个强大竞争对手所带来的好处。
借势强势品牌所带来的附加效应,我们称之为“比附效应”,就是借力发力,以竞争对手的品牌为参照系,通过与竞争对手品牌进行竞争,加上媒体的传播,在消费者的心理认知图像中将两个品牌形象捆绑在一起,将其品牌效应转嫁到自身品牌之上,从而提高自身品牌的价值与知名度。
换个比喻性的说法,我们也可以称之为“傍大款方式”,就是变着法子往已经大名鼎鼎的品牌企业上面贴,贴得好则可以借力使力。十年前,茅台酒名气大,不好买,是专供酒,而内蒙古的宁城老窖自称“内蒙古的茅台酒”,虽然宁城老窖跟茅台酒八竿子打不着。这就是借力。
1999年,PDA市场是商务通的天下,几乎形成了“商务通=PDA”的共识,广告语“呼机—手机—商务通,一个都不能少”家喻户晓。
对于市场后进者来说,几乎没有了生存的空间。但是名人掌上电脑却成功地颠覆了商务通的领导地位。名人怎么做的呢?
名人选择了商务通这一最强大的对手,傍着第一品牌打。为了拉近距离,名人采用了贴身肉搏战的策略。
首先,就技术问题进行新闻炒作,主动找茬。因为商务通没有技术,是贴牌产品,而名人有自己的技术,自称比商务通更轻、更快、更小,并且专门召开了一个新闻发布会,公然宣称“向全世界的掌上电脑厂商下战书”。
其次,在推广上想尽办法和商务通拉近距离。名人专往商务通热闹的地方钻,商务通在哪里搞产品推介会,名人就在哪里搞新闻发布会。一句话,黏定你了。在广告上,名人更是紧贴商务通,商务通的广告语是“呼机—手机—商务通,一个都不能少”,名人马上就打出广告“呼机换了—手机换了—掌上电脑也该换了”。商务通虽然光火,却也无可奈何。商务通推出“连笔王”,名人马上推出“智能王”。
最要命的是,名人率先挑起战争,发起“价格战”,宣称PDA市场进入了价格战时代。包括商务通在内的其他厂家一开始抵制,但很快就招架不住,不得不加入了价格战行列。
战争还未结束,名人就在中央电视台的《经济半小时》栏目做了一次公关宣传,通过媒体讲了一个故事,说商务通曾经是名人的代理商。通过这样一个新闻由头告诉消费者,名人应该虚心地向商务通学习营销,名人不会营销,而商务通应该虚心地向名人学习技术,因为商务通没有技术。但是消费者买的不是营销,而是技术。PDA市场的技术含量本来就不高,技术问题一直是商务通的软肋,商务通哪壶不开,名人就故意提哪壶。与此同时,名人还煞有其事地向商务通发出结束价格战的公开信,实际上价格战就是名人挑起的。
结果,名人一夜之间名声大噪,市场占有率超过商务通3%。
锁定第一品牌,就能从众多竞争品牌中脱颖而出,成为第二品牌——至少在消费者看来是这样的。
可见,确立一个强大的竞争对手是我们自身快速成长的不二法门。在市场营销的竞争中,竞争者就是你的敌人,市场与消费者就是要占领的阵地。面对竞争对手,我们必须与之对抗,通过打击对手来发展自己,因为正视敌人才是我们力量的源泉。
强大的对手能够让我们发挥出所有的潜能,对手越强大,战斗的报酬就越丰厚。击败弱小的敌人,不如输给强大的对手,因为即使失败,我们同样可以获得同情和尊重,为下一场战斗赢得舆论。这恐怕就是“亮剑”中除精神含义之外的营销学价值。
此外,在营销战中,一定要明确划出与对手的界线,并将与对手之间的差异加以夸大,这是对自己品牌进行准确定位的最方便也最有效的途径。
毛泽东在《被敌人反对是好事而不是坏事》中说:“对我们来说,一个人,一个党,一个军队,或者一个学校,如若不被敌人反对,那就不好了,那一定是同敌人同流合污了。如若被敌人反对,那就好了,那就证明我们同敌人划清界限了。如若敌人起劲地反对我们,把我们说得一塌糊涂,一无是处,那就更好了,那就证明我们不但同敌人划清了界线,而且证明我们的工作是很有成绩的了。”毛泽东:《被敌人反对是好事而不是坏事》,北京:人民出版社,1975年12月。
与此同时,成熟的品牌都善于利用对手的弱点,将营销道德化,把公众的注意力牵引到对手那些不道德的方面上去,利用对手的空隙组织兵力,迅速发展壮大自己。在对对手的传播攻击中,利用战争的言辞,可以鼓舞士气,提高议价的筹码。
因此,我们着实应该感谢我们的对手,是他们给了我们运作的空间、腾挪的余地。有了对手,我们的营销就有了方向,有了选择,我们可以让他们互相残杀,也可以与其中一方结盟,如此等等。如果没有了对手,我们就无法正确地认识自己,更不知道我们的未来将通向何方。
二、中国式营销的两个导向
毛泽东领导的早期红军队伍在人力、物力和财力上都不充足。“中国红军产生于第一次大革命失败之后,从游击队开始,不但处在中国的反动时期,而且处在世界上反动的资本主义国家在政治上经济上比较稳定的时期。我们的政权是分散而又孤立的山地或僻地的政权,没有任何的外间援助。革命根据地的经济条件和文化条件同国民党区域比较是落后的。革命根据地只有乡村和小城市。其区域开始是非常之小,后来也并不很大。而且根据地是流动不定的:红军没有真正巩固的根据地。红军的数量是少的,红军的武器是差的,红军的粮食被服等物质供给是非常困难的。这个特点和前一个特点是尖锐的对比。红军的战略战术,是在这种尖锐的对比上发生的。”毛泽东:《中国革命战争的战略问题》,《毛泽东选集》第一卷,北京:人民出版社,2006年1月。
美国哈佛大学的汉学家费正清教授在《伟大的中国革命》一书中提出,在1926年中国所面临的革命形势下,毛泽东领导的军队能够崛起有赖于对共产党所扮演的角色和总体革命策略进行了客观的评价和规划:“毛主张:中国革命成功的关键首先在于对农村不同阶级的细致和理智的分析;其次,经过实实在在的工作,确定在一定的革命时期和哪些阶级合作,反对哪些阶级;第三,中共在农村工作中的角色只应该是一个向导者或催化剂,而不是一个全知全能者。党的工作者必须密切考察农民的需求和苦处、希望和畏惧。只有那时,党才能表达农民的要求,团结最大多数,尽可能缩小打击目标……”\[美\]费正清:《伟大的中国革命》,刘尊祺译,北京:世界知识出版社,2001年6月版,第278页。
毛泽东能够取得突破性进展得益于他所进行的翔实的中国社会调研,并写出《社会各阶级的分析》一文。如果把毛泽东领导革命比作企业营销开拓市场,那么,这篇文章便是一篇详细的“市场调研”,文章中对“目标消费群体”进行了精确区分。在残酷的市场竞争中,明确“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人”,这不仅是革命的首要问题,更是中国式营销的首要问题,是关系小公司反抗大企业成败的关键性问题。
确定“朋友”和“敌人”也就是要确定“目标消费者”和“竞争范畴”。对于小公司、创业者,或者市场后来者来说,首先要明确自己是谁,自己现在处于什么位置,将往何处去;其次要确定谁是“目标消费者”,以及谁是“竞争对手”。唯有如此,才能准确地对自身进行定位。在市场营销中,确立商业模式之前,必须对市场进行区隔,对自身进行定位。试图把产品卖给所有的消费者,或者试图占领全部的市场,都是不切实际的。
而“目标消费者”和“竞争范畴”所涉及的都是“营销导向”问题,关系到两个营销战场的开辟。
中国式营销导向的第一条路径是“以消费者的心理认知为导向”。这是毛泽东军事思想中最具革命性的营销学理论基因。传统的营销理念关注的是“4P”4P是指:产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。,关注的是产品的物质形式,关注的是消费者的人口学形式。营销理论界从未关注过营销运动可以从“解剖”消费者的大脑入手。
传统的营销理论认为顾客(消费者)是上帝,而我们认为,顾客(消费者)根本不是上帝,顾客(消费者)的“内心需求”或“内心欲望”才是我们要顶礼膜拜的上帝。“内心需求”或“内心欲望”并不是创造的结果,人的需求或欲望不会改变,只能去探索、去发现、去引导、去满足。
在我们看来,营销所做的工作类似于中国共产党在农村所做的工作。也就是说,营销活动“应该是一个向导者或催化剂”,“必须密切考察农民(消费者)的需求和苦处、希望和畏惧。只有那时,党(营销)才能表达农民(消费者)的要求,团结最大多数,尽可能缩小打击目标……”。
毛泽东后来的“灵魂深处闹革命”的理论来源即在于此。营销的终极目的是要把品牌的理念根植在消费者的骨髓里,将抽象的品牌价值转化成消费者狂热的消费欲望。
中国式营销导向的第二条路径是“以品牌竞争为导向”。毛泽东的崛起有赖于与强大的敌人——蒋介石之间的“品牌战”。在市场主宰者国民党政府的政治疆域中,毛泽东领导的共产党人对市场进行了准确的细分,集中主要精力开辟了适合自己生存与发展的“农村”市场,提出了“农村包围城市”的渠道策略,并最终确立了“为人民服务”的竞争性品牌。
小公司在大企业面前是弱者,中国企业在跨国企业面前也是弱者。而小公司之于大企业,以及中国企业之于国际企业都是市场后进者。对于市场后进者来说,在品质、价格、市场需求都已得到确立的情况下,还要防止同类和替代性产品的侵犯,因此树立竞争观念尤为重要。
全球领先的电器制造商伊莱克斯在进入中国市场时所采取的策略足以说明问题。
20世纪90年代中期,中国家电产业从无到有,成长为中国最成熟的产业之一,以海尔集团、四川长虹、广东科龙等为代表的民族家电企业在市场上占据着绝对的领导地位。在家电领域的冰箱市场中,海尔、容声、新飞、美菱等国产品牌市场占有率超过了80%,而外资的家电品牌,如松下、惠普等则普遍亏损。然而,就是在这样残酷的竞争环境中,伊莱克斯依然作出了进军中国的决定,以为凭借自己的质量品质可以实现他的中国攻略。
1996年伊莱克斯在长沙建立了第一个合资厂——长沙中意冰箱厂。然而由于轻视对竞争对手,一年以后,合资厂亏损达1.5亿元。其实,伊莱克斯虽然是全球500强企业之一,是国际家电企业的领导者,但是对于中国市场来说,他却是一个“市场后进者”,“老大”的姿态让伊莱克斯栽了一个大跟头。
痛定思痛之后,伊莱克斯决定推行中国本土化战略,针对中国家电市场中的领先者发动攻势,并将竞争对手锁定为中国家电第一企业海尔。海尔集团是中国民族企业的骄傲,海尔的营销和服务理念在中国早已深入人心。了解到这一点后,伊莱克斯聪明地打出了“向海尔学习”的口号,不仅消除了中国市场对外资品牌的敌意,还巧妙地将自己置于与第一品牌并列的位置,避开了众多对手的围攻。
事物总是具有两面性,伊利是蒙牛的强劲敌人,但却为蒙牛提供了后发优势,最终令蒙牛虎口脱险,在群雄逐鹿的中国乳业中后来居上;伊莱克斯是中国市场的后进者,但是市场领先者却为其提供了参照系。
对很多小公司来说,后来进入市场并不是一个坏的选择,关键在于如何同当前主宰市场的对手进行竞争。
美国西北大学营销学教授克什曼•克里什纳默特认为,市场后来者的策略取决于三个问题的答案:人力、物力和财力有多么雄厚?能否拿出创新产品?对市场主宰者的产品品质是否了解?
“市场后来者的最好战略是拿出一个同主宰市场者的产品相比具有创新性的产品。不过,如果市场后来者在资金和科研水平上都无法超过产品质量很高的当前主宰者时,它必须集中精力开拓适合它的那块市场。如果这样做,它仍可能赢得丰厚利润,甚至超过市场主宰者。
“虽然市场领先者的优势确实存在,而且看上去好像不可逾越,但这并不意味着后来者将失去所有赢利的机会。只要采取合适的战略,市场后来者可以将不利条件变为有利条件,从而在市场上占有自己的一席之地。”克什曼•克里什纳默特、卡泰什•尚卡尔:《市场竞争:后来者如何居上》,英国《金融时报》,2005年10月19日。
一个拥有相对雄厚的人力、财力和物力,具有创新精神,能够拿出创新性产品,对市场领先者的产品品质有足够了解的小公司,依然能够打败主宰市场的领先品牌。

内容简介
《枪杆子赢销:史上最有战斗力的红色智慧》内容简介:指导中国企业走向胜利的,是适应中国国情、契合中国人消费心态的营销战略,而不是那些西方理论学说等舶来品。以《毛主席语录》为代表的毛泽东思想体系,近年来在世界各地受到追捧。可以说,毛泽东思想是中国营销战争的利器,是征服中国市场的商战宝典!
而如何活用毛泽东思想,向毛泽东学营销呢?《枪杆子赢销:史上最有战斗力的红色智慧》给了我们答案。它从万里长征、农民运动讲习所、“农村包围城市”、民众大联合等方面,解读了毛泽东思想中蕴含的实用营销策略,破解了营销密码,演绎了以小搏大的营销新思维,指出了当今中国中小企业实现突破式增长的崛起之道。
同时,《枪杆子赢销:史上最有战斗力的红色智慧》提出未来的营销战争注定是一场超限战,营销武器的时代已经过去,消费者革命的时代已经到来,企业只有超越一切营销的界限和尺度,才可能快速成长,成为行业黑马。

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