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2021年中国企业财务数字化现状及未来展望

时间:2022-05-26 10:00:01 来源:网友整理 作者:网友

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重磅发布 | 2021中国企业财务数字化现状及未来展望(完整版)

高顿中国未来财务研究院 出品



高顿中国未来财务研究院

前言

面对日益复杂和竞争激烈的市场赛道、突如其来的疫情连锁反应,企业和管理者都在以全新的经营方式让企业在竞争赛道上存活更持久;随着大数据、云计算、人工智能等技术深入到市场环境的各个行业和领域,企业数字化转型和应用也在环境变革中悄然拉开序幕;无论是新兴行业或是传统制造行业,企业都试图运用“数字技术”推动市场和企业的新商业文明革新,进而让企业在数字化管理中破局而生。


同时,也给每个财务组织的管理者和个体均提出了更高的期望和要求,财务人才转型成为当下及未来财务组织需要思考的方向;如何重新定义财务价值?寻找自身角色和价值定位,让数字化管理成为赋能财务价值和职能的利刃。


由高顿中国未来财务研究院发起调研,筛选近千位高顿优质名企会员客户,所得出的关于企业转型变革时代背景下的财务数字化观点和阐述。众行致远,高顿愿与财务管理者共同探讨在数字化时代浪潮里,如何持续穿越变革新周期而开拓创新,为推动中国新商业文明发展而不断奋斗。



高顿中国未来财务研究院

报告方法论

报告一共分为三部分:

数字化赋能未来组织、中国企业数字化转型、全球领先企业行业标杆。


报告内除了通过定量调研科学输出的理论模型,还为行业相关人士甄选标杆企业成功案例,定性走访财务数字化转型先驱企业,进行主题案例研究和经验萃取,为更多的同行提供前瞻的真知灼见,赋能财务人才能力提升和经验汲取。


高顿中国未来财务研究院

报告内容摘要

互联移动技术、大数据计算和人工智能等技术的快速迭代加速了信息获取、处理和分析的速度,也推动了市场环境需要以更高效、精准和多维的方式开展和嫁接市场中的各个参与者。企业作为市场参与者,与市场环境相生相扣,意味着企业需要紧跟需求和技术更替的速度,方能在竞争激烈的市场环境中生存和发展。


参与调研的企业管理者和财务管理者表示,企业推进数字化转型时管理者的初衷均有不同程度的差异,但大部分的管理者及财务高管们认为企业希望基于数字化管理能够由内而外地驱动企业走向更高台阶。


企业数字化可推进业财一体化的建设,但在数据可用性上需要先突破业务数据和财务系统衔接的瓶颈。根据调研发现,46%的财务组织和管理者表示企业内部的业财一体化程度一般,仅部分业务 数据能与财务系统对接;25.8%的被访者表示业财一体化程度较弱,仅业务交易数据能与财务系统对接。


未来,数字化管理将链接企业各个业务中枢、职能中枢和数据中枢,以数据为发力,多维分析、建立量化管理模型,推动企业发展走向新的征程和高度,让企业在全新的数字化时代中完成变革。而财务组织作为数字化运用的核心使用和推动者,对数字化技术及管理,有更多的期待和亟待解决的需求。





与时代并存,与挑战共进。在数字化的浪潮中,中国企业唯有拥抱数字化和应用数字科技,加速企业转型升级,才能应对新常态,提升企业竞争力!


企业数字化是一个里程碑式的革新,非一蹴而就的短线收益投资;在现实情况中,管理者对于技术革新投资有短期目标,希望可视化的投资回报以支撑继续进行数字化,但企业数字化建设过程中管理层也需要长久和定期地根据实际效果和用户反馈进行数字化转型路线的更新和调整,这样才能在未来看到基于数字化建设的商业模式创新。

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2022年1月12日国务院在《“十四五”数字经济发展规划》中明确要引导企业强化数字化思维,提升员工数字技能和数据管理能力,全面系统推动企业包括经营管理在内的数字化转型。

知责任者,大丈夫之始也;行责任者,大丈夫之终也。

很多财务人在2022年年初的时候会问,数字化转型究竟离我们还有多远?

其实从国务院、财政部在2022年开年前后对财务数字化的高频次强调,可以看出2022年财务数字化转型将进入深水区,财务人转型已迫在眉睫!

传统企业、传统行业的财务人想要实现数字化转型的升维蜕变不是一件轻而易举的事情,需要前期大量的数字化学习积累和多年工作经验的沉淀。

今天的案例我们从南方水泥出发,看这条关于绿色、智能、数字化的转型之路,如何让南方水泥不仅做到了做大、做强、做优,让传统水泥行业焕发出数字化蝶变的新气象,也让财务人在数字化转型的过程中,看到自己的成长向高价值端迈进。

从多而分散,到大而集中,南方水泥在2007年以迅雷不及掩耳之势联合重组了了浙江、江西、上海、江苏、安徽等地的数百家水泥和商混企业。在合并之初,由于各公司的企业内部管理千差万别,需要对财务进行统一、标准和规范化的管理。

在这时,南方水泥有限公司的财务部总经理提出了两个财务管理的理念:一个是有效管控——这个是财务传统的职能,南方水泥借助财务信息化技术建立了核算中心,将绝大部分的工厂财务账务处理放在核算中心完成。

另一个是提倡高效服务也就是我们所说的业财融合。业财融合是一个双向的过程,然而在业财融合的进程中,会出现有一些财务人只告诉对方此路不通,让他回去,并没有告诉他这个业务流程要怎样走才能走通,这样业务会以为财务在刁难他,会提出各种千奇百怪的问题,不利于业财融合的推进。

从一家到百家,资金到资金体系,规模到规模效益,如何通过财务数字化管理使企业形成一个统一的有机体,在综合成本上产生效益增值,成为了南方水泥财务部着重思考的问题。

南方水泥有限公司财务部总经理王俊提到,南方水泥和一些能独立自主制定财务政策的企业有一些区别,财务工作、投资决策等都要遵循集团的规定和相关要求,这就要求我们平衡好整个集团和我们自身的财务管理要求。

集团对我们的基本和日常的财务管理没有太多干涉,但是具体的财务会有一些指标,比如去年开始它会考核我们银行账户的数量,还有资金集中度也有要求。

所以从南方水泥来讲,通过借助数字化技术把资金集中这项业务打通,打通之后财务的权限就可以比较顺利的实现了。

南方水泥将资金管理触角前移至业务端,收付款发起均为业务部门,将业务流程与资金流程融合,实现资金业务自动化和会计核算自动化,让财务与业务不再有边界,人人都是财务成为了现实。

从财务人的角度来看,这一系列变化对传统财务会计的角色定位产生了巨大的冲击,引发市场对财务人需求结构的变革,驱动财务人将工作重心从核算转移到管理。这对财务人提出了技能转型的要求,使其面临从财务会计到管理会计转型的挑战。为此,财务人要由普通核算的角色转向综合型管理会计的角色,不仅懂财务、还要懂经营,注重提升参与企业管理的能力。

此外,南方水泥对采购和供应商进行管理时,要负责采购业务的同事融合供应商、采购员和财务控制的角色,实现资金流、票据流、审批流的集成贯通。启用电子签章技术,确保线上对账真实有效,与金税四期高效集成,实现票据流自动化。

从财务部门角度来看,财务由职能部门转变为战略性业务合作伙伴。财务智能化简化了财务管理流程并降低财务管理成本,此时财务管理应该回归本源,推动财务管理和业务运营的一体化,将数字化管理技术和模式贯穿业务流程、运营管控、组织运作等各个层面,真正实现为业务发展与管理决策提供深度的洞察与分析。

通过数字化转型成为“高段位”的财务人一定是从业务中来,到业务中去。财务的身份从以前获取数据、罗列事实、阐述原因作为工作的重点到以给出行动方案、推动变革为工作核心,当下我们正看到转型后的财务人正在向高端价值人才迈进!

参考资料:

《浙江南方水泥:推进业、财、资、税、档全场景数字化》财资一家

《重磅发布!2022年企业财务数字化转型八大趋势》元年研究院

《贾菁:财务数字化转型,从工具到人》财大咖

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