从"为什么"开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则.pdf

从
 

书籍描述

编辑推荐
《从"为什么"开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》:人人都知道自己是“做什么”的;有些人知道自己是“怎么做”的;但只有极少数人知道自己“为什么”要这样做;唯有那些明白“为什么”的人,才是真正的领导者。
苹果凭什么可以在那么多行业里实现创新,并且从未失去这种能力?戴尔也曾尝试推出MP3播放器,却为何没有像戴尔电脑那样广受欢迎?昔日能够有个美国在线的邮箱都是件值得骄傲的事情,可为什么现在仍然用简简单单一个@aol.com的邮箱后缀,却意味着落伍?什么原因竟然令有些人把哈雷机车的标志文在自己身上?西南航空靠什么成为史上盈利最高的航空公司?大陆航空10年内换了10个CEO,两度申请破产保护,贝休恩靠什么让一个亏损6亿美元的企业在短短1年中创造了盈利2.5亿美元的商业奇迹?
企业竞争力是否有优势,生命力是否旺盛取决于管理者是否懂得发挥黄金圈的魔力!
西蒙•斯涅克编著的《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》会让你重新思考你的事业。
伟大的领导者如何感召每个人都行动?只有先问“为什么”,才能拥有别人无法复制的竞争力!
苹果、微软、星巴克、迪斯尼、沃尔玛、大众、本田、丰团、啥雷机车、西南航空等名企创始人思考,行动和沟通的方式竟然和乔布斯完全一样!

媒体推荐
这本《从“为什么”开始》可谓是我近年来读到的最有用、也最有力度的一本书。它写得简单明了,告诉我们领导者应该如何领导别人。我强力推荐这本书!
  ——威廉•尤里《谈判力》合著者 哈佛法学院“谈判项目”创始人之一
《从“为什么”开始》让我热血沸腾。它把我们军队里的做事原则变成了适用于任何组织的通行准则;这其中的道理是共通的。这本书可以带领你到达一个从未梦想过的卓越境界。
  ——查克•霍纳将军 沙漠风暴行动空中部队指挥官
《从“为什么”开始》会让你重新思考你的事业。一本好书,一语中的。这本书肯定能给你启发。
  ——霍华德•帕特南 美国西南航空公司前任CEO,演讲家,《湍流》作者
《从“为什么”开始》透彻而有力地指出,伟大的公司和伟大的领导者究竟有哪些独特之处。有太多领导者(还有作家)想要寻找真诚,可他们都找错了地方。而斯涅克带你直击问题的源头。
  ——波利•拉巴尔 《商业怪杰》合著者
对产品和厂家的忠诚度,取决于客户最真实的情感价值,它存在于买家的头脑中,而不属于卖家。由内而外的“黄金圈”观念的导入,让我们看到了人们在操纵和感召中,因为“天生渴望归属感”的生物本能,会做出自己义无反顾的选择。它颠覆了“产品赢在差异化”的长期说法,提供了新的商业思路和管理思路,令人耳目一新!
  ——吴白莉 拜耳医药保健学习发展总监
操纵的危险在于它的确管用,组织一用再用、欲罢不能,但却显得愈发赢弱。人们的追随,并非受到操纵和蛊惑。只有从“为什么”出发,才能真正确保我们在一开始就把事情做对。
  ——陈奕青 中化管理学院副院长
规律性的“道”,深藏在事物的内核,不问“为什么”,道走不长。本书让我们真正理解“道术合一、通天达地”的内涵。无论个人还是组织,从名义上的领导,到真正的领袖,中间都需要用坦诚内视的“为什么”来填补这一鸿沟。
  ——林琼 北京农商银行人力资源部副总经理兼培训中心主

作者简介
作者:(美国)西蒙•斯涅克 (Simon Sinek) 译者:苏西

西蒙•斯涅克,经常到各大公司为高层领导举办“如何激励员工”的专题讲座。
从五角大楼到联合国,再到好莱坞,斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做演讲,阐释黄金圈的威力。
他为许许多多领导者和组织担任顾问,其中有小企业和创业者,也有像微软这样的大公司,有非营利组织,也有政府和政治家。他的观点也频繁受到各大报章杂志援引。
同时,斯涅克也在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教。不居住在酒店的时候,他住在纽约。

目录
致中国读者的信
权威推荐
亚马逊读者五星级评论
前言 为何要“先问为什么”?

第一个故事:精英与草根的较量
第二个故事:苹果改变生活
第三个故事:马丁·路德·金唤起变革
第一章 一个不会先问“为什么”的世界
第1节 致命的假设
第2节 胡萝卜加大棒
操纵真的管用
操纵的高昂代价
操纵带来的是交易,不是忠诚
别形成操纵依赖症

第二章 发挥黄金圈的感召力
第3节 黄金圈法则
由内而外还是由外而内
我们为什么要这样做?
第4节 人们天生渴望归属感
伟大的领导者是那些相信直觉的人
做决策时,直觉有时比理性更准
第5节 让世界为之疯狂的黄金圈
“为什么”应当清晰明确
“怎么做”要有行事准则
“做什么”要有一致性
思考的正确顺序
操纵和感召的本质差别
做生意就像谈恋爱
凭什么说“我觉得这个决定是对的”

第三章 如何赢得众人追随
第6节 均衡的黄金圈能够培育信任
文化是信任的土壤
寻找认同你的理念的人
“为什么”是成功的发动机
“为什么”带来创新革命
信任,发展的基石
信任对决策的决定性影响
第7节 引爆点是如何引爆的
人们购买的是“为什么”
扩散定律与社会变革

第四章 如何唤起认同者的激情
第8节 先问“为什么”之后,明确“怎么做”
旺盛的精力能鼓舞人,但领袖魅力能感召人
黄金圈与人生道路
黄金圈与组织架构
我有个梦想,而他有个计划
梦想家+实干派=伟大的组织
制造一个响亮的大喇叭:把你的坚定信念说出来
可以重复实现的伟大
第9节 第三步,做什么?

清晰传达你的理念
努力表达差异化价值
第10节 清晰理念的力量
通过理念,唤起共鸣
芹菜测试
通过芹菜测试,你会赢得信任
越过芹菜测试会怎样?

第五章 最大的挑战就是成功
第11节 理念模糊之后
巨人的倒下
金钱买不来成功感
成就VS成功
第12节 如何平稳度过企业断层期
企业文化:传承“为什么”的最佳介质
给“为什么”找到衡量的方法
优秀的继任者:让“为什么”保持鲜活
失去“为什么”,还能做什么?

第六章 探寻“为什么”
第13节 个人理想:企业理念的发端
寻找“为什么”是个发现的过程
忘记了“为什么”的日子
唤起人们的热忱
第14节 用全新的眼光看待竞争
如果你追随自己的理念,别人就会追随你
伟大的组织是那些理念一贯清晰的组织
致谢

序言
让“中国制造”成为人们购买的理由
未来十年内,中国商业面临的最大机遇就是,为“中国制造”这个词语赋予全新的意义。
在当今世界,如果某件产品上贴着“中国制造”的标签,就相当于告诉消费者说,这个生产厂家在制造过程中会追求低成本,或者它的确是个“廉价货”。“中国制造”的当前含义是个于无意中诞生的副产品——这个国家专注于发展经济,而且在一个令美国、日本、欧洲几乎无力与之竞争的层面上展开竞争:价格和数量。
中国的优势在于劳动力、规模化生产以及让美国或欧洲公司难以匹敌的低价。尽管这是个完美又合法的战略,可它是有代价的。很少有人在乎“中国制造”的产品。我所说的“在乎”,不是说人们不喜欢这些东西,而是说大家对这些不像对产自别国的东西那样有感情,好比说意大利。比如,你告诉别人说,你的车子是意大利制造的,你的手袋、家具或衬衫是产自意大利的——单凭“意大利制造”这一条,你和这件产品之间就有了某种关联;比起产自其他地方的产品,这个关联会更牢固一些。
中国的企业完全有能力把“中国制造”赋予全新的含义:用不着担心服务或质量问题,凭着这个标签,就能唤起消费者的购买欲望。
中国企业的机遇就在于,要学会先问“为什么”。
一切从“为什么”出发,不仅能够创造出顾客忠诚度,还能提高生产力、激发创新能力。换句话说,中国的企业不但可以单凭“中国制造”这一条而获得溢价,而且还可以在一个被美、日、德统治的层面上展开竞争——创新力。
这是有先例的。日本就做到了。就在几十年前,“日本制造”这个词还意味着廉价或质量低劣。现在当然今非昔比。感谢索尼这样的公司,如今的“日本制造”成了人们购买的理由。它意味着这件东西品质精美,而且技术先进。
想想看,如果中国能够制造出世界上最创新、最让人爱不释手的产品,并且依然能够规模化大量生产?换句话说,中国将能够在任何一个经济层面、与世界上任何一个经济体展开竞争?
这就是“为什么”的力量。这就是在中国目前面临的机遇中让我着迷的地方。

文摘
版权页:

从"为什么"开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则

苹果跟其他公司不一样,他们是从“我为什么做”来定义自己的,而不是“我是做什么的”。它不是个电脑公司,而是一家不断挑战现状,为个人提供更简单的解决方案的公司。苹果甚至在2007年改变了公司的名字,从苹果电脑改成了苹果,以此反映这个事实:他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说,公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说,公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品,但这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的,而是哲学层面的。
在20世纪70年代末公司创立时,苹果的“为什么”就成型,时至今日,这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品,涉足什么行业,公司的“为什么”依然保留了原样。而且苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。作为电脑公司,他们为个人电脑行业重新制订了方向。作为小型电子设备公司,他们挑战了传统的巨头,比如索尼和飞利浦。作为手机厂商,他们迫使大佬们(摩托罗拉、爱立信、诺基亚)重新检视自己的业务。苹果进入(甚至是统领)了这么多不同的领域,这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。无论苹果做的是什么产品,我们都知道它为什么存在。
对苹果的竞争对手来说,就不是这样了。尽管这些公司都曾经在某段时间清楚地知道他们的“为什么”。他们每个都能成为价值数十亿美元的企业,这正是主要原因之一。可渐渐地,苹果的所有竞争对手都忘记了答案。如今,所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己:我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生,价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起,公司和产品明显变成了无差别的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争,那它就很难实现差异化,也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且,这些举措很花钱,每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争,也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的,它会让你获得长久的成功,让你不会面目模糊地混同在芸芸众生之中。
任何面临差异化难题的公司大多属于无差别的商品,无论他们做的是什么,又是怎么做的。比如说,问问牛奶厂家好了,他们会告诉你各个牛奶品牌之间的确存在差异。可问题是,要理解这些不同,你得是个专家才行。在外行人看来,所有的牛奶都差不多,所以我们分不清谁是谁,把它们叫做无差别的商品。作为回应,企业也是这么做的。无论是B2C还是B2B,当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们没想过“为什么”,而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上头;我们看不出产品之间的区别,因此把它们称为无差别的商品。我们越是认为他们没有差别,他们就越是看重做什么和怎么做,这就变成了恶性循环。可是,只有这些无差别的公司,才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样,用不着去“说服”别人认同自己的价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜加大棒的手段。他们的确与众不同,大家也都心知肚明。他们的一言一行,都是从“为什么”出发的。
仍然有人认为,苹果的独特源自它的营销能力。营销专家会告诉你,苹果售卖的是“生活方式”。那么,为什么这些营销专家没能在其他公司身上把苹果的成功和长青能力复制出来呢?“生活方式”的说法是一种认可,说明有一批拥有特定生活态度的人选择了苹果,把它融入自己的生活。苹果并没有发明这种生活方式,也没有销售它。那些拥有特定生活方式的人会受到某些品牌的吸引,苹果不过是其中之一。生活中,这些人会选择特定的产品或品牌,在某种程度上,我们凭借这些东西来判断他们是什么样的人。他们对用品的选择,体现出他们的“为什么”。只是因为苹果的“为什么”实在太清晰明确了,以至于那些认同苹果理念的人会受到吸引。就像哈雷机车会吸引一批人,普拉达的鞋子又会吸引另一批人一样,是先有生活方式,再有购买选择的。就像产品是公司的“为什么”的体现一样,选择哪个品牌或哪个产品,是个人的“为什么”的体现。
还有些人,甚至包括苹果公司的员工,会说真正让苹果脱颖而出的,是产品的质量。产品质量好当然很重要。不管你的“为什么”有多清楚,多明确,如果你做的东西不行,那一切也就免谈。但公司没必要非得拥有最好的产品不可,质量不错或很好就足够了。更好、最好,这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”,对做决策的人来说,这种比较本身是毫无价值的。
想评价某样东西是不是“更好”,要先回答这个问题:标准是什么?是法拉利的F430跑车更好,还是本田的奥德赛休旅车更好?这要看你买车是为了什么。如果你有个六口之家,那两座的法拉利肯定算不得“更好”。可是,如果你想泡美眉,那本田的休旅车大概就不好了(不过这也要看你想吸引什么样的姑娘了,我也不应该乱做假设)。最先考虑的,肯定是这个产品为什么存在,然后要跟你的购买理由匹配得上。我对本田奥德赛的技术工艺了如指掌,其中有些还真的比法拉利强。而且它的油耗肯定更低。可我不打算说服一个真心想买跑车的人改主意。打心眼儿里热爱法拉利而不是奥德赛的人,更看重的是开车的人,而不是车子的技术工艺。比如说,爱法拉利的人会拿出很多证据来证明自己对车子的感受,而技术只是其中一条。若是让一个性格上偏爱法拉利一切特性和好处的人跟你争论法拉利是不是更好,这肯定不会客观。想想看,为什么绝大多数买法拉利的人甘愿多掏点钱,选到红色车子,买本田奥德赛的人却很可能完全不在乎颜色?
有人会竭力劝你相信,苹果电脑就是比别的电脑更好。我没法跟这些人争论。我只能说,在他们看来,让苹果电脑更胜-一筹的那些特性,符合他们心中理想电脑的标准。想通了这·条,你就会明白,唯有在那些认同苹果理念的人看来,苹果电脑才更好。那些认同苹果的“为什么”的人相信,从客观上来说,苹果电脑就是更好些,想说服他们根本是白费力气。就算手里握着客观的尺子,若是事先没有个公认的评判标准,那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们喜欢的(或不在意的)性能和好处,力图说服对方自己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位,这正是主要原因之一。可是,这些公司的想法建筑在错误的假设上——只能有一方是对的。可是,如果双方都对呢?如果苹果适合这一群人,而PC适合另一群人,该怎么办?这不再是孰好孰坏的问题了,而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前,必须先搞清楚双方的“为什么”。
单纯说某个产品更好(甚至拿出理性的证据做佐证),确实能够激发消:费者的欲望,甚至会促使他们下决心购买,但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望,而不是受到操纵,那他们会自行找出原因,来说明为什么自己买的这个更好。质量好,性能好,这些因素固然重要,可想要仓4造出那种死心塌地的忠诚度,也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样——这些都还不够。激发出忠诚度的,是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。
知道“为什么”,并不是取得成功的唯一途径。但如果你想取得长久的成功,拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性,它就是唯一的途径。如果“为什么”的答案模糊了,要维持公司的成长速度、客户忠诚度和感召力就会困难得多,而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难,是因为操纵手段(而不是感召能力)很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的,但长期看来,它的代价很高。
想想商学院关于铁路的经典案例吧。19世纪末期,铁路系统是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就,甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地,“为什么”的问题似乎不再重要。相反,他们沉溺在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策,把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是,20世纪伊始,一项新科技诞生了:飞机上了天。最终,铁路巨头们全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好?或许他们的行为就会完全不同,或许他们就不会错失良机了,或许,今天这些航空公司的老板就是他们。
这种对比分析提出了一个问题:那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业的,他们如何才能长久存活下去?这么久以来,他们一直在做同一件事,以至于没能力跟新技术竞争,看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子:崭新的科技改变了人们的消费行为,它却没能调整商业模式,适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了,但依然暴露出相同的问题,比如报纸、出版和电视,暂举这三项好了。这些行业,就好比从前的铁路公司,没能想明白自己的价值,眼睁睁地看着顾客投向别人的怀抱,而这些竞争对手从其他行业转过来,服务客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识,他们或许就能看见机会,发明跟iTunes类似的产品,而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。
上述所有案例中,如果能够回归本质,想明白最初的理念和使命,这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争,我们应该做什么?”,而是应该问“我们为什么要这样做?如果用上目前所有的技术手段和市场机会,我们应该做些什么才能把理念体现出来?”别以为这些话都是我说的,这里没有一条是我的首创,它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。

内容简介
《从"为什么"开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》内容简介:为什么有些人的人生方向清楚而坚定,一路朝着成功走去?为什么有些人特别有感召力,让你打心眼儿里认同他,支持他?为什么有些公司的创新精神永不衰竭?为什么有些公司能成为名副其实的行业领袖,拥有无可比拟的影响力,取得更为丰厚的利润?
研究了世界上众多最有影响力的领导者之后,西蒙•斯涅克发现,他们的思维方式、行动方式和沟通方式如出一辙,而且与一般人完全相反。斯涅克把这个规律叫做“黄金圈法则”,运用这个法则,你可以成为真正的领导者——拥有清晰的人生方向,并且赢得他人的衷心认同与坚定追随。在组织中,你可以培养出信任和凝聚力、找到更适合的员工、做出真正创新的产品、拥有强大的市场号召力,并且获得永续的成功。
唯有先想清楚“为什么”,你才能知道该怎么做、做什么。黄金圈法则教我们从本质出发,因为这是一切力量的源头。清晰的“为什么”能启发人们的灵感和热忱,从而让你拥有别人无法复制的竞争力。
在《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》中,斯涅克运用了各行业的真实案例,为你详细解读黄金圈法则的巨大威力。无论是个人、组织、还是企业,都能从中获得领悟和启发。
《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》透彻而有力地指出,伟大的公司和伟大的领导者究竟有哪些独特之处。

购买书籍

当当网购书 京东购书 卓越购书

PDF电子书下载地址

相关书籍

搜索更多